調整經營策略+智慧化手段運用

新光百貨有限公司總經理胡利萍。

2017

廣州商業展望系列

第002期

與廣州的幾個主流商圈相比， 新光百貨兩家門店所在的地理位置都沒有優勢。 然而就線上下商業整體仍在艱難前行的大環境下， 2 0 16年下半年， 其兩家店平均利潤完成率接近10 0 %， 今年更是定下了合併利潤增長33%的目標。

保持進取， 不怕付學費

新光百貨有限公司總經理胡利萍接受南都記者專訪時表示， 為了應對市場的挑戰，

新光百貨做了三件大事：關閉虧損店， 試點百貨購物中心化， 以及對老店進行一系列調整。

2010年， 新光百貨啟動異地拓展的發展模式， 於2012年在南海開店。 而正是從那個時候起， 商業形勢發生轉變， 傳統商業開始受到電商的強烈衝擊。 2014年公司果斷做出調整， 關閉南海店， 同時接手海珠店。 而後者正是新光從純百貨向百貨購物中心化方向推進的一個試點。 “我們一直保持了進取的態度， 哪怕為此付出了學費。 但在這個過程中， 也找到了適合我們的項目。 ”胡利萍說， 摸准了方向後， 新光百貨開始積極嘗試業態調整。

海珠店定位為購物中心， 因此引進了多業態的組合， 包括快時尚、珠寶、兒童業態。 未來還會增加兒童教育、兒童遊樂及兒童社區服務，

如理髮專案。 “海珠店在我們拿下第二年就實現了盈虧平衡， 第三年盈利。 ”

與此同時， 老店的業態調整力度也非常大。 高峰期， 康王店的零售業態面積是2萬平方米， 而現在， 4000平方米的面積已經拿出來做了茶點、餐飲業態， 另外還增加了兒童教育項目：“我們把百貨的低坪品類全部調出去， 增加體驗性的業態。 ”通過經營定位的調整、業態的補充， 康王店鞏固了市場份額， 海珠店也加速了向社區購物中心化的試點。

勇於創新， 敢革自己的命

相比海珠店， 康王店經營年頭久， 其面臨的市場挑戰也更大。 “這兩年， 我們能看到這家店的衰退 ， 也 感 覺 到 一 些 隱憂———硬體老化、客戶群老齡化， 新生代很難導入。 ”

新光百貨最初是靠價格遊戲，

玩出了一些花樣。 “比如在全館舉行買100送100的活動。 只要一推出來， 保證有很多人來， 有些街坊甚至是拿著計算器來算帳。 ”而當這些招數都不管用的時候， 新光百貨決定在價格策略上動刀子， 這對於企業而言， 無疑是主動革自己的命。 “思路是把大而全的行銷， 變成碎片化的行銷。 從會員的喜好去分析， 試點精准行銷。 ”比如去年的雙11， 在3天裡， 康王店每天選出3個品牌， 舉行消費送11倍積分的活動。 從以往的大力度打折變成送積分， 會員不但欣然接受， 而且還非常買帳。 “第一天， 賽諾品牌就差不多做了15萬元的銷售額。 ”送的積分， 新光百貨會返利給消費者， 可以馬上兌現。 “我們承擔積分成本， 廠家承擔一定的價格， 不臨時拉高定價。 ”由於每次選的都是歷年受消費者喜歡的品牌， 因此積分導流效果非常好。

碎片化的節點行銷， 讓新光百貨實現了一年365天， 天天都可以聚客。 “歸根到底是我們改變了思路。 以前經營商品， 而現在是經營用戶。 ”

智慧化手段， 提升傳統百貨技能

除了經營策略的調整， 新光百貨也在軟體智慧化方面下功夫：上線了會員精准化行銷、自動化溝通的系統， 在整個廣州商業領域都比較超前。 另外還強化了C R M標籤功能， 上線了聯營單品管理系統。 特別是最後一項， 為新光百貨提供了更廣泛的優化空間， 讓它有能力進行費用結構的調整。 去年年底上線後， 新光百貨削弱了中央收銀功能， 將此業務全部轉到櫃檯。 “這樣一改， 我們就少了30個收銀員。 更重要的是，為顧客提供了便捷的結算體驗。”

采寫：南都記者 伊曉霞

圖片由受訪者提供

“ 把大而全的行銷，變成碎片化的行銷。從會員的喜好去分析，試點精准行銷。”

———新光百貨有限公司總經理胡利萍

更重要的是，為顧客提供了便捷的結算體驗。”

采寫：南都記者 伊曉霞

圖片由受訪者提供

“ 把大而全的行銷，變成碎片化的行銷。從會員的喜好去分析，試點精准行銷。”

———新光百貨有限公司總經理胡利萍