萬達集團董事長王健林每年在萬達集團年會上發表的年度工作總結，
字字珠璣，
都是由王健林親自撰寫，
而不是由其他工作人員代筆，
因此備受外界關注。
2017年， 經歷了諸多風波， 也承受了諸多磨難， 是萬達集團發展歷史上不平凡的一年， 王健林在2017年年會上的工作總結更是引人矚目。
就在1月20日， 萬達集團2017年年會在哈爾濱的萬達城召開， 王健林如約做了年度工作總結。 2017年， 面對風波與磨難， 王健林一直低調從事， 但在這次工作總結中， 他用扎實的經營業績回應了外界對萬達的一切非議與質疑。
一、王健林如何看待剛剛過去的萬達2017年
2017年，
萬達商業轉讓文旅專案和酒店資產，
受其影響，
萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。
萬達集團以成本計資產7000億元，
同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，
國外資產占比7%。
為什麼專門提這個資料？去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，
資料證明完全不符合事實。
2017年萬達集團收入2273.7億元， 完成計畫的113%， 同比減少10.8%。 減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內， 加上2016年底我們把萬達旅業資產注入一個投資企業， 接近200億的旅遊收入沒有計入今年報表。 如果考慮旅遊收入變化的影響， 儘管2017年萬達集團轉讓了大量資產， 收入同比只下降1.1%。 淨利潤完成年目標的114%， 同比基本持平， 說明收入含金量不錯。
商業地產收入1125.4億元， 完成年計畫的104.1%， 同比減少21%；租金收入255.2億元， 完成年計畫的101.4%， 同比增長30.3%；新開店數占總開業店數的21%， 其中還有24個輕資產專案萬達只分成部分租金， 而總租金增長30.3%， 說明老的開業店內生租金增長比例至少兩位數， 也就是說萬達即使不開新店， 租金也較高增長。 租金收繳率101%， 連續12年創造租金收繳率99.5%以上的世界行業紀錄。 新開業廣場49個， 萬達茂1個， 萬達旅遊小鎮1個。 其中開業輕資產廣場24個， 這是一個很不錯的成績；開業重資產廣場26個， 新增持有物業面積329.6萬平方米， 扣除轉讓文旅項目、酒店減少的幾百萬平方米持有物業面積， 萬達累計持有物業面積3151.1萬平方米。 萬達仍然是世界規模最大的不動產企業。
萬達廣場總客流31.9億人次， 同比增長28.1%。 新開業店數增長21%， 其中許多店下半年才開業， 而客流增長28.1%， 這是一個有力的證據， 說明萬達廣場老店客流同比也在增長。 房地產收入831.7億元， 完成年計畫的104%， 同比減少23.7%， 主要因為轉讓文旅項目減少房地產收入。
文化集團收入637.8億元，
影視集團收入532億元， 完成年計畫98.5%， 同比增長35.9%。 2016年影視集團計畫收入目標為540億元。 影視集團有點遺憾， 去年能完成淨利潤目標的114%， 但收入比目標差1.5%， 如果再稍微努力一點就好了， 我說的是整個影視集團含海外公司收入差一點， 不過國內公司還是完成了年度目標。 體育集團收入71.8億元， 完成年計畫的104.3%， 同比增長12.3%；文旅集團收入19.5億元， 完成年計畫的139.5%。 寶貝王集團收入14.4億元， 完成年計畫的97%， 同比增長176%。
金融集團收入321.2億元， 完成年計畫的125.5%， 這裡我要特別提一句， 金融集團淨利潤完成年計畫的1961%， 創萬達完成計畫指標的歷史紀錄。
網路科技集團收入58.6億元， 完成年計畫的90.1%。
集團其它公司收入130.7億元， 平均完成年計畫的106%。
萬達集團2017年如果把轉讓文旅項目的收入和注入其它公司的旅遊收入算上， 同比增長可以達到兩位數。
二、王健林如何看待萬達在2017年的轉型
1、服務業收入占絕大多數。 萬達集團2017年收入中， 服務業收入占比63.4%， 同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今後還會繼續提高。服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高於萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。
2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。
3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。
萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有一個資本化程式。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成，這是我們力推的模式。輕資產戰略提出一年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。當然也不完全是發展中心功勞，相當多專案是商管和專案系統説明促成的。這47個廣場，萬達不出一分錢，收益相當於投資持有16個廣場，16個廣場如果自己投資最少需要200億元。更重要的是，2017年北京、上海、廣州、成都、天津、重慶等一線城市都有萬達輕資產項目開業或簽約，如果不是輕資產，這些城市自己投資持有很難獲得項目，這說明萬達廣場品牌價值和投資者信任度。
4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅專案、酒店資產轉讓協定，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元。對於這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。
而作為2017年萬達最具重量級和影響力的與融創、富力之間的交易，至今仍為各家媒體所津津樂道，對此，王健林特別做了較為深入的解釋：
第一、什麼叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麼價格，賣的是什麼價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。
第二、萬達廣場本身是非常重的資產。過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅遊專案需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年淨增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去杠杆、降負債，這樣加杠杆、逆勢而為是不科學的。
第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤，所以，我們決定把重資產的文旅專案和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。
第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的衝擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計畫。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。
三、王健林如何看待集團最看好的文化產業佈局
1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家，新增螢幕1585塊；累計開業影城1551家，螢幕數15932塊，全球市場佔有率和影響力進一步擴大。特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國並不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業裡，但萬達影城單屏收入是國內平均水準1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把會員人數突破2億。
2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，淨利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批准、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡迴賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡迴賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。
3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，淨利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委託管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以後，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。
4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那麼一兩家，也不願意到中國來。我們討論要不要自己幹，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊幹。一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。
寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前一年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個遊樂型公司，那就錯了。
四、王健林如何看待萬達在企業管理上的情況
1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業專案，結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅專案，時間跨度5年，超百億投資，由於我們的管理能力，加上與築雲軟體相結合，也做到預決算一致，這是萬達執行力和科技管理的成果。
2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來後，有人說憑什麼萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大於他自己幹100%。萬達廣場輕資產標準範本、工程管理軟體研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水準的兩倍，這就可以解釋為什麼萬達分30%租金還有那麼多企業上門合作。
3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。
4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關係129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。
五、王健林為2018年的萬達立下了怎樣的目標？
2018年萬達集團計畫收入2479億元。
商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網科集團暫不安排收入計畫，上半年內因與世界級網路巨頭戰略合作，待落地再安排。
集團其它收入92.8億元。
最後王健林對於萬達成立30周年的一點看法
今年是萬達成立30周年，古人雲“三十而立”。國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的一年。萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年我們會在節儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統領導，今年都能夠完成目標，實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。
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最農控股董事長藍翔自最農公社創辦以來，以天下健康為己任，從事有良心、有道德和堅持的新農業事業。以互聯網+農業+金融+小鎮的方式，以大旅遊、大健康、大農業、大資料為主題，以農業迪士尼樂園為核心，通過線上、線下整合農業產業鏈的資源，打造中國農業第一平臺。
同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今後還會繼續提高。服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高於萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。
3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。
萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人，其中還有一個資本化程式。合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成後租金三七分成，這是我們力推的模式。輕資產戰略提出一年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。當然也不完全是發展中心功勞，相當多專案是商管和專案系統説明促成的。這47個廣場，萬達不出一分錢，收益相當於投資持有16個廣場，16個廣場如果自己投資最少需要200億元。更重要的是，2017年北京、上海、廣州、成都、天津、重慶等一線城市都有萬達輕資產項目開業或簽約，如果不是輕資產，這些城市自己投資持有很難獲得項目，這說明萬達廣場品牌價值和投資者信任度。
4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅專案、酒店資產轉讓協定，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元。對於這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。
而作為2017年萬達最具重量級和影響力的與融創、富力之間的交易，至今仍為各家媒體所津津樂道，對此，王健林特別做了較為深入的解釋：
第一、什麼叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麼價格，賣的是什麼價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。
第二、萬達廣場本身是非常重的資產。過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅遊專案需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年淨增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去杠杆、降負債，這樣加杠杆、逆勢而為是不科學的。
第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤，所以，我們決定把重資產的文旅專案和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。
第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的衝擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計畫。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。
三、王健林如何看待集團最看好的文化產業佈局
1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家，新增螢幕1585塊；累計開業影城1551家，螢幕數15932塊，全球市場佔有率和影響力進一步擴大。特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國並不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業裡，但萬達影城單屏收入是國內平均水準1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把會員人數突破2億。
2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，淨利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批准、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡迴賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡迴賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。
3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，淨利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委託管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以後，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。
4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那麼一兩家，也不願意到中國來。我們討論要不要自己幹，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊幹。一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。
寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前一年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個遊樂型公司，那就錯了。
四、王健林如何看待萬達在企業管理上的情況
1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業專案，結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅專案，時間跨度5年，超百億投資，由於我們的管理能力，加上與築雲軟體相結合，也做到預決算一致，這是萬達執行力和科技管理的成果。
2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來後，有人說憑什麼萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大於他自己幹100%。萬達廣場輕資產標準範本、工程管理軟體研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水準的兩倍，這就可以解釋為什麼萬達分30%租金還有那麼多企業上門合作。
3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。
4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關係129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。
五、王健林為2018年的萬達立下了怎樣的目標？
2018年萬達集團計畫收入2479億元。
商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網科集團暫不安排收入計畫，上半年內因與世界級網路巨頭戰略合作，待落地再安排。
集團其它收入92.8億元。
最後王健林對於萬達成立30周年的一點看法
今年是萬達成立30周年，古人雲“三十而立”。國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的一年。萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年我們會在節儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統領導，今年都能夠完成目標，實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。
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最農控股董事長藍翔自最農公社創辦以來，以天下健康為己任，從事有良心、有道德和堅持的新農業事業。以互聯網+農業+金融+小鎮的方式，以大旅遊、大健康、大農業、大資料為主題，以農業迪士尼樂園為核心，通過線上、線下整合農業產業鏈的資源，打造中國農業第一平臺。