經濟觀察報 記者 馮慶豔 閆媛媛 “對於個人來說， 你把你的命運和國家經濟方向結合起來， 把你和行業的發展趨勢結合起來，
從1996年入職華為從事通信設備銷售工作至今， 李開新經歷了中國經濟上世紀70、80年代開啟的改革開放， 也經歷了隨著改革開放大潮發展的通信行業， 更是隨著時代沉浮的手機行業興起反覆運算的親歷者。
“賣手機就像賣海鮮， ”“手機企業沒有餓死的， 只有撐死的， ”在手機行業摸爬滾打多年的李開新， 對如今的手機行業特性有著自己獨到的見解。 他1992年從西安理工大學畢業， 學習機械專業的自己， 先是自學通信知識進入當時還不怎麼有名的華為， 2004年華為有了做手機的想法，
這是李開新步入通信手機行業的第22個年頭。 李開新眼裡， 中國手機市場經過了小靈通繁榮衰敗、功能機時期摩托羅拉等外國品牌稱霸後淡出、智能機時期華為等國產機的崛起等， 他見到了太多的興衰， 也有了自己獨特的判斷。
“手機企業沒有餓死的”
“自我造血， 養活自己”。 360手機總裁李開新在近日的媒體溝通會上表示。 當時他宣佈， 360手機2017年出貨量達500萬台， 與2016年持平。 並且真正實現了盈虧平衡。
李開新會上透露， 360董事長周鴻禕給2017年360手機的表現打了80分。
李開新表示， 360手機在整個集團裡的位置還是比較重的， 但目前可能還需再成長兩三年，
李開新用自己在華為做手機時舉例。 “當時我們做了一款CDMA的手機， 跟諾基亞一款手機外觀上比較接近。 ”而擁有直板功能的諾基亞手機已經在市場上賣了兩年， 市場零售價1200左右， 而為了使消費者願意掏多少錢願意買華為的手機， 華為CDMA的最終定價為800元。
“這就是新進入者必然要面臨的問題， 當然華為已經過了這個階段了。 那時候面臨的這個問題。 就是我們現在也需要面對的。 ”李開新坦言。
與華為當時需要面臨的諾基亞、摩托羅拉等國外競爭商家不同， 360手機需要面對的是國產手機的各大品牌。
而找准均衡點是這場持久戰的關鍵。 在李開新看來沒有一家手機品牌是餓死的， 很多是要求太高， 盲目的追求一個過高的目標所導致的。 超出了自己公司整體的實力後就會造成了大問題。
之前周鴻禕曾提議學習小米做MIX， 在思考360手機的位置和狀況之後， 李開新直接就向周鴻禕講清楚原因， 周鴻禕便否決了這個提議。
相對于華為、小米這樣的公司來說， 在研發資源有限的情況下， 360做手機更加需要找到均衡點。 “一千塊錢的機器做三款， 我如果只做一款， 一款手機能賣100萬台， 並不是我做三款就能賣300萬台， 做三款可能稍微多一點， 但肯定不是一個累加的關係， 這時要告訴大家怎麼找均衡點。 ”李開新說。
做為新進者， 李開新也在思考如何打造自己的與眾不同。 而這需要抓住競爭核心， 整個團隊對產品聚焦。 “我覺得核心就是滿足重度的互聯網用戶， 這和集團的戰略是匹配的， 和我未來的方向， 和我產品特性， 綜合能力是匹配的， 那就瞄著這個來做。 ”
李開新告訴經濟觀察報記者， 現在研發團隊有四五百人， 而為了把一個產品做精， 一般一個專案就需要80-100人的團隊。而他們把自己競爭核心人群放在了重度的互聯網用戶。
“我們最大的精力重點是要放在N系列這個系列上，因為這個系列已經得到市場認可了，而且對於我們來說，最合適的用戶是一個重度的互聯網用戶。”李開新解釋說，重度的互聯網用戶可能不是特別有錢，但是又願意嘗試新東西，對手機性能的要求就很高，為了性能願意損失一些品牌的訴求，而這些都和360的N系列是比較切合的。
“我跟老周也講要能耐得住寂寞，不要看今年差距那麼多，明年差距那麼多，不要夢想一步到位，那是不可能的，我們逐步往上走，中國市場足夠大，容納得下我們。”在李開新看來，單一的一個品牌一統天下是不可能的，消費者選擇本來就是多樣的，而且消費者是善變的。
穩健的往上走，不犯錯誤，耐得住寂寞，是這個新進者的成熟表現，而帶領360手機前進的李開新對上大學的兒子強調道，要跟隨時代的脈搏選擇好的行業，做到脫穎而出也要做到居安思危。
“賣手機就像賣海鮮”
“華為如今成為了國產手機品牌的老大，但並非外界所想的快速崛起，它也經歷了一個較長的漸進式的過程，華為從2004年開始有了做手機的想法，在2005年左右開始切入這個領域，至今也有十三、四年了。”李開新告訴經濟觀察報。
李開新1992年大學畢業後，被分配到了一家國企性質的軍工廠，而後因所在的團隊創新未得到很好的重視和回報，年輕氣盛的李開新便憤而離職，在深圳一個朋友那裡做研發，流蕩一年，後來回到了蘭州。
一次機緣巧合，李開新在老婆拿來的一份報紙中發現了華為的招聘資訊，“我老婆拿來的那份報紙上，一個蘭州大學的校辦工廠招聘研發人員，也是我老婆推薦給我的，但是我發現，在這個招聘旁邊，報紙的中縫裡，非常小的一個‘豆腐塊’，華為在招聘銷售員。”李開新回憶進入華為的經歷時說。
當時華為在全國來說並不怎麼有名氣，但在深圳呆過一年的李開新知道華為的實力，“那年是1996年，華為在深圳已小有名氣了，他當年的銷售收入已有26億元了，所以我選擇進華為做銷售員，而沒有到這家離家近的企業做研發。”李開新說。
華為除了給李開新帶來經濟能力外，讓李開新覺得彌足珍貴的是，務實和真誠，這是華為注入他身體血液裡的特質，而這種特質也帶到了360手機，這家有著濃厚互聯網氛圍的公司。“對方關心的，我關心的，雙方如何找到互相的切合點，我會先去考量這一點，”李開新強調這才是長久合作的基礎。
賣手機是To C的生意，李開新稱，“華為講以客戶為中心，市場需求為導向，這是華為成功的關鍵，我非常認同，也將這一點帶到360手機的管理中。”
在李開新看來，賣手機和設備不一樣，賣設備是一個B2B的生意，中國通信設備競爭對手也就幾家，就一個項目而言所要面對的就一個客戶，儘管這個客戶決策裡有不同的部門，但也就是五六個崗位、五六個部門。
“你和你的競爭對手包括競品、價格、服務相比，無非讓客戶選一個他最合適的。但賣手機不一樣，賣手機是To C的生意，儘管早前華為賣手機通過運營商以後再賣給用戶，但還要考慮到每一個用戶，因為手機不是運營商買過去自己用，他是要賣出去，讓每一個消費者用。”李開新說。
對於李開新來說，To C要解決的問題複雜度要高很多。不再是一兩個運營商認可的事情，而是需要消費者認同。“這涉及到品牌，用戶體驗，外觀，包括性價比等等。你如何讓更多的消費者接受你，認識你。”
手機反覆運算非常快。這也是李開新所說，賣手機跟賣海鮮一樣的道理。“做手機以後發現做銷售這才是真正做銷售，你要全環節考慮，而且手機一般都要提前8-10個月做產品規劃，就要想我8個月、10個月以後應該上什麼產品。否則上市後已經過時了，就等於你的手機上市即變成庫存。”
這種特性對決策者來說也是很大的考驗。“研發說產品需8個月，前端銷售告訴你8個月出來這個產品沒有競爭力了，你得往前趕一趕，提前一個月或者半個月行不行，就要協調，哪些可以做調整，哪些需要誰去做讓步做妥協的。”
這是李開新目前工作的日常，去權衡各個部門之間的利益，進行協調。“比生鮮的好處就是它運輸途中不會變質”。與在華為的工作相比，李開新表示現在360的工作更辛苦。在他看來，360在手機領域是一個新進者，正在爬雪山過草地的一個階段。
一般一個專案就需要80-100人的團隊。而他們把自己競爭核心人群放在了重度的互聯網用戶。“我們最大的精力重點是要放在N系列這個系列上，因為這個系列已經得到市場認可了，而且對於我們來說，最合適的用戶是一個重度的互聯網用戶。”李開新解釋說，重度的互聯網用戶可能不是特別有錢，但是又願意嘗試新東西，對手機性能的要求就很高，為了性能願意損失一些品牌的訴求，而這些都和360的N系列是比較切合的。
“我跟老周也講要能耐得住寂寞，不要看今年差距那麼多，明年差距那麼多，不要夢想一步到位，那是不可能的，我們逐步往上走，中國市場足夠大，容納得下我們。”在李開新看來，單一的一個品牌一統天下是不可能的，消費者選擇本來就是多樣的，而且消費者是善變的。
穩健的往上走，不犯錯誤，耐得住寂寞，是這個新進者的成熟表現，而帶領360手機前進的李開新對上大學的兒子強調道，要跟隨時代的脈搏選擇好的行業，做到脫穎而出也要做到居安思危。
“賣手機就像賣海鮮”
“華為如今成為了國產手機品牌的老大，但並非外界所想的快速崛起，它也經歷了一個較長的漸進式的過程，華為從2004年開始有了做手機的想法，在2005年左右開始切入這個領域，至今也有十三、四年了。”李開新告訴經濟觀察報。
李開新1992年大學畢業後，被分配到了一家國企性質的軍工廠，而後因所在的團隊創新未得到很好的重視和回報，年輕氣盛的李開新便憤而離職，在深圳一個朋友那裡做研發，流蕩一年，後來回到了蘭州。
一次機緣巧合，李開新在老婆拿來的一份報紙中發現了華為的招聘資訊，“我老婆拿來的那份報紙上，一個蘭州大學的校辦工廠招聘研發人員，也是我老婆推薦給我的，但是我發現，在這個招聘旁邊，報紙的中縫裡，非常小的一個‘豆腐塊’，華為在招聘銷售員。”李開新回憶進入華為的經歷時說。
當時華為在全國來說並不怎麼有名氣，但在深圳呆過一年的李開新知道華為的實力，“那年是1996年，華為在深圳已小有名氣了，他當年的銷售收入已有26億元了，所以我選擇進華為做銷售員，而沒有到這家離家近的企業做研發。”李開新說。
華為除了給李開新帶來經濟能力外，讓李開新覺得彌足珍貴的是，務實和真誠，這是華為注入他身體血液裡的特質，而這種特質也帶到了360手機，這家有著濃厚互聯網氛圍的公司。“對方關心的，我關心的，雙方如何找到互相的切合點，我會先去考量這一點，”李開新強調這才是長久合作的基礎。
賣手機是To C的生意，李開新稱，“華為講以客戶為中心，市場需求為導向，這是華為成功的關鍵，我非常認同，也將這一點帶到360手機的管理中。”
在李開新看來，賣手機和設備不一樣，賣設備是一個B2B的生意，中國通信設備競爭對手也就幾家，就一個項目而言所要面對的就一個客戶，儘管這個客戶決策裡有不同的部門，但也就是五六個崗位、五六個部門。
“你和你的競爭對手包括競品、價格、服務相比，無非讓客戶選一個他最合適的。但賣手機不一樣，賣手機是To C的生意，儘管早前華為賣手機通過運營商以後再賣給用戶，但還要考慮到每一個用戶，因為手機不是運營商買過去自己用，他是要賣出去，讓每一個消費者用。”李開新說。
對於李開新來說，To C要解決的問題複雜度要高很多。不再是一兩個運營商認可的事情，而是需要消費者認同。“這涉及到品牌，用戶體驗，外觀，包括性價比等等。你如何讓更多的消費者接受你，認識你。”
手機反覆運算非常快。這也是李開新所說，賣手機跟賣海鮮一樣的道理。“做手機以後發現做銷售這才是真正做銷售，你要全環節考慮，而且手機一般都要提前8-10個月做產品規劃，就要想我8個月、10個月以後應該上什麼產品。否則上市後已經過時了，就等於你的手機上市即變成庫存。”
這種特性對決策者來說也是很大的考驗。“研發說產品需8個月，前端銷售告訴你8個月出來這個產品沒有競爭力了，你得往前趕一趕，提前一個月或者半個月行不行，就要協調，哪些可以做調整，哪些需要誰去做讓步做妥協的。”
這是李開新目前工作的日常，去權衡各個部門之間的利益，進行協調。“比生鮮的好處就是它運輸途中不會變質”。與在華為的工作相比，李開新表示現在360的工作更辛苦。在他看來，360在手機領域是一個新進者，正在爬雪山過草地的一個階段。