固化流程、任務、工具，讓三流的人做一流的事

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筆者有一個10年前便開始合作至今的客戶， 暫且稱之為“MC公司”。 幾乎每年MC公司都會和我們簽訂一個合同， 專案內容通常都是圍繞著人才引進、人才培養來進行的。 人才引進主要是每年的校招， 人才培養方面的內容每次的合作是會有所區別的， 主要是管理團隊的測評和能力培養、研發團隊的考核激勵及技術等級管理、新入職大學生的能力開發等。

在研發團隊的建設方面， 這些年針對性的開展了一系列工作， 包括研發團隊的職責流程梳理、研發團隊的目標分解、研發團隊的專案考核及專案激勵設計、研發團隊的技術等級體系設計以及配套的薪酬體系設計、研發團隊的工作手冊設計等。

這些內容幾乎涵蓋了研發團隊的組織設計、考核激勵、培訓培養、職業發展、知識積累等多個模組， 如果能夠全部推行起來， 將會形成一套完整的研發團隊激勵與培養系統。

但是， 令筆者感到很遺憾的是， 所有的設計成果僅在短時間內發揮作用， 未能持續有效， 這與MC公司的管理風格、HR基礎有很大關係。 MC公司的老總是一個思維跳躍、前瞻的領導， 他的很多想法都是在不斷變化的， 對某一方面提出的要求也總是有新的高度。 在這種情況下， 公司內的很多工作都是跟著領導的想法變來變去。 當然這種不斷的變化最終是引領公司走向了更好的狀態、更高的平臺， 也是MC公司能夠在行業內做到領先的關鍵。 但是對於公司內部的管理來說， 不斷變化的管理風格使得很多管理制度、流程、手段都得不到持續的貫徹。

而且公司的HR管理也一直都處於相對較弱的狀態， 連換幾任HR經理， HR各項工作的開展都是斷斷續續的狀態。 管理者和員工剛剛適應一種管理模式， 就又要去嘗試另外一種新的模式。 業務上、管理上的不斷變化對部分人員來說是難以承受的， 因此MC公司的人員流動也相對頻繁， 造成了關鍵崗位人才積累的嚴重不足， 這一點在研發團隊更加突出。

MC公司的研發團隊由幾個部門共同構成， 商務部、前期部、產品工程部、工業工程部、供應商管理部， 幾個部門在產品開發過程中所承擔的責任不同， 但是各部門之間的工作銜接至關重要， 直接影響產品開發的效率和品質。 為此， 我們在流程梳理、職責分工、項目考核等方面下了很大功夫，

卻因人員變動頻繁而難以持續推行。 近兩年， MC公司轉移業務方向， 拓展產品線， 產品開發任務呈現逐年翻番的增長態勢。 任務的猛增、新人的補入、新管理者的經驗不足， 使得原本就存在的部門銜接、品質把控、與客戶溝通等方面的問題愈發嚴重。 老總在與我們探討解決方案時， 另闢蹊徑的提出了“用資訊化手段解決人才成長問題”。 在他看來， 人才的培養是需要很長週期的， 而且在MC公司想要保留人才又有很大難度， 事實也證明很多關注點在人本身的解決思路對MC公司都是不適用的， 因此必須將解決問題的焦點從人的身上轉移到資訊系統上來。 老總之所以有此想法， 也是受到下游客戶對公司進行資訊化管理， 及本公司生產部門資訊化系統所發揮作用的啟發。 通過資訊化系統， 公司與客戶對接的各個環節都被固化下來， 在固定的時間， 以固定的表單， 固定的方式進行資訊、資料的傳遞， 上一環節未完成， 下一環節無法繼續。 生產部門的資訊化系統則是實現了從訂單下達到產品發運全過程的資料跟蹤， 任何有許可權的人都可以按時收到相應的報表、報告， 瞭解與自己部門有關的資訊， 及時發現問題、解決問題。

產品開發的過程雖然與生產不同，但是MC公司是為汽車主機廠配套外飾件的，產品開發帶有非常強的流程性，完全可以實現資訊化。通過資訊化系統，將商務、前期、產品工程、工業工程及供應商管理的工作模組化，固化產品開發的模式、流程、表單等，規範每個工作人員的工作內容、工作方式和工作標準。這套系統的開發與應用，使得新入職的員工未經長期培訓，也能按照固化的流程、任務、工作要求和工具表單開展工作。因為固化所以能夠快速掌握，因為固化所以出錯概率降低，減少了人為干擾因素，新人或能力較弱的人也能高品質的完成工作，在短時間內快速提高產品開發的效率。各部門的主管不再需要緊盯專案全過程的各個環節，而是通過資訊系統自動輸出的各類報表、報告及時瞭解各項目的進度，有可能滯後的情況也可以實現預警，提醒主管重點關注。

在筆者做的方案中，資訊化系統的開發以各主機廠的產品開發流程為主體框架，細分每個流程各環節的具體工作任務，並將各任務環節中需要用到的表單、工具範本化。區分總經理、專案組、協作部門各自的操作介面，以實現不同的管理功能。同時將產品開發的立項、預算、計畫、分工、進度跟進、問題解決、工程更改、與客戶及協作部門的資訊交換、經驗總結等功能融入到產品開發的各個流程環節中，實現對產品開發的全流程管理。資訊化系統構建的過程，其實也是對原來職責、流程等內容的梳理和規範，也是對工作方法、工具表單進行再設計的過程，筆者建議MC公司將知識積累和經驗總結融入到系統的各流程環節中，增加工作方法參考模組，將前人的經驗教訓作為後人工作的借鑒，不犯重複性的錯誤，壓縮研發團隊學習成長時間和成本。

另外筆者在幫助MC公司規劃方案時，將對研發團隊的考核也做了同步的設計。通過產品開發系統中的專案進度跟進功能，將所有工作人員的任務完成進度以及反映出的品質等資訊進行提報，在考評模組中與客戶滿意度、領導評價、相關部門評價、360測評等資訊進行整合，由系統出具完整的評價報告，實現對專案人員的綜合量化考評，及時客觀的回饋專案人員工作狀態及工作成效，促進專案人員的自我管理和自我提升。

相比于傳統的專案管理，以及針對研發團隊開展的人才激勵、培養手段，借助資訊化系統加強管理的思路顯然更貼合MC公司的實際，弱化了對員工業務能力的要求，真正實現“用三流的員工做出一流業績”的目標。

大家有好的想法，歡迎在評論區給我留言

作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）

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在筆者做的方案中，資訊化系統的開發以各主機廠的產品開發流程為主體框架，細分每個流程各環節的具體工作任務，並將各任務環節中需要用到的表單、工具範本化。區分總經理、專案組、協作部門各自的操作介面，以實現不同的管理功能。同時將產品開發的立項、預算、計畫、分工、進度跟進、問題解決、工程更改、與客戶及協作部門的資訊交換、經驗總結等功能融入到產品開發的各個流程環節中，實現對產品開發的全流程管理。資訊化系統構建的過程，其實也是對原來職責、流程等內容的梳理和規範，也是對工作方法、工具表單進行再設計的過程，筆者建議MC公司將知識積累和經驗總結融入到系統的各流程環節中，增加工作方法參考模組，將前人的經驗教訓作為後人工作的借鑒，不犯重複性的錯誤，壓縮研發團隊學習成長時間和成本。

另外筆者在幫助MC公司規劃方案時，將對研發團隊的考核也做了同步的設計。通過產品開發系統中的專案進度跟進功能，將所有工作人員的任務完成進度以及反映出的品質等資訊進行提報，在考評模組中與客戶滿意度、領導評價、相關部門評價、360測評等資訊進行整合，由系統出具完整的評價報告，實現對專案人員的綜合量化考評，及時客觀的回饋專案人員工作狀態及工作成效，促進專案人員的自我管理和自我提升。

相比于傳統的專案管理，以及針對研發團隊開展的人才激勵、培養手段，借助資訊化系統加強管理的思路顯然更貼合MC公司的實際，弱化了對員工業務能力的要求，真正實現“用三流的員工做出一流業績”的目標。

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