編譯：IT桔子 一笑
大多數人想到創始人、CEO 時， 腦子裡都有一個具體的形象。 坐在辦公室角落的老闆， 站在桌子後面， 望著窗外的城市。
作者在過去十年裡， 創立了兩家初創企業， 並且都成功退出， 目前是一名投資了 30 多家初創企業的天使投資人， 也是一名企業家， 得以瞭解了不同創始人的方式所帶來的成功和挑戰。
創始人並不是總是要去負責所有的事情， 事實恰恰相反。 你日常參與的事情越多， 你就越難擴大規模， 公司也很難成功。 創業者早期一般都是全棧， 行銷、前端、後臺、銷售、HR 等都得自己來， 每個崗位慢慢招人、將自己的時間釋放出來做更有意義的事。 作為創始人 / CEO，
以下是我的經驗：
1、先擔任某個職位， 再招聘適合的人
最優秀的創始人/CEO 都是多面手。 他們的價值不是來自精通單一的事情。 而來自能夠相當好地執行一系列事情， 然後有意識地找到比他們更好的人來接管這些責任， 從而讓他們轉到下一個最重要的角色， 進行下一次最重要的招聘。
忘掉自負心：任何一個職位， 你都應該在公司內部找到比你更擅長的人， 而且這是一件好事。 （如果你真的找不到， 那你應該擔任這一職位， 想想是不是有人比你更適合擔當 CEO）
有人把 CEO 的職責比作是管弦樂隊的指揮， 但是在創業公司中， 你其實更像是搶座位遊戲的指揮：創始人別無選擇，
當我和 Wayne Chang 在 2012 年 創建 Crashlytics 時， 就採用了這樣的做法。 Crashlytics 是一家移動應用崩潰報告服務公司， 2013 年被 Twitter 收購， 2017 年又被穀歌收購， 從推出之日起， 我們的規模迅速擴大， 第一年將產品覆蓋了 3 億部 iPhone。 今天， Crashlytics 運營設備超過 30 億。 然而， 最開始的時候， 我的工作並不是領導一整個工程師隊伍或者銷售團隊。 當時 Crashlytics 只是一個創業想法， 這意味著我的全職工作是寫代碼和驗證產品。
2、招人幫助你進行招聘
如果你完成了上述的流程， 很快就會遇到個人能力無法滿足公司發展需求的階段。
當我在 Crashlytics 工程師團隊人數達到六人時， 我發現我幾乎把所有的時間都花在了招聘上。 我發佈招聘需求， 安排面試， 並且承擔著一個本可以由別人做得更高效的角色。 應該讓專業的人做專業的事。
正如我的聯合創始人 Wayne 所說， 這意味著要重新評估我們的「構建順序」， 考慮選擇如何投資， 以保持繼續增長， 以及我們應該為未來招聘什麼樣的人。
所以我們聘請了一位全職招聘人員。
大多數創業公司在後期階段才招聘全職的招聘人員， 但從我們的角度來看， 這是巨大的機會成本。 我在篩選候選人簡歷上花的時間越多， 花在確定市場路線、應對下一個重大挑戰的時間就越少。 而且這是行之有效的，HR 比我們做的更好，我們在五個月內將團隊擴大了三倍。
3、自上而下的資訊共用，而非自上而下的決策
作為創始人/CEO，你處在一個跨職位，跨技能，跨市場和跨客戶群的位置，這也是你的一個優勢。你不一定比你的團隊更強，但你肯定比你的團隊有更多的公司整體背景資訊，如何利用這一優勢來強化團隊？我喜歡將企業的組織架構顛倒過來，員工不向我報告，我向他們報告。他們需要哪些東西才能成功的做好自己的工作？公司整體的背景資訊很重要，從中瞭解需推動哪些資源，或者什麼時候做。
如果這一點做的好，你將大大增強你的團隊能力：他們將能夠做出正確的決策，優先處理重要事項，而不需要什麼事都由你去推進。與此同時，你的能力也將得到提升：有更多的時間專注於前瞻性的戰略和風險，而不是淹沒在日常事務中。
作為創始人，公司所有關鍵決策中，應該只有 10 ％（或更少）是你決定的。
事實上，如果必須由你做決定，這可能意味著你在其他方面做的比較失敗：
●你還沒有填補某個具體崗位的職責。
●你在這一崗位用錯了人。
●你在這一崗位的用人資歷不夠。
●你沒有將足夠的背景資訊共用給他們。
●你沒有明確界定他們的責任範圍。
●你沒有賦予他們自主做出決定的權利。
創始人/CEO 最應該具備的的技能之一就是尊重人才。我瞭解很多創始人不願意放權、或者擔心別人控制部分業務，事必躬親，因而苦苦掙扎。
如果你不確定自己的團隊是多麼的自給自足，那麼問問自己，你一天有多少次讓其他人做決定？如「這個決定我會交給 Sarah 去做」或者「這個由 Tom 來決定」等等。這表明你尊重團隊，你相信他們做出的決定。這表明你已經把合適的人放在了合適的崗位中。你越早學會放權讓團隊自己作決定，越早給予他們作出正確決定的背景資訊，你就能越快地從日常工作中解脫出來。
總而言之，許多創始人不知道他們最終的目標就是讓自己完全不需要參與公司的日常運作。
這聽上去是違背常識的，但相信我，公司的每一個職位，都會有比你更強的人。你應該樂於招聘那些比你更聰明，更專業的人。他們是最終將為你提供時間（和空間）來引導公司取得成功的因素。當然，具有諷刺意味的是，作為創始人，你永遠不可能完全脫離業務運營。在不斷嘗試從不同角色中「解放」的過程中，公司將持續成長。隨著發展，新的責任和挑戰將會出現，你將不得不去找新的人才接管新的職責。一旦你停止尋找替代的人選，固定在某個角色的時候，公司就開始停滯不前了，所以永遠不要停下來。
END
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