定位：聚焦細分， 多品牌運營
上個世紀90年代， 王品集團在臺灣成立， 進入大陸是在2003年。 一邊是潮水般湧入餐飲業的創客們， 一邊是追求個性化消費體驗的新人類。 在王品集團大陸事業群總管理處總經理趙廣豐看來， 過去那種一個品牌吃遍全國的想法已經過時， 也難以實現， 餐飲企業必須創造出更多品牌來呼應日益細分的市場需求。 截至目前， 該集團已經發展出14個品牌。 而最開始， 人們認識王品集團， 是因為其發家品牌“王品台塑牛排”。
彼時， 臺灣市場的消費者跟大陸消費者一樣吃不慣半熟牛排，
台塑牛排， 338元/人， 外加一成的服務費， 高昂的價位並沒有阻止“王品台塑牛排”的走紅。
為什麼選擇厚牛排?
“牛排好吃在於多汁， 多汁必須夠厚， 我們抓住消費者‘厚才能多汁’的認知觀念。 ” 王品集團大陸事業群總管理處總經理趙廣豐說， 除此之外， 西堤牛排還極力打造品牌的個性。 通過互聯網平臺， 強化餐飲個性化塑造和有趣的體驗感。 “因為我們看到一個趨勢， 越是年輕的客群， 對產品的要求越偏向個性和態度。 ”
一個是至尊服務的氛圍， 一個是打造有趣創意時尚的個性， 這是王品集團針對兩個客群的不同定位， 為不同的消費者打造的偏好設計。
王品集團有16字的定位箴言：“客觀的定位， 差異的優越性， 焦點的生根。 ”
目前， 王品集團的14個品牌涉及牛排、烤肉、鐵板料理等多個餐飲業態， 均為差異化細分運營。 每個品牌有很明確的定位， 如王品台塑牛排和西堤牛排， 甚至是一個清楚的品類， 代表了品牌和商品的獨特。
做這麼多品牌， 為什麼？
“臺灣只有兩千萬左右的人口， 這麼多人一直去吃一個品牌不太可能， 所以我們要不斷創造出更多的品牌， 才能滿足消費需求。 ”趙廣豐解釋說。
策略：一個價位一個套餐， “十字形”發展品牌
14個品牌， 如何管理?
“一個價位一個套餐。 ”趙廣豐給出的答案極其簡單， 卻是王品集團極其深刻的品牌管理秘訣。
他介紹， 現有的14個品牌， 從前菜到主餐，
這樣一個品牌一個套餐價位， 有什麼作用呢？以王品台塑牛排為例， 任何人在來之前， 就已經知道今天的消費是每人338元， 十個人要多少錢就可以清楚地計算出來。
“不要小看這個‘簡單’的力量。 當你請客的時候， 客人點餐有壓力， 點多了怕對主人不敬， 點少了吃不飽。 主人一樣也有壓力， 不曉得該花多少錢。 ”趙廣豐解釋說， 一個價位就解決了這個問題。
而且， 套餐價位的模式讓王品集團對每個品牌的管理都更簡單， 因為所有模式的內容都是一樣的， 只是換了品牌精神和菜色、盤子。
如此， 趙廣豐說：“明天就可以把王品的員工調到西堤， 因為他一樣是在賣套餐模式， 只要去熟悉套餐的內容就可以了。 ”
一個價位一個套餐模式， 前後場全部是套餐思維和邏輯， 一個框架就框住了14個品牌。
而應該發展什麼樣的品牌和品類？王品集團找到了十字形品牌發展戰略。
“同一個價格帶你會擁有同一客群， 我們非常清楚這個價格帶的消費者要的是什麼， 這一群消費者要的是什麼。 ”趙廣豐介紹， 同一價格帶， 王品集團發展橫向品牌， 有王品台塑牛排、花隱懷石料理、夏慕尼法式鐵板燒， 全部是300元左右的價位。
十字形的縱軸是， 統一品類發展不同的價位，
例如牛排的品類， 有高端的王品台塑牛排， 中端的西堤牛排， 未來中低端的也可以發展。 這樣， 王品的採購系統、運營管理模式， 都建立在牛排的品類和價位套餐上， 可以使管理更加便利和簡單。
服務：極致體驗+炫耀感
中餐重在菜品口感，西餐重在服務體驗。而在王品，構成其菜色研發紅三角的“菜色、服務、氛圍”中，服務是最重要的，因為“王品不是在賣餐而是賣體驗”。將顧客體驗做到極致，是王品擁有眾多忠實粉絲的獨家武器。
據趙廣豐介紹，王品集團的會員卡會介入電腦系統。假設張三豐是王品會員，他用當初會員卡綁定的電話打入王品全國任何一家門店，電話接通後聽到的不會是“您好，這裡是王品集團”，而是會聽到“先生，您好”。
因為電話打來的一瞬間，王品門店的電腦系統會顯現會員的基本資訊，並顯示會員所偏好的資訊資料，甚至包括他喜歡吃什麼、他喜歡坐什麼位置等。
消費者會因為這一個動作，覺得“爽”，因為服務員叫得出他的名字，更別提去設想後面一系列的細緻安排和服務了。
讓消費者感動，這才是第一步。第二步，讓他感到的是人情的溫暖和面子。
趙廣豐舉例說，比如張三豐到北京出差的時候，王品服務員知道他的所有偏好資訊，當著他朋友的面說：“先生，您最喜歡的××菜我已經幫您準備了一份，可以讓您北京的朋友也嘗一嘗。”北京的朋友可能會說或心想：“老張，北京這家店消費這麼高，你常來啊。”張三豐聽了當然開心。
“寶馬的知名度不夠高、產品不夠不好嗎？為什麼還要做行銷？它在經營一種虛榮感，買得起的人，會得到買不起人的一個羡慕的眼光。”趙廣豐打了個比方。同理，他認為，越高價位的餐飲，其實經營的已經不是菜肴。
“所以王品，讓你花300多元錢，仿若你好像在會所吃飯的感覺，所以你會付這個錢，因為覺得值得。”王品集團發現，消費者要的是好東西，而高價位的東西通常會有所謂的炫耀感。
“我們一直在經營這個體驗的過程，就是這一份炫耀感。這些炫耀的價值，不是這塊肉好吃，額外的附加值才是消費者願意付高價的原因。”
管理：海豚激勵法則+平衡天平的兩端
要想每個門店有很好的體驗，對門店服務人員的管理是必不可少的。而且店面遍佈全國，王品集團如何提高每個門店的服務體驗呢？
每月分紅+顧客滿意度調研，兩個制度就搞定了！
王品門店有每月分紅的制度。這是王品集團董事長在海豚表演中想到的：海洋公園海豚跳火圈，跳完一次就喂一條魚吃，海豚接著跳，發揮完美。如果讓海豚先跳過去10個火圈，而後再給10條魚吃，那海豚是不會跳的。所以，該老闆悟出一個道理，就是即時分享。
因此，在王品集團，每個月每個門店的營收裡，會抽出一定的比例作為當月的獎金，這個獎金連該店洗碗阿姨都會分到。
“如此一來，員工會努力追求提升業績和降低成本的最大極限，因為他想分更多。”趙廣豐同時補充說，激勵方案越簡單越好。而王品集團財務公開，營收穫利的部分，設置合理的指標和不同的比例，每個月完成指標能分多少，每個員工都很清楚。
不過，這只是天平的一端。如果單方面走下去，肯定會出現這樣的狀況：克扣成本、偷工減料，只想最終獲利。
所以，王品集團給出了天平的另一端，那就是每個門店的消費桌上都有顧客滿意度調研，每個店每天的調研結果都要上傳。如果菜色品質和服務的分數掉下來，員工當月的業績要被克扣甚至員工受到處分。
消費滿意度除了每天的調研，王品集團還設置400客訴專線。門店的管理者直屬王品的董事會，只要有一通客訴，個案短信便會同時送到董事會、CEO、總經理，以及大區總監。哪個店長也不喜歡這樣的事情傳到幾個老總那裡，所以店裡會非常害怕客戶投訴。
“每月分紅可能大家都做得到，關鍵是有沒有拿出更多來分。消費者滿意度調研每家都會做，關鍵是你的重視程度。”趙廣豐特別強調說。
一邊極大追求獲利，另外一邊極大追求客戶滿意，通過這個“天平”的平衡，即使店鋪遠在西安、西藏，王品總部也都可以實現“客人管店鋪，員工幫賺錢”。
對王品集團來說，新品類的選擇、新能力的學習，以及多品牌管理，將會是未來面臨的重要挑戰。
市場愈喧囂，企業愈聚焦
中國餐飲市場去年首次突破3萬億元大關，實現11.7%的增長。與此同時，市場上餐飲商戶的數量也在巨量增長。有資料顯示，北上廣深四個城市去年新開店數量達到20余萬家。創業大軍持續湧入，令很多餐飲人明顯感覺競爭對手多了，企業所占市場份額少了。
針對競爭對手變多，市場反而縮小的情況，王品集團提出“回歸基本面，聚焦產品和品牌核心優勢”的市場策略，優化升級菜品、服務、氛圍體驗。
以專業品牌呼應個性化需求
消費者對個性化的追求令餐廳的品類日趨細分。十年前，人們對日本料理只有籠統印象。而如今，日料餐廳已細分出了拉麵、烏冬面、烤串、生魚片等各種品類。這也迫使餐飲企業創造更多的專業品牌，去呼應消費者的需求。
組織型創業，十字形拓展
開創新品牌對任何餐企來說都是挑戰。與以往創業，大都依賴企業家個人的英明神武，或者從公司外部引入創業人才不同，王品集團採取的是組織型創業。
“企業家創業需要老闆英明神武、具有高度市場敏銳度，這種人才天賦異稟，很難複製，而且一個人去想容易思路跑偏或受到局限，而引入外部人才創業，則往往因為對公司文化缺乏深入理解，沒有辦法真正配合公司運營。”趙廣豐說。
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服務：極致體驗+炫耀感
中餐重在菜品口感，西餐重在服務體驗。而在王品，構成其菜色研發紅三角的“菜色、服務、氛圍”中，服務是最重要的，因為“王品不是在賣餐而是賣體驗”。將顧客體驗做到極致，是王品擁有眾多忠實粉絲的獨家武器。
據趙廣豐介紹，王品集團的會員卡會介入電腦系統。假設張三豐是王品會員，他用當初會員卡綁定的電話打入王品全國任何一家門店，電話接通後聽到的不會是“您好，這裡是王品集團”，而是會聽到“先生，您好”。
因為電話打來的一瞬間，王品門店的電腦系統會顯現會員的基本資訊，並顯示會員所偏好的資訊資料，甚至包括他喜歡吃什麼、他喜歡坐什麼位置等。
消費者會因為這一個動作，覺得“爽”，因為服務員叫得出他的名字，更別提去設想後面一系列的細緻安排和服務了。
讓消費者感動，這才是第一步。第二步，讓他感到的是人情的溫暖和面子。
趙廣豐舉例說，比如張三豐到北京出差的時候，王品服務員知道他的所有偏好資訊，當著他朋友的面說：“先生，您最喜歡的××菜我已經幫您準備了一份，可以讓您北京的朋友也嘗一嘗。”北京的朋友可能會說或心想：“老張，北京這家店消費這麼高，你常來啊。”張三豐聽了當然開心。
“寶馬的知名度不夠高、產品不夠不好嗎？為什麼還要做行銷？它在經營一種虛榮感，買得起的人，會得到買不起人的一個羡慕的眼光。”趙廣豐打了個比方。同理，他認為，越高價位的餐飲，其實經營的已經不是菜肴。
“所以王品，讓你花300多元錢，仿若你好像在會所吃飯的感覺，所以你會付這個錢，因為覺得值得。”王品集團發現，消費者要的是好東西，而高價位的東西通常會有所謂的炫耀感。
“我們一直在經營這個體驗的過程，就是這一份炫耀感。這些炫耀的價值，不是這塊肉好吃，額外的附加值才是消費者願意付高價的原因。”
管理：海豚激勵法則+平衡天平的兩端
要想每個門店有很好的體驗，對門店服務人員的管理是必不可少的。而且店面遍佈全國，王品集團如何提高每個門店的服務體驗呢？
每月分紅+顧客滿意度調研，兩個制度就搞定了！
王品門店有每月分紅的制度。這是王品集團董事長在海豚表演中想到的：海洋公園海豚跳火圈，跳完一次就喂一條魚吃，海豚接著跳，發揮完美。如果讓海豚先跳過去10個火圈，而後再給10條魚吃，那海豚是不會跳的。所以，該老闆悟出一個道理，就是即時分享。
因此，在王品集團，每個月每個門店的營收裡，會抽出一定的比例作為當月的獎金，這個獎金連該店洗碗阿姨都會分到。
“如此一來，員工會努力追求提升業績和降低成本的最大極限，因為他想分更多。”趙廣豐同時補充說，激勵方案越簡單越好。而王品集團財務公開，營收穫利的部分，設置合理的指標和不同的比例，每個月完成指標能分多少，每個員工都很清楚。
不過，這只是天平的一端。如果單方面走下去，肯定會出現這樣的狀況：克扣成本、偷工減料，只想最終獲利。
所以，王品集團給出了天平的另一端，那就是每個門店的消費桌上都有顧客滿意度調研，每個店每天的調研結果都要上傳。如果菜色品質和服務的分數掉下來，員工當月的業績要被克扣甚至員工受到處分。
消費滿意度除了每天的調研，王品集團還設置400客訴專線。門店的管理者直屬王品的董事會，只要有一通客訴，個案短信便會同時送到董事會、CEO、總經理，以及大區總監。哪個店長也不喜歡這樣的事情傳到幾個老總那裡，所以店裡會非常害怕客戶投訴。
“每月分紅可能大家都做得到，關鍵是有沒有拿出更多來分。消費者滿意度調研每家都會做，關鍵是你的重視程度。”趙廣豐特別強調說。
一邊極大追求獲利，另外一邊極大追求客戶滿意，通過這個“天平”的平衡，即使店鋪遠在西安、西藏，王品總部也都可以實現“客人管店鋪，員工幫賺錢”。
對王品集團來說，新品類的選擇、新能力的學習，以及多品牌管理，將會是未來面臨的重要挑戰。
市場愈喧囂，企業愈聚焦
中國餐飲市場去年首次突破3萬億元大關，實現11.7%的增長。與此同時，市場上餐飲商戶的數量也在巨量增長。有資料顯示，北上廣深四個城市去年新開店數量達到20余萬家。創業大軍持續湧入，令很多餐飲人明顯感覺競爭對手多了，企業所占市場份額少了。
針對競爭對手變多，市場反而縮小的情況，王品集團提出“回歸基本面，聚焦產品和品牌核心優勢”的市場策略，優化升級菜品、服務、氛圍體驗。
以專業品牌呼應個性化需求
消費者對個性化的追求令餐廳的品類日趨細分。十年前，人們對日本料理只有籠統印象。而如今，日料餐廳已細分出了拉麵、烏冬面、烤串、生魚片等各種品類。這也迫使餐飲企業創造更多的專業品牌，去呼應消費者的需求。
組織型創業，十字形拓展
開創新品牌對任何餐企來說都是挑戰。與以往創業，大都依賴企業家個人的英明神武，或者從公司外部引入創業人才不同，王品集團採取的是組織型創業。
“企業家創業需要老闆英明神武、具有高度市場敏銳度，這種人才天賦異稟，很難複製，而且一個人去想容易思路跑偏或受到局限，而引入外部人才創業，則往往因為對公司文化缺乏深入理解，沒有辦法真正配合公司運營。”趙廣豐說。
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