【聽楊姐說】
“快過年了， 貨車幫黨委已經給兄弟們備好了年貨， 下周開始， 兄弟們經過貴陽可以來園區拿年貨， 或者是在附近， 隨時分享位置， 我們把年貨給大家送過來， 一點香腸臘肉， 東西不多， 這是咱們貨車幫黨委對大家的一點心意。 ”1月18日， 貨車幫黨委副書記張萌在“貨車幫第一流動黨支部”通知。
其實她更想拉著那幫整天跑長途的貨車司機們一起吃頓“殺豬飯”。 這讓那些苦哈哈的司機們都非常高興。 事實上， 張萌更加計畫著， 貨車幫的公司年會也把這些司機們請來一起過。
就在張萌醞釀著她的殺豬飯的時候， 一項股權激勵計畫正在貨車幫內部落地。 作為一家奮鬥了十年的創業公司， 在經歷了與運滿滿合併之後， 這只是貨車幫在爆發式成長中一路狂奔的一個足印。
然而並沒有很多人認為激勵政策是這家公司近兩年能夠快速切入無數新型業務的根本原因——在貨車幫，
“貴州發展大資料這幾年， 家鄉發生了很大變化。 貴州孵化的貨車幫已經成了獨角獸公司， 手上全國貨車司機的大資料是BAT都沒有的。 這些大資料未來能夠做很多事， 有巨大的想像空間。 ”當年的貴州省高考榜眼王炳植辭去了待遇豐厚的知名國企工作， 加盟貨車幫：“這些大資料能夠改變幾千萬人的生活並且改變十萬億級市場的生態——例如未來的貨車幫可以做中國公路能源供應者， 可以將行業的低效環節改造為高效；可以做更精准的智慧物流匹配；可以做卡車的無人駕駛、充電樁……”。
走了又回來的廖凱體驗更加深刻。 眼看著自己曾經戰鬥過的公司發展如此迅猛，
是的， 如果你問究竟是什麼讓貨車幫能夠在短短的兩三年裡就能如此爆發：ETC髮卡量超過120萬張， 日充值額超1.36億， 油單月GMV超1.5億， 服務數百萬貨車司機， 成為中國以互聯網整合公路物流的獨角獸公司， 那麼貨車幫人力資源副總裁朱傑林一定會強調一個最重要的因素：“人”！
因為在貨車幫看來， “人”才是一個公司最重要的， 人在事成， 人去事空！
兄弟文化
接觸貨車幫時間越長， 你會發現， 這家公司的員工要“文”能講大資料、區塊鏈和人工智慧， 要“武”則能和汗流浹背的司機們喝酒猜拳一個鍋裡吃飯。
沒錯， 這似乎正是貨車幫想要的。
相對于外企精英文化下難記的英文名、阿裡人江湖文化下的武俠花名， 貨車幫選擇了一個他們認為更適合公司內部和貨車司機們的“兄弟文化”——沒有“總”， 只有“哥”“姐”和兄弟。
2017年下半年， 貨車幫內部掀起了一個“去總”的運動：所有管理層都不能叫“X總”， 而是要以“哥”“姐”或者這個人自己喜歡的名字來稱呼。
貨車幫CEO羅鵬親自帶頭， 無論在公司內部還是在各個司機群裡， 人們都開始叫他“羅哥”、“鵬哥”。 不僅羅鵬如此， 貨車幫上下亦然。 CSO劉顯付成了“顯哥”， CTO唐天廣成了“泰哥”， 朱傑林也成了“林哥”。
或許其他公司是永遠無法理解這一聲“哥”對貨車幫有多重要：
對內， 它消除的是管理層與基層員工之間的距離感，
貨車幫和運滿滿剛合併那段時間， 不少員工會主動給鵬哥發微信、發郵件。
很多貨車司機都知道， 有什麼問題可以去貨車司機的大群裡直接找鵬哥， 當然， 也可以找對應的一線服務人員， 因為不論是哪個“哥”， 都會盡最大努力來説明他們解決問題。
這讓貨車幫與貨車司機之間， 也慢慢成為一種“兄弟”：2017年年底， 一位司機師傅在晚上十二點撥通了貨車幫一名市場部員工的電話， 他的ETC卡出了點問題，下不了高速。這名員工立即開自己的車跑了20公里去給司機處理。再例如2017年底東北大雪，貨車幫的員工給困在高速上的貨車司機送吃的……
大雪時，貨車幫的員工給困在高速上的貨車司機送食品和水
貨車幫“兄弟文化”的最大效果，就是得到司機們真情的回報。
貨車幫有位女員工剛休完產假就恢復工作，每天要哺乳好幾次。沒想到她開始上班後，老客戶都知道她剛做完月子，就把資料傳給她，等她辦理完，司機們開車到她家樓下取。一些司機還鼓動自己的哥們都在她這裡辦理，有的師傅專門從周邊縣城跑過來取ETC卡和充值寶……就這樣，在孩子哺乳期間，她竟然每天都能超額完成任務。
“正是兄弟文化讓公司高層能夠得到最真實的回饋——去‘總’之後公司儘量“去層級化”。剛剛在中國物流發展驅動者年會上領取了“物流十佳雇主獎”的貨車幫人力資源副總裁朱傑林告訴楊姐：“人不是靠管出來的，而是靠夢想的激發、驅動，氛圍的營造。”
留人不如留心
在貨車幫，成長或許是一件你想不快都不行的事。
從市場運營到現在的貨車事業部副總經理，邵宇經歷了飛速的跳躍。事實上，2016年5月加盟貨車幫擔任4個片區的區域銷售經理，到成為區域業績第一，他只用了3個月。2017年初，貨車幫組建銷售運營部的時候，邵宇自薦成為管理20個區域的銷售運營負責人。短短兩年，邵宇就從市場做到了運營，又升到事業部管理層。
而作為離開又回來的員工，廖凱亦感受頗深。
他是2015年就加入貨車幫的早期員工，天南地北地打市場，後來做到了大區經理的職位。2017年2月，廖凱由於個人原因離開了公司。但是在之後的半年裡，他看到了貨車幫的飛速發展，自己當年帶過的兄弟一天一個新變化，於是決定回來——現在他是貨車幫大區的儲備經理。
“考慮回來時我也有顧慮，因為職位不如以前了，高層關注你的機會也少了，也怕同事用有色眼鏡看我。但我相信當初我能用兩年的時間從一個初級人員一步步打拼上來，今天我也能再次通過努力獲得和以前一樣的發展機會。”廖凱說。
沒錯，吸引廖凱的，正是貨車幫飛速的發展和個人空間——走的時候貨車幫是1.0階段，回來時公司已經到了2.0，貨車幫沒有一刻停止在自己的領域裡深耕細作並進行顛覆：物聯網、大資料、人工智慧，智慧駕駛，這些業務層面的挑戰無不隨時向HR的人才和技能儲備發起挑戰。
而這些業務的爆發，都需要人去拓展——王炳植加入貨車幫後，第一時間被派到汕頭開拓業務，20天時間，他將汕頭從100多個片區的倒數第5名提升到名列前茅。
俄羅斯帥小夥也是俄語版貨車幫的用戶
這樣善於攻堅、開疆拓土的人才，貨車幫大有人在。
白瑋之前是技術人員出身，現在是金融及支付業務總監，在他的參與下，貨車幫的金融業務從ETC支付到加油卡，再到貸款，都在不斷地突破。
其實2015年9月白瑋從B2B訂票平臺“我要去哪兒”跳到貨車幫的時候，前者已經具有很大規模：每天20多萬單生意，涉及資金15億。但白瑋仍然看好後者的切入點：貨車幫連接的兩端都是非常不確定的生意，因此平臺具有極大的價值；資金流動性相當大；第三，也是最重要的，貨車幫要做的事能降本增效，利國利民。
於是白瑋選擇了貨車幫。
白瑋到貨車幫的時候，公司還只是提供資訊平臺。但是白瑋發現其實司機群體是花錢大戶，過路費、加油、維修配件、貨款流轉。然而司機也是最缺錢的群體：他們不知道怎麼買到打折的油，也沒時間辦理ETC卡，享受不到優惠。
於是白瑋就帶領團隊打通了所有環節，幫他們辦理ETC手續送卡到家，辦理全國統一的加油卡，可以享受各省不同的優惠政策，甚至幫助他們找到銀行打通所有環節來做小額貸款……看著每天千萬級的貸款量……白瑋認為，一切都是值得的。
其實，貨車幫在人才管理上也經歷了幾個階段：從儘量滿足業務需求讓所有職位都有人，到公司擴張期的爆發性人才需求和制定合理的目標，再到“不再強調單獨的KPI考核、不強制績效評估的正態分佈”，貨車幫的人才管理， 不再強調“短板理論”，而是側重發現和挖掘每個人的優勢和強項，然後優勢互補建立高效的團隊。
拋棄“木桶短板理論”
所有公司在發展過程中都會面臨同一個問題，尤其是在爆發式擴張的時候，人才如何跟上。
常規的思維總是“木桶短板理論”，即木桶的盛水量由木桶的最短那塊木板決定，但實際上改變裝水方式，同樣能解決盛水問題。
貨車幫就一直試圖改變這個舊的思維方式：第一，發掘每個人的強項和優勢，只要你有一塊木板特別長，我們就可以通過傾斜木桶，來裝較多的水；第二，不再強調絕對的所謂的正態分佈——相信人的潛力和能力可以被激發，因此管理要靈活。第三，拒絕給員工貼標籤。
這樣就意味著，貨車幫必須打破大公司那種一顆“螺絲釘”要安分守己甘於本職工作的慣性思維，並以一種更為激進的做法替代:在貨車幫，不用擔心你的空間問題，因為其爆發性增長的業務需要大把的人才，而貨車幫的用人原則是“誰能上誰就上”！
最典型的，就是一旦有了新業務，就儘量先從現有員工中挑選合適的人選去“開疆擴土”，而不是直接就從外界挖人來做。
“只要我們相信他的價值觀與貨車幫吻合，對這個事業和夢想認同，在以前的工作中做得靠譜，我們就給他這個試錯的機會。”朱傑林強調：不能只講公司的夢想卻不講員工的夢想，那樣一切都是空話！
是的，人才的成長並不僅僅需要調用靈活、上升空間，還需要“煥發鬥志”，尤其是在激情被沖淡的時候，就需要他內心對這個事業的認可，對身邊兄弟姐妹們的認可。
俗話說，這就是一個員工是否認同企業的價值觀，是否認為自己在貨車幫這個平臺上做的事對別人有價值！
是的，談到企業價值觀，一直都是個比較虛的事。但貨車幫將這種“虛”落實到了很多“實”事上：怎麼讓3000萬貨車司機活得更有尊嚴！
坦白地說，貨車司機們以前真的是一個尊嚴匱乏的職業
物流這個行業裡坑蒙拐騙的事情非常多，首先，司機在物流園裡找活，一個一個辦公室地找，本身就沒有談價格的優勢，經常被壓低價格；
其次，生意沒有擔保。有的時候貨車司機去裝貨，貨主卻可能說已經找別人拿走了，幾十公里司機就白跑一趟，還要賠上油錢。
第三，司機在一個人生地不熟的地方，特別是跑長途的司機，如果拉不到回程貨，他們就得等或者空車到別的地方去找……
“在我看來，能不能經常回家其實也是這些貨車司機尊嚴的一部分。”白瑋的理解是，貨車幫的價值就在於一個一個地幫司機們解決這些問題：在平臺上接單，可以看到貨品是什麼，去哪裡，也不用低聲下氣求人，價格不會被砍到最低，方便湊單回家……如果在貨車幫上接了一單而卻遭到貨主爽約，貨車幫也會幫他們爭取到油費補償！
在白瑋看來，貨車司機的收入高了、有更多時間陪家人、在家裡地位就更高，無疑是貨車司機尊嚴、幸福感的一種體現——而這也正是貨車幫的價值：讓中國3000萬貨車司機活得更有尊嚴！
或許正是由於這樣的企業價值觀，才導致了貨車幫形成了自己獨特的吸引力——更多的人不斷加入，以及離開的員工都願意再主動回來。
楊姐點評：
還是那句老話，人心都是肉長的！
貨車幫的客戶群非常接地氣，都是跑長途的司機，他們是活生生的一個人群，他們也渴望被平等地對待和服務。貨車幫的“兄弟”文化，對於這個最真實的群體來講，無疑是非常適合的。
而一家公司自身是否有凝聚力，在一定程度上很取決於個人的“私欲”是否能跟公司大方向上一致——其實，個人的需求無非就是發展空間和利益回報。
貨車幫占了一個“便宜”，現在正值該公司的業務發展迅猛，管理者們既注重新鮮血液的引入，同時又首先考慮到內部優秀員工的轉崗機會、關崗提拔。這種根據業務發展調整打仗隊伍，通過物質激勵正向引導的啟動方法還是比較恰當的。
貨車幫人力副總裁朱傑林對此的形容是：強調專業和專注，同時抬頭遠望和環顧左右，鼓勵跨界和互通。不刻意化清晰的職能分工界限，在混沌和多變的環境下，除了集團軍，建立攻堅隊伍、小團隊作戰、快速補位和配合。
於是，我們看到的是貨車幫員工的主動性和創造力，不靠管理和監督，而是通過各種機制把自己當作事業主人，在此基礎上再評價是否為客戶創造了價值——除了短期可見價值的評價及激勵，中長期的貢獻和價值亦被認可和鼓勵。
從這幾個維度上看，貨車幫的“人事”，應該算辦得比較漂亮的。
他的ETC卡出了點問題，下不了高速。這名員工立即開自己的車跑了20公里去給司機處理。再例如2017年底東北大雪，貨車幫的員工給困在高速上的貨車司機送吃的……
大雪時，貨車幫的員工給困在高速上的貨車司機送食品和水
貨車幫“兄弟文化”的最大效果，就是得到司機們真情的回報。
貨車幫有位女員工剛休完產假就恢復工作，每天要哺乳好幾次。沒想到她開始上班後，老客戶都知道她剛做完月子，就把資料傳給她，等她辦理完，司機們開車到她家樓下取。一些司機還鼓動自己的哥們都在她這裡辦理，有的師傅專門從周邊縣城跑過來取ETC卡和充值寶……就這樣，在孩子哺乳期間，她竟然每天都能超額完成任務。
“正是兄弟文化讓公司高層能夠得到最真實的回饋——去‘總’之後公司儘量“去層級化”。剛剛在中國物流發展驅動者年會上領取了“物流十佳雇主獎”的貨車幫人力資源副總裁朱傑林告訴楊姐：“人不是靠管出來的，而是靠夢想的激發、驅動，氛圍的營造。”
留人不如留心
在貨車幫，成長或許是一件你想不快都不行的事。
從市場運營到現在的貨車事業部副總經理，邵宇經歷了飛速的跳躍。事實上，2016年5月加盟貨車幫擔任4個片區的區域銷售經理，到成為區域業績第一，他只用了3個月。2017年初，貨車幫組建銷售運營部的時候，邵宇自薦成為管理20個區域的銷售運營負責人。短短兩年，邵宇就從市場做到了運營，又升到事業部管理層。
而作為離開又回來的員工，廖凱亦感受頗深。
他是2015年就加入貨車幫的早期員工，天南地北地打市場，後來做到了大區經理的職位。2017年2月，廖凱由於個人原因離開了公司。但是在之後的半年裡，他看到了貨車幫的飛速發展，自己當年帶過的兄弟一天一個新變化，於是決定回來——現在他是貨車幫大區的儲備經理。
“考慮回來時我也有顧慮，因為職位不如以前了，高層關注你的機會也少了，也怕同事用有色眼鏡看我。但我相信當初我能用兩年的時間從一個初級人員一步步打拼上來，今天我也能再次通過努力獲得和以前一樣的發展機會。”廖凱說。
沒錯，吸引廖凱的，正是貨車幫飛速的發展和個人空間——走的時候貨車幫是1.0階段，回來時公司已經到了2.0，貨車幫沒有一刻停止在自己的領域裡深耕細作並進行顛覆：物聯網、大資料、人工智慧，智慧駕駛，這些業務層面的挑戰無不隨時向HR的人才和技能儲備發起挑戰。
而這些業務的爆發，都需要人去拓展——王炳植加入貨車幫後，第一時間被派到汕頭開拓業務，20天時間，他將汕頭從100多個片區的倒數第5名提升到名列前茅。
俄羅斯帥小夥也是俄語版貨車幫的用戶
這樣善於攻堅、開疆拓土的人才，貨車幫大有人在。
白瑋之前是技術人員出身，現在是金融及支付業務總監，在他的參與下，貨車幫的金融業務從ETC支付到加油卡，再到貸款，都在不斷地突破。
其實2015年9月白瑋從B2B訂票平臺“我要去哪兒”跳到貨車幫的時候，前者已經具有很大規模：每天20多萬單生意，涉及資金15億。但白瑋仍然看好後者的切入點：貨車幫連接的兩端都是非常不確定的生意，因此平臺具有極大的價值；資金流動性相當大；第三，也是最重要的，貨車幫要做的事能降本增效，利國利民。
於是白瑋選擇了貨車幫。
白瑋到貨車幫的時候，公司還只是提供資訊平臺。但是白瑋發現其實司機群體是花錢大戶，過路費、加油、維修配件、貨款流轉。然而司機也是最缺錢的群體：他們不知道怎麼買到打折的油，也沒時間辦理ETC卡，享受不到優惠。
於是白瑋就帶領團隊打通了所有環節，幫他們辦理ETC手續送卡到家，辦理全國統一的加油卡，可以享受各省不同的優惠政策，甚至幫助他們找到銀行打通所有環節來做小額貸款……看著每天千萬級的貸款量……白瑋認為，一切都是值得的。
其實，貨車幫在人才管理上也經歷了幾個階段：從儘量滿足業務需求讓所有職位都有人，到公司擴張期的爆發性人才需求和制定合理的目標，再到“不再強調單獨的KPI考核、不強制績效評估的正態分佈”，貨車幫的人才管理， 不再強調“短板理論”，而是側重發現和挖掘每個人的優勢和強項，然後優勢互補建立高效的團隊。
拋棄“木桶短板理論”
所有公司在發展過程中都會面臨同一個問題，尤其是在爆發式擴張的時候，人才如何跟上。
常規的思維總是“木桶短板理論”，即木桶的盛水量由木桶的最短那塊木板決定，但實際上改變裝水方式，同樣能解決盛水問題。
貨車幫就一直試圖改變這個舊的思維方式：第一，發掘每個人的強項和優勢，只要你有一塊木板特別長，我們就可以通過傾斜木桶，來裝較多的水；第二，不再強調絕對的所謂的正態分佈——相信人的潛力和能力可以被激發，因此管理要靈活。第三，拒絕給員工貼標籤。
這樣就意味著，貨車幫必須打破大公司那種一顆“螺絲釘”要安分守己甘於本職工作的慣性思維，並以一種更為激進的做法替代:在貨車幫，不用擔心你的空間問題，因為其爆發性增長的業務需要大把的人才，而貨車幫的用人原則是“誰能上誰就上”！
最典型的，就是一旦有了新業務，就儘量先從現有員工中挑選合適的人選去“開疆擴土”，而不是直接就從外界挖人來做。
“只要我們相信他的價值觀與貨車幫吻合，對這個事業和夢想認同，在以前的工作中做得靠譜，我們就給他這個試錯的機會。”朱傑林強調：不能只講公司的夢想卻不講員工的夢想，那樣一切都是空話！
是的，人才的成長並不僅僅需要調用靈活、上升空間，還需要“煥發鬥志”，尤其是在激情被沖淡的時候，就需要他內心對這個事業的認可，對身邊兄弟姐妹們的認可。
俗話說，這就是一個員工是否認同企業的價值觀，是否認為自己在貨車幫這個平臺上做的事對別人有價值！
是的，談到企業價值觀，一直都是個比較虛的事。但貨車幫將這種“虛”落實到了很多“實”事上：怎麼讓3000萬貨車司機活得更有尊嚴！
坦白地說，貨車司機們以前真的是一個尊嚴匱乏的職業
物流這個行業裡坑蒙拐騙的事情非常多，首先，司機在物流園裡找活，一個一個辦公室地找，本身就沒有談價格的優勢，經常被壓低價格；
其次，生意沒有擔保。有的時候貨車司機去裝貨，貨主卻可能說已經找別人拿走了，幾十公里司機就白跑一趟，還要賠上油錢。
第三，司機在一個人生地不熟的地方，特別是跑長途的司機，如果拉不到回程貨，他們就得等或者空車到別的地方去找……
“在我看來，能不能經常回家其實也是這些貨車司機尊嚴的一部分。”白瑋的理解是，貨車幫的價值就在於一個一個地幫司機們解決這些問題：在平臺上接單，可以看到貨品是什麼，去哪裡，也不用低聲下氣求人，價格不會被砍到最低，方便湊單回家……如果在貨車幫上接了一單而卻遭到貨主爽約，貨車幫也會幫他們爭取到油費補償！
在白瑋看來，貨車司機的收入高了、有更多時間陪家人、在家裡地位就更高，無疑是貨車司機尊嚴、幸福感的一種體現——而這也正是貨車幫的價值：讓中國3000萬貨車司機活得更有尊嚴！
或許正是由於這樣的企業價值觀，才導致了貨車幫形成了自己獨特的吸引力——更多的人不斷加入，以及離開的員工都願意再主動回來。
楊姐點評：
還是那句老話，人心都是肉長的！
貨車幫的客戶群非常接地氣，都是跑長途的司機，他們是活生生的一個人群，他們也渴望被平等地對待和服務。貨車幫的“兄弟”文化，對於這個最真實的群體來講，無疑是非常適合的。
而一家公司自身是否有凝聚力，在一定程度上很取決於個人的“私欲”是否能跟公司大方向上一致——其實，個人的需求無非就是發展空間和利益回報。
貨車幫占了一個“便宜”，現在正值該公司的業務發展迅猛，管理者們既注重新鮮血液的引入，同時又首先考慮到內部優秀員工的轉崗機會、關崗提拔。這種根據業務發展調整打仗隊伍，通過物質激勵正向引導的啟動方法還是比較恰當的。
貨車幫人力副總裁朱傑林對此的形容是：強調專業和專注，同時抬頭遠望和環顧左右，鼓勵跨界和互通。不刻意化清晰的職能分工界限，在混沌和多變的環境下，除了集團軍，建立攻堅隊伍、小團隊作戰、快速補位和配合。
於是，我們看到的是貨車幫員工的主動性和創造力，不靠管理和監督，而是通過各種機制把自己當作事業主人，在此基礎上再評價是否為客戶創造了價值——除了短期可見價值的評價及激勵，中長期的貢獻和價值亦被認可和鼓勵。
從這幾個維度上看，貨車幫的“人事”，應該算辦得比較漂亮的。