梳理2017年的「新零售」動作， 大致可分為3類：①實體店體驗化。 零售+餐飲， 零售+科技， 賣點是「新零售」下的「新體驗」；②線上流量線下化。 互聯網巨頭入股永輝、大潤發，
然而， 無人貨架戰略性收緊， 巨頭入局暫無顯效， 盒馬擴張速度遠不如預期。 新零售到底「新」從何來， 還是資本吹來的春風？新零售到底「新」向何處， 還是會在時間中歸於沉寂？
近日， 野草專訪銀河系創投合夥人「蔡景鐘」先生， 詳細講述沃爾瑪， Costco等零售巨頭的演變和選擇， 剖析零售的本質和背後的規律， 辨析中國零售的未來格局， 或許你可以借此看見零售的來處和去向。
1
「會員制」就是20年前的「新零售」
1962年， 沃爾瑪起步於美國阿肯色州的一個小鎮上， 最早的業態就是社區小標超。
同樣的， 沃爾瑪裡有一個業態是「山姆會員店」， 是跟Price Club學的， 當時老山姆去看了這個業態， 發覺十分好玩， 原來零售還可以這麼做， 把倉庫一打開， 只開放給會員。
後來， Price Club演變為現在的Costco， 可見「山姆會員店」和Costco本質上是沒有區別的， 出自同一個基因。
沃爾瑪的核心是經營「商品」， 相對的， 經營「客戶」， 也就是「會員制」的「山姆會員店」， 可以說是沃爾瑪體系裡的異類。
在百分百的會員體系下， 顧客要先交300元的會員費才能買東西， 這背後考驗的是會員對平臺的信任， 也代表平臺對會員的承諾：我的東西是可信賴的， 價格不會有暴利， 品質也可以放心，
後來「山姆會員店」和京東合作， 也是一樣的邏輯， 我賺的是會員費， 商品上的價差是很薄的。 為什麼Costco承諾只收14%的商品利潤？商品的盈利只是去彌補運營費用。
其實90年代「山姆會員店」進入中國時， 最早的承諾是5個點的毛利， 在20年前， 土地便宜、租金便宜、人工便宜， 5個點就夠了。 所以不管是5%還是14%， 邏輯是相通的， 也是可行的。
某種程度上， 「會員制」就是20年前的「新零售」。 它不是簡單的7FRESH， 也不是單純的線下倉儲式， 其核心是會員發自內心的熱愛， 也就是小米講的「粉絲經濟」。 300塊一個會員， 一萬個就是300萬， 實際上， 在深圳生意最好的一家「山姆會員店」， 一年的銷售額已經是20多億。
從社區店， 到百貨、大賣場、購物中心， 一直到現在的會員店、電商、體驗店， 可以發現， 零售的本質沒有改變過， 新零售也未曾打破， 就是用新的技術手段， 用新的環境去更好的滿足客戶的需求。
2
零售B2B服務有巨大機會
2018年， Costco要進中國， 不僅要面臨各式業態的挑戰， 更重要的是， 已經失去了慢慢成長的機會。 Costco在美國做得很好， 來到中國， 它的供應鏈體系卻不是一夜之間能夠搬過來的， 能迅速複製的只有經驗。
其實早在2000年， Costco就有進軍中國的打算， CEO人選都已經找好， 安排在臺灣學習。 可在當時， Costco在美國還有很大的發展空間， 還沒有到逼不得已要去國際化的階段。 用邊際效應去看當時的情況， 同樣的資金， 在美國可以穩妥的把公司做起來，
國際化是一個過程。 當年的困境對於現在的Costco而言， 也是成立的。 到中國做生意， 不是簡單的把一個模式拿過來， 它的商品力， 它的供應鏈體系， 都需要一個很長的磨合期。 基於對客戶需求的洞察， 不斷的去試錯、調整、優化， 做增量， 做積累， 直到供求關係達到平衡。
當然， Costco還有一個機會。 20多年以來， 中國已經被外資培養起一批優秀的供應商。 一個供應鏈體系基本成型， 模式和體系不斷磨合， 才有了今天的盒馬鮮生， 7 FRESH。 它們善於借力， 快速成長， 沒有這個體系很難實現當下的零售擴張速度。
像沃爾瑪原來的供應商， 每一個菜販子， 你把他訓練成一個供應商， 不是那麼容易的。2000年的時候，我們的採購人員去跟每個區域裡送菜的供應商溝通，那個時候正好有「千年蟲」（一種電腦程式故障）的危機，工作人員去關心他們，一個供應商說，我們的菜很乾淨的，沒有千年蟲。
所以那個時候，沒有人懂系統，也沒有資料、效率的概念，沃爾瑪一步一步的培養了人，搭建了體系，並穩定了貨源。
我認為，零售B2B服務還是一個巨大的機會。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家為零售做服務的貨架公司。他認為在零售業，哪家做的好不重要，對賣貨架的人而言，只要你做的好，肯定是誰都會買的。
3
零售的兩大趨勢
過去兩年很有意思，線上線下融合趨勢明顯。永輝、沃爾瑪、京東、蘇寧都拿到了一些互聯網公司的投資，也在供應鏈端反向去完善互聯網體系。
這裡面我觀察到兩個現象。第一，超大型賣場小型化。去靠近社區，而不是去靠近十字路口、新街口，它們會離開這些商業旺地，最貴的地方，跟社區靠近，並做得小一點。
第二，第三代零售商在崛起，何謂第三代呢？沃爾瑪、永輝是屬於第一代。
第二代以家家樂、步步高為代表，區域性明顯，具有一定規模，也有一定歷史，起步稍晚一些。
第三代是現在崛起的一批區域性更小的企業，例如在福州的「冠超市」。它們在夾縫裡殺出來，在第一陣營和第二陣營的大本營裡瘦身擠出來，不會做得很大，貼近社區，生鮮供應能力很強。他們學習的標杆不在國內，直接到國外去學習，到歐洲去學習，歐洲小鎮上是什麼樣的業態，他們就做成什麼樣。德國的標杆就是「ALDI」。
我帶朋友去「冠超市」，到門口他就問我，這是國外的超市嗎？你想像不到這個超市是從平潭，一個小縣城，一個小島，很小的一個島上起步的公司，在福州。
到今天為止，中國的零售格局比前兩年清晰多了。第一，中國和歐洲國家相比，區別在於居住的集中度和分散性。亞洲是一個密集型的區域。這個就決定了在中國，包括電商的線上交易會有很大的市場。
第二是基礎設施，正因為環境密集，傳統的零售業效率不是很高，留下很大的空間給這一撥互聯網公司做強，比如外賣服務、商超配送服務。
如果反過來，互聯網公司晚幾年，這步零售做得很強大了，就像在香港，零售業很密集，但也很方便。我不需要互聯網，到樓下菜市場、超市，生鮮品質都很好，電商的機會還是很少的。
中國的互聯網把零售基礎，特別是物流、支付都做起來了，和其它國家形成了差距。在未來，物流體系有了密度，交付，履約的成本更低的時候，確實線上上會有很大的優勢。
所以我認為，未來的中國零售行業會形成這樣一個格局：
第一，在人口密集的北上廣深，無論是生鮮、日用品，還是3C，電商仍然是一個很大占比的管道。
第二， 在二三線城市，離社區很近的小型店會有比較大的發展空間。
他們離社區非常近，生鮮的能力很強，在當地互聯網的滲透率相對較低，消費習慣偏傳統。大媽去買菜，還是覺得這裡挑一挑，葉子撥一撥，是更靠譜的。
所以那個時候，沒有人懂系統，也沒有資料、效率的概念，沃爾瑪一步一步的培養了人，搭建了體系，並穩定了貨源。
我認為，零售B2B服務還是一個巨大的機會。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家為零售做服務的貨架公司。他認為在零售業，哪家做的好不重要，對賣貨架的人而言，只要你做的好，肯定是誰都會買的。
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零售的兩大趨勢
過去兩年很有意思，線上線下融合趨勢明顯。永輝、沃爾瑪、京東、蘇寧都拿到了一些互聯網公司的投資，也在供應鏈端反向去完善互聯網體系。
這裡面我觀察到兩個現象。第一，超大型賣場小型化。去靠近社區，而不是去靠近十字路口、新街口，它們會離開這些商業旺地，最貴的地方，跟社區靠近，並做得小一點。
第二，第三代零售商在崛起，何謂第三代呢？沃爾瑪、永輝是屬於第一代。
第二代以家家樂、步步高為代表，區域性明顯，具有一定規模，也有一定歷史，起步稍晚一些。
第三代是現在崛起的一批區域性更小的企業，例如在福州的「冠超市」。它們在夾縫裡殺出來，在第一陣營和第二陣營的大本營裡瘦身擠出來，不會做得很大，貼近社區，生鮮供應能力很強。他們學習的標杆不在國內，直接到國外去學習，到歐洲去學習，歐洲小鎮上是什麼樣的業態，他們就做成什麼樣。德國的標杆就是「ALDI」。
我帶朋友去「冠超市」，到門口他就問我，這是國外的超市嗎？你想像不到這個超市是從平潭，一個小縣城，一個小島，很小的一個島上起步的公司，在福州。
到今天為止，中國的零售格局比前兩年清晰多了。第一，中國和歐洲國家相比，區別在於居住的集中度和分散性。亞洲是一個密集型的區域。這個就決定了在中國，包括電商的線上交易會有很大的市場。
第二是基礎設施，正因為環境密集，傳統的零售業效率不是很高，留下很大的空間給這一撥互聯網公司做強，比如外賣服務、商超配送服務。
如果反過來，互聯網公司晚幾年，這步零售做得很強大了，就像在香港，零售業很密集，但也很方便。我不需要互聯網，到樓下菜市場、超市，生鮮品質都很好，電商的機會還是很少的。
中國的互聯網把零售基礎，特別是物流、支付都做起來了，和其它國家形成了差距。在未來，物流體系有了密度，交付，履約的成本更低的時候，確實線上上會有很大的優勢。
所以我認為，未來的中國零售行業會形成這樣一個格局：
第一，在人口密集的北上廣深，無論是生鮮、日用品，還是3C，電商仍然是一個很大占比的管道。
第二， 在二三線城市，離社區很近的小型店會有比較大的發展空間。
他們離社區非常近，生鮮的能力很強，在當地互聯網的滲透率相對較低，消費習慣偏傳統。大媽去買菜，還是覺得這裡挑一挑，葉子撥一撥，是更靠譜的。