2017年，
對企業家們來說，
既是挑戰，
又是機會。
和每年一樣，
我們在2017年年底採訪了70位各行各業的商業精英，
用他們的視角解讀這一年。
採訪名單中有互聯網巨頭的CEO， 也有風頭正勁的創業公司的創始人；有網紅企業家， 也有略顯神秘的商界大佬；有在中國打拼的跨國公司高管， 也有在外企的中國老大。
我們試圖通過他們的答案， 來窺視並記錄中國最重要領域的重要變化。 以下是羅森中國董事兼副總裁張晟的自述。
財經天下（ID：cjtxzk）
採訪整理｜袁晶瑩
編輯｜唐曉園
“新零售”概念出來後， 大家都試圖從各個角度解讀它。 羅森的態度是要冷靜思考， 新零售也好舊零售也好， 只有產品創新、模式創新是不變的。
2017年羅森花了很多精力摸索創新模式， 也推出了不少網紅產品。 產品創新的關鍵是打磨買手制和打造自有品牌。 自有品牌是指羅森在分析客戶需求的基礎上，
另一點是買手制。 這兩年中國傳統零售下滑明顯， 很重要的一個原因是過於依賴以往簡單的賣場租金模式， 但如今在美國、日本活得好好的傳統零售企業都是買手制。 因為買手制能夠提升差異化程度， 全世界所有做得好的、活下來的零售企業都是買手制， 不走這條路是沒有未來的。
買手制並不是指我們把品牌買過來貼上羅森的標籤， 而是羅森通過買斷產品、早期進入或者專供商品等方式做差異化產品。 這樣的話可以降低供應商風險， 創造更多利潤。 當然， 羅森承擔的風險會比以往提高一些，
現在羅森中國內地市場的門店數量有1300家左右， 規模大了， 內部可以做一些靈活的調整， 降低買手制買斷產品帶來的風險。 比如以前羅森店鋪數量不多， 類型單一， 很多店都開在辦公樓旁， 現在我們會在學校、醫院旁開店。 那麼， 當羅森引入一款玩具後， 如果在辦公室旁的便利店賣不掉， 我們可以把玩具調到學校周邊的便利店去賣。
做產品創新時， 還要知道消費場景， 便利店業態也有自己的場景。 比如， 我們觀察到中國消費者越來越喜歡甜食。 羅森要考慮的是， 顧客買了蛋糕是拿回去裝到盤子裡慢慢吃， 還是在路上打開就吃。 拿回去吃的蛋糕， 我們用的鮮奶油可以很軟，
目前， 羅森提供可以即時食用的鮮食比例在40%左右， 以後還會提高。 近兩年中國消費者對冷藏商品的需求越來越多， 所以羅森在2017年提出要做消費者家門口的第二個冰箱， 這裡可以提供的服務很多， 包括冰鎮飲料、冷凍食品、鮮食、新鮮甜品等。
模式上羅森也有所改變， 我們現在會選擇和本地企業合作。 2017年羅森在南京開設了第一家門店， 我們找到了南京中央商場進行大加盟合作。 羅森的任務是保證門店運營、商品品質、服務水準等。
短期內無人貨架對便利店行業或許會產生影響， 但長期來看影響並不會太大。 自動販賣機為什麼沒有在日本把便利店打垮？因為人的需求在往細分化、精緻化、隨性化、碎片化發展，
羅森不排除和無人貨架的合作， 但我們會把事情想通了再去做， 不是七竅中通了六竅， 我們就馬上去做。 無人貨架在保證食品安全、食品新鮮方面還有需要加強的地方。
以前我們說80後、90後， 現在會細分到95後、00後， 因為每代人之間的差別越來越明顯， 每代人經歷的物質環境也不一樣。 我小的時候是去冰棒攤買冰棒， 現在的小孩子是去便利店買冰棒。 這一代年輕人從小就物質豐裕， 他們該見的都見過、該吃的都吃過， 未來他們的需求會更細化、個性化。
我最喜歡的一句話， “唯有惶惶不可終日者， 才能生存”。如今線上零售讓很多傳統零售商“惶惶”，但線上零售並不可怕，也沒有特別厲害，而是傳統零售沒有進步，沒有改變。
日本百貨店經常舉辦“女性大集市”“男性大集市”，有針對性地促銷一些平時在便利店裡買不到的商品，但中國的百貨店、大賣場只學了一半，它們只讓品牌們辦打折活動，不去尋求差異化，沒有自己的買手。在這個時代，一個模式持續三年、五年就已經很艱難了，以後企業一定是小步快跑，改變自己。
才能生存”。如今線上零售讓很多傳統零售商“惶惶”，但線上零售並不可怕，也沒有特別厲害，而是傳統零售沒有進步，沒有改變。日本百貨店經常舉辦“女性大集市”“男性大集市”，有針對性地促銷一些平時在便利店裡買不到的商品，但中國的百貨店、大賣場只學了一半，它們只讓品牌們辦打折活動，不去尋求差異化，沒有自己的買手。在這個時代，一個模式持續三年、五年就已經很艱難了，以後企業一定是小步快跑，改變自己。