文/梁傑民 億歐專欄作者
今年是改革開放的第40個年頭。 40年來， 民營企業走上了舞臺的中心， 進而走向國際中心， 回溯尋源， 改革開放總設計師的很多金句依然浮現於腦海，
1984年， 在大裁軍的背景下， 任正非復員轉業， 南下深圳。 他在辭職申請上寫到：“我一生最大的榮幸就是趕上了改革開放的歷史機遇， 是小平同志的思想引導中國走上了初步的市場經濟， 我也趕上了一個好時代， 有幸搭上了這條船， 於1987年自謀出路， 才創辦了華為公司， 隨著主流到今天。 ”
1987年， 任正非拿著籌來的21000元創立華為公司， 1988年任華為公司總裁。 2016年8月， 全國工商聯發佈“中國民營企業500強”榜單，
總要有人第一個試， 才能開拓新路
1995年， 華為在中國國內的市場已初具規模， 銷售額達到20億元， 成功推出的C&C08數位程式控制交換機， 其容量和功能接近國際先進水準。 因此， 任正非認為進入國際市場的時機成熟了。
當時華為要開拓海外市場談何容易， 既沒管道， 也沒經驗， 甚至不知道從何入手， 不知道能否成功。 華為當時唯一擁有的國外合作夥伴就是外國供應商， 然而， 這些供應商是華為的上游廠家， 是零部件供應商， 不是通信設備整機廠商。 但他們來自國際市場， 熟悉國際市場的運作規律， 因此華為與這些供應商聯絡， 想通過他們找到國際市場上的銷售管道。 經過努力， 1996年3月， 香港和記電信項目是華為獲得的第一份來自海外市場的合同， 金額高達3600萬美元， 是華為有史以來最大的一筆訂單。
掌握新技術， 要學習更要創新
1979年以前， 任正非幾乎沒看過國外的書籍， 他的世界級公司的思維哪兒來的？為什麼他會變成徹頭徹尾改良的企業家？那是向西方、向美國學來的。 華為早期的文獻叫《赴美考察散記》， 從這個文獻中可以看到， 任正非是怎樣在訪問美國時得到啟發的。
任正非保持著他的好習慣， 把這次訪問美國的感想寫了一篇文章：《向美國人民學習什麼》。 華為高層從美國回來後， 在1998年幹了兩件事情：第一件事情， 頒佈了階段性檔《華為公司基本法》， 基本法的要點就是要華為走向一條職業化發展道路， 擺脫企業對企業家的過度依賴；第二， 引進IBM顧問， 使華為走向了按照國際的規範來研發銷售產品的一條道路。
要創造環境， 讓拔尖的人脫穎而出
2017年8月， 任正非在諾亞方舟實驗室使能工程部成立的會上發表了講話， 他談到， “對人才的開放性， 成就了美國今天的強大， 華為要向美國學習。 要破格提拔優秀人才， 要敢於吸收全世界的優秀人才。 ”這一句就已經闡明了華為“人才為本”的用人理念。
怎樣才能吸引全世界的人才？任正非提出了具體的打算，“要向美國學習。在加拿大蒙特利爾這些人工智慧專家集中的地方，我們還可以再擴大一些規模，把人才都吸引進來，培養一支我們的科學家隊伍。我們在理論基礎上構建應用，在使能工程部提供實戰實習、戰略性培訓。”這一句話似乎在向外界傳達“華為將進一步擴大規模，知人善用，唯才是舉。”雖然沒有明說，但也是向全世界的優秀人才伸出了橄欖枝，只要有才，華為就能給個平臺。
科學技術是第一生產力
據國際智慧財產權局統計，華為是中國目前申請專利最多的單位，年度申請量突破3000件，目前已擁有專利申請量1.4萬餘件，並在中國、美國、印度、瑞典和俄羅斯等地建立了研究所。
挖掘背後的原因，華為每年將不少於銷售額10%的資金投入研發，長期注重智慧財產權的積累和保護。通過自主研發，華為不斷推出擁有自主智慧財產權的產品和解決方案，這是其10多年來其持續發展的源泉。
華為近10年來累計投入研發費用約3130億元，僅在2016年，就投入研發經費764億元，占銷售收入14.6%，在歐洲申請專利數量達2390件，相當於每3.6小時就產生1個專利，從事研發人員達8萬人，全球研發中心15個，每兩個華為人中就有1個從事研發。
另一方面，高學歷是推動型因素，華為現有員工平均年齡27歲，超過95%擁有大學本科以上學歷，70%擁有碩士以上學位，還有數千名博士、博士後，48%是高級研發人員。
改革是一場自我革命
2016年8月15日，任正非內部講話表示：華為三十年的“大限”就要到了。任正非稱，華為要想不死重獲新生，等待華為的就是一場大的改革，涉及組織、結構、人才等諸多方面。任正非在講話中提議成立戰略預備隊，“加強組織的血液迴圈”，通過結構改革來實現未來華為運作方式的轉變。
改革和建設都要走自己的路
華為的成功源於堅定走自己的道路，在股權結構上，華為堅持不上市。而不上市，不等於沒有股份。華為98.6%的股份都分給了員工，造就了近6萬人的股東，任正非是華為的創始人，他自己只是佔有1.4%的股份。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。把股份留給最應該得到的人，把股份變成內部發展的最大激勵機制，把公司的純利潤變成激勵17萬人的創造力，做為技術進步的推動力，這是華為的秘密武器。
40年過去了，改革開放、實事求是的理念已經滲透于企業成長發展的血液中，正引領著中國企業和中國企業家，將改革開放的精神，在實踐中傳承。
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怎樣才能吸引全世界的人才？任正非提出了具體的打算，“要向美國學習。在加拿大蒙特利爾這些人工智慧專家集中的地方，我們還可以再擴大一些規模，把人才都吸引進來，培養一支我們的科學家隊伍。我們在理論基礎上構建應用，在使能工程部提供實戰實習、戰略性培訓。”這一句話似乎在向外界傳達“華為將進一步擴大規模，知人善用，唯才是舉。”雖然沒有明說，但也是向全世界的優秀人才伸出了橄欖枝，只要有才，華為就能給個平臺。
科學技術是第一生產力
據國際智慧財產權局統計，華為是中國目前申請專利最多的單位，年度申請量突破3000件，目前已擁有專利申請量1.4萬餘件，並在中國、美國、印度、瑞典和俄羅斯等地建立了研究所。
挖掘背後的原因，華為每年將不少於銷售額10%的資金投入研發，長期注重智慧財產權的積累和保護。通過自主研發，華為不斷推出擁有自主智慧財產權的產品和解決方案，這是其10多年來其持續發展的源泉。
華為近10年來累計投入研發費用約3130億元，僅在2016年，就投入研發經費764億元，占銷售收入14.6%，在歐洲申請專利數量達2390件，相當於每3.6小時就產生1個專利，從事研發人員達8萬人，全球研發中心15個，每兩個華為人中就有1個從事研發。
另一方面，高學歷是推動型因素，華為現有員工平均年齡27歲，超過95%擁有大學本科以上學歷，70%擁有碩士以上學位，還有數千名博士、博士後，48%是高級研發人員。
改革是一場自我革命
2016年8月15日，任正非內部講話表示：華為三十年的“大限”就要到了。任正非稱，華為要想不死重獲新生，等待華為的就是一場大的改革，涉及組織、結構、人才等諸多方面。任正非在講話中提議成立戰略預備隊，“加強組織的血液迴圈”，通過結構改革來實現未來華為運作方式的轉變。
改革和建設都要走自己的路
華為的成功源於堅定走自己的道路，在股權結構上，華為堅持不上市。而不上市，不等於沒有股份。華為98.6%的股份都分給了員工，造就了近6萬人的股東，任正非是華為的創始人，他自己只是佔有1.4%的股份。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。把股份留給最應該得到的人，把股份變成內部發展的最大激勵機制，把公司的純利潤變成激勵17萬人的創造力，做為技術進步的推動力，這是華為的秘密武器。
40年過去了，改革開放、實事求是的理念已經滲透于企業成長發展的血液中，正引領著中國企業和中國企業家，將改革開放的精神，在實踐中傳承。
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