編者譯：麥肯錫的Kevin Lane、Alexia Larmaraud、and Emily Yueh為我們講述傳統培養領導者的三個不足之處， 隨之提出了三個尋找潛在領導者的新方法。
尋找下一任商業領袖是每個公司最頭疼的事情之一。 根據我們的經驗， 大多數人會強調領導應具有的屬性， 如誠信、協作、結果驅動型和客戶導向。 可以理解的是， 儘管外部的人可能導致花費過高或者不適應企業文化， 但還會有很多人在公司外找填補角色。
然而， 在自己所在企業中掃描隱藏的領導者， 能發現的人才很少。 有時因為性別， 種族或其他偏見等原因， 這些領導人會被忽略。 其他人可能會因為不同的背景，
為了發現那些不在晉升名單上的有才能的候選人， 公司需要使用比目前更為嚴格、更好的尋找工具。 關鍵是積極努力的“狩獵”， 而不是“收穫”那些自我介紹的人。 在這篇文章中， 我們會更詳細地描述領導者隱藏起來的原因， 並會提出一些解決問題的技巧。 有些是可以通過技術解決的。 但這些都基於真實的經驗。 在全球領先的製藥公司中， 組織發展和人才管理負責人最近告訴我們：“我們越來越多地在考慮， 如何以更系統的方式，
獎勵很重要。 擴大公司的領導能力， 不僅對公司來說是有價值的。 並且對於被提拔的隱藏領導者來說， 同樣是振奮人心的。 對其周圍的人來說， 可以帶來更多的好處。 正如同一家製藥公司的總經理所觀察到的那樣：“被提拔的員工是富有創造力的員工。 ”
為什麼領導者總是難以找到?我們知道大多數公司中具有領導能力的人的數量比被發現的領導人數量要多。 有些人很快便得到了後起之秀的頭銜， 並將其升級為自我實現的預言。 其他的人則由於種種原因， 錯過了快速升職的道路。 其中一些人會離開這個團隊， 去尋找新的公司。 而其他人則止步不前， 沒有充分發揮潛力。 無論選擇哪種方式，
堅持挑戰
第一個原因是公司大小：在大公司裡， 人才很容易被隱藏或被淹沒在嘈雜的組織結構中。 他們可能在距公司總部很遠的業務部門上班或者只是做幕後工作。 他們可能會安於現狀， 不願意向前推進， 或者被更有能力的人遮掩了。 然而， 他們可能工作表現的非常出色， 能與同事高效合作， 在整個公司中擁有非常廣的人脈， 或在同行中具有影響力。 簡而言之， 他們表現出了領導的潛能， 但由於高級管理人員的掩蓋， 才沒有被提拔。
有才能的領導者不被注意的另一個原因， 是因為選舉過程中出現的偏見。 就像Sylvia Ann Hewlett、Carolyn Buck Luce和Cornel West的例子， 偏見可能是根據種族、民族、性別或年齡有意或無意產生的。 眾所周知， 跨國企業員工的語言“赤字”， 或者是很強的口音， 都會使員工處於不利地位， 因為他們沒有融合到常規文化規範中。 有時， 這可能只是一次不愉快的經歷， 但還是讓高潛力員工的聲譽受到了損害。 或者， 領導層收割方法路徑上的員工， 可能因為個人原因而被別人歧視。 例如， 生孩子或照顧患有疾病的家庭成員。 大多數公司的管理者儘管努力營造多元化和包容性的氛圍， 但仍傾向於承認、獎勵和提拔更像自己、與自己志同道合的人， 同時忽視掉那些具有領導能力的人。
最後， 高級領導人在尋找接班人時， 狹隘地傾向於找自己人。 在這種錯誤觀念的基礎上， 他們認為高級管理層才知道什麼是偉大的領導者， 或者認為只有在特定團隊， 特定職務的人才能做領導者。 這可能會排擠其他的觀點， 例如職工在公司外部取得了什麼樣的成就， 或者什麼樣的公司底層員工也可以作為高效領導者。 狹隘的觀念也能以微妙的方式與偏見相互作用， 就像下面這個例子， 一個大型技術公司的執行官， 很難理解為什麼女性經理沒有像他和其他高級領導人一樣， 在升職期間抓住更多機會在大型活動中“展示”公司的產品。
令人失望的“收穫”
克服公司大小、偏差和狹窄觀念的障礙， 是管理者的第一個挑戰。 根據我們的經驗，在大公司中尋找領導者（我們稱之為收穫），最常見的手段不是完成任務。收穫過程假設：最好的（通過有一些幫助）將有機地上升到突出，然後可以被提拔並擔任領導職位。有許多種類的收穫，但它主要涉及在組織中種植有才華的“種子”（雇傭新成員），在組織中給予他們越來越苛刻的任務，在發展過程中提供培訓和支援，讓他們有機會展現自己的能力，並選擇表現最好的擔任高級角色。進行種植活動的經理需要投入大量的時間和精力。但是這有很大的價值，收穫仍然是開發和選擇的重要組成部分。但是，它沒有發掘隱藏的人才，因為隱藏的人才本質上包括那些由於某些原因沒有進入標準路徑的人，或者是無法依靠傳統過程識別出的人。
如何找到隱藏的領導者找到具有領導才能的員工，不僅需要收穫人才，還要包括我們所說的“狩獵”、“引誘”和“深入挖掘”的方法。 這些方法更積極主動，例如考慮比平時用量更多的人，鼓勵潛在領導者毛遂自薦，並尋找新的方式深入瞭解人們生活和工作的環境。
狩獵
當潛在的領導人不想自薦或沒有遵循組織傳統階梯路徑時，公司必須積極尋求他們。一個簡單但有效的方法，是讓管理人員高效地掃描那些目前不在名單上的出色個人。這迫使他們必須擺脫一些現有的偏見。比如說在特定地區表現出色的人，可以有針對性地考察。一旦選入領導人名單，下一步就是設計出一種量身定做的方法來發展他們。例如，一家跨國工業產品公司的區域領導人，當潛在領導人名單只有男性時，他會明確授權管理人員重新在各部門與女性員工討論領導機會。這樣可以發現很多以前沒有得到認可的優質領導人。在中國的銀行業，高層領導對所有反映出關鍵特徵和領導潛力的員工進行了系統評估，使他們與公開職位的相容性達到一致，並強制對各職位潛力人員排名。這一方法有助於銀行識別潛在的和成熟的領導者。
技術越來越支援狩獵心態。許多的人員資料庫已經足夠強大，可以審視員工的教育和培訓背景、工作經歷以及組織以外的領導經驗。模組化出現，例如有很強的專業背景，但是有不好的經歷，而且從未彌補的人；有強大的開始，但沒有持續發展的人；沒有在組織中被認可或應用技能的人；與特定經理或組織合作，卻被反向影響的人。
Google是使用資料來瞭解領導者、團隊績效並應用這些經驗來識別和發展有能力的領導者的先驅。隨著時間的流逝，隨著複雜的人員分析成為主流，所有組織都將更有效地獵獲領導者。同時，如果現有的資料庫不支援強大的模式識別，那麼還有一些解決方法。我們知道的一家歐洲銀行，正在嘗試要求其員工放棄訪問社交媒體資料，以便更好地填充人力資料資料庫。因為目前該資料庫品質較差，無法捕獲隱藏的人才。
釣魚
如果狩獵是主動地使用新的方法來尋找隱藏的領導者，釣魚則是使用“誘餌”來鼓勵他們毛遂自薦。一個想法是為創新或品質控制等非典型表現提供獎勵。激勵性領導獎（專為非正式領導人設計），解決問題能力獎（限於非管理者）或全球合作獎等獎勵措施都是挖掘無名人才的方式。
經過多年的快速發展和挑選領導的方式，LinkedIn發現它正在推銷幾個具有相似資料的人。今年早些時候，它推出了“安靜大使”計畫，以幫助過去一直在尋找的沒有走上傳統領導路徑的內向領導者。雖然傳統常識認為領導能力與性格外向相關，但我們知道，安靜的領導者也可以同樣高效。強調這些不常見的特徵，以及特別的認可，鼓勵LinkedIn的內向者毛遂自薦。隨著第一個試驗的成功，公司在2017年更廣泛地推出了該計畫。
Adecco是全球員工解決方案供應商，自2011年起一直運行“一個月CEO計畫”。最初只在當地運行，但是到2014年，已經在全球開展該專案。該計畫為年輕人提供基於工作的培訓機會，是幫助年輕人提高就業能力和步入職業階梯的最佳方式。它很快就顯露出自己是在公司外尋找隱藏的領導者的偉大專案。但這種做法同樣可以適用于內部人員。2016年，“一個月CEO計畫”擁有了54,000多份申請，其中很多都是高素質的年輕人。區域選定候選人跟隨Adecco區域經理工作一個月，而“一個月CEO計畫”的候選人則跟隨Adecco的首席執行官Alain Dehaze工作。該計畫已被證明是未來專業成功的入口，也成為了一個非常成功的人才收購模式。當地和大區域集團招聘了幾名候選人。
成功垂釣需要選擇合適的誘餌，知道自己需要什麼樣的領導屬性，並相應地設計程式。如果引起了候選人的期望，卻發現他們不符合公司的要求，這只會適得其反。
深度捕撈
找出潛在人才的第三種方式是更深入，更廣泛地挖掘工作環境——我們稱之為“深度捕撈”。這樣做的前提是，比起讓高層認可，其領導能力在同行和下屬面前表現的更為明顯。低科技的方法，要求組織內提名具有特殊才能的同事，然後與提名人員面試，以便更多地瞭解其潛在的領導優勢。
更複雜的方法使用社交網路分析來繪製組織內真實社交網路的準確畫面，這與組織結構圖中寫下的正式角色和過程往往是截然不同的。一些公司使用員工調查來確定哪些個人在説明組織有效運作方面發揮重要的、有影響的作用，而不管其職務如何。一旦領導知道這些人是誰，他們就可以更廣泛地評估他們的潛力。合併後，一家全球消費品公司的高管提供了與同事互動情況的資料，例如他們因為什麼原因聯繫了哪些人，誰為他們提供了幫助，以及誰在日常工作中啟發了他們。分析顯示，分散在整個組織中的“超級連接者”的工作方法與眾不同，例如參與工作以外的活動，仔細聆聽，説明他人並具有外部網路。
社會網路分析採用“雪球抽樣”（兩到三分鐘的調查，要求參與者推薦其他應該參與到研究中的其他人員）也是一種可以識別最有可能催化/破壞組織改變的人的工具。
一家最近收購了日本醫療器械業務的美國公司，根據目標公司要求，他們採用深度挖掘的方式來決定企業中應該留下哪些人。它要求每個人最多選十個他們信任和尊重的人。調查中確定的影響者與年度審查分數/銷售業績（銷售代表）進行了交叉參考。這些積極的影響者，其中一些在運營者的目標之中，隨後在新組織中擔任了領導角色。
這裡的任何內容都不是為了代替領導發展的基礎工作，特別是明確的領導力模式，廣泛採用的績效管理體系，以及偉大領袖的支持、回饋、發展機會、培訓、領導指導、鼓勵和艱難的對話等才能。這裡提出的三種方法——狩獵，釣魚和深度捕撈——應該在現有的活動上增加，並可以相互配合或獨立使用。組織領導人首先要考慮什麼是文化上可接受的和技術上可行的，並應該測試不同的方法，並在他們學習時進行改進。
承認被忽視的領導人可以通過更加積極的努力來確定，高管就應該能夠重塑領導文化，增加現有人才，節省招聘成本，提高保留率。更高的參與度，更大的企業家精神和更具包容性的文化有著不可量化的價值。
翻譯來自：蟲洞翻翻 譯者ID：王煒 編輯：郝鵬程
根據我們的經驗，在大公司中尋找領導者（我們稱之為收穫），最常見的手段不是完成任務。收穫過程假設：最好的（通過有一些幫助）將有機地上升到突出，然後可以被提拔並擔任領導職位。有許多種類的收穫，但它主要涉及在組織中種植有才華的“種子”（雇傭新成員），在組織中給予他們越來越苛刻的任務，在發展過程中提供培訓和支援，讓他們有機會展現自己的能力，並選擇表現最好的擔任高級角色。進行種植活動的經理需要投入大量的時間和精力。但是這有很大的價值，收穫仍然是開發和選擇的重要組成部分。但是，它沒有發掘隱藏的人才，因為隱藏的人才本質上包括那些由於某些原因沒有進入標準路徑的人，或者是無法依靠傳統過程識別出的人。如何找到隱藏的領導者找到具有領導才能的員工，不僅需要收穫人才，還要包括我們所說的“狩獵”、“引誘”和“深入挖掘”的方法。 這些方法更積極主動，例如考慮比平時用量更多的人，鼓勵潛在領導者毛遂自薦，並尋找新的方式深入瞭解人們生活和工作的環境。
狩獵
當潛在的領導人不想自薦或沒有遵循組織傳統階梯路徑時，公司必須積極尋求他們。一個簡單但有效的方法，是讓管理人員高效地掃描那些目前不在名單上的出色個人。這迫使他們必須擺脫一些現有的偏見。比如說在特定地區表現出色的人，可以有針對性地考察。一旦選入領導人名單，下一步就是設計出一種量身定做的方法來發展他們。例如，一家跨國工業產品公司的區域領導人，當潛在領導人名單只有男性時，他會明確授權管理人員重新在各部門與女性員工討論領導機會。這樣可以發現很多以前沒有得到認可的優質領導人。在中國的銀行業，高層領導對所有反映出關鍵特徵和領導潛力的員工進行了系統評估，使他們與公開職位的相容性達到一致，並強制對各職位潛力人員排名。這一方法有助於銀行識別潛在的和成熟的領導者。
技術越來越支援狩獵心態。許多的人員資料庫已經足夠強大，可以審視員工的教育和培訓背景、工作經歷以及組織以外的領導經驗。模組化出現，例如有很強的專業背景，但是有不好的經歷，而且從未彌補的人；有強大的開始，但沒有持續發展的人；沒有在組織中被認可或應用技能的人；與特定經理或組織合作，卻被反向影響的人。
Google是使用資料來瞭解領導者、團隊績效並應用這些經驗來識別和發展有能力的領導者的先驅。隨著時間的流逝，隨著複雜的人員分析成為主流，所有組織都將更有效地獵獲領導者。同時，如果現有的資料庫不支援強大的模式識別，那麼還有一些解決方法。我們知道的一家歐洲銀行，正在嘗試要求其員工放棄訪問社交媒體資料，以便更好地填充人力資料資料庫。因為目前該資料庫品質較差，無法捕獲隱藏的人才。
釣魚
如果狩獵是主動地使用新的方法來尋找隱藏的領導者，釣魚則是使用“誘餌”來鼓勵他們毛遂自薦。一個想法是為創新或品質控制等非典型表現提供獎勵。激勵性領導獎（專為非正式領導人設計），解決問題能力獎（限於非管理者）或全球合作獎等獎勵措施都是挖掘無名人才的方式。
經過多年的快速發展和挑選領導的方式，LinkedIn發現它正在推銷幾個具有相似資料的人。今年早些時候，它推出了“安靜大使”計畫，以幫助過去一直在尋找的沒有走上傳統領導路徑的內向領導者。雖然傳統常識認為領導能力與性格外向相關，但我們知道，安靜的領導者也可以同樣高效。強調這些不常見的特徵，以及特別的認可，鼓勵LinkedIn的內向者毛遂自薦。隨著第一個試驗的成功，公司在2017年更廣泛地推出了該計畫。
Adecco是全球員工解決方案供應商，自2011年起一直運行“一個月CEO計畫”。最初只在當地運行，但是到2014年，已經在全球開展該專案。該計畫為年輕人提供基於工作的培訓機會，是幫助年輕人提高就業能力和步入職業階梯的最佳方式。它很快就顯露出自己是在公司外尋找隱藏的領導者的偉大專案。但這種做法同樣可以適用于內部人員。2016年，“一個月CEO計畫”擁有了54,000多份申請，其中很多都是高素質的年輕人。區域選定候選人跟隨Adecco區域經理工作一個月，而“一個月CEO計畫”的候選人則跟隨Adecco的首席執行官Alain Dehaze工作。該計畫已被證明是未來專業成功的入口，也成為了一個非常成功的人才收購模式。當地和大區域集團招聘了幾名候選人。
成功垂釣需要選擇合適的誘餌，知道自己需要什麼樣的領導屬性，並相應地設計程式。如果引起了候選人的期望，卻發現他們不符合公司的要求，這只會適得其反。
深度捕撈
找出潛在人才的第三種方式是更深入，更廣泛地挖掘工作環境——我們稱之為“深度捕撈”。這樣做的前提是，比起讓高層認可，其領導能力在同行和下屬面前表現的更為明顯。低科技的方法，要求組織內提名具有特殊才能的同事，然後與提名人員面試，以便更多地瞭解其潛在的領導優勢。
更複雜的方法使用社交網路分析來繪製組織內真實社交網路的準確畫面，這與組織結構圖中寫下的正式角色和過程往往是截然不同的。一些公司使用員工調查來確定哪些個人在説明組織有效運作方面發揮重要的、有影響的作用，而不管其職務如何。一旦領導知道這些人是誰，他們就可以更廣泛地評估他們的潛力。合併後，一家全球消費品公司的高管提供了與同事互動情況的資料，例如他們因為什麼原因聯繫了哪些人，誰為他們提供了幫助，以及誰在日常工作中啟發了他們。分析顯示，分散在整個組織中的“超級連接者”的工作方法與眾不同，例如參與工作以外的活動，仔細聆聽，説明他人並具有外部網路。
社會網路分析採用“雪球抽樣”（兩到三分鐘的調查，要求參與者推薦其他應該參與到研究中的其他人員）也是一種可以識別最有可能催化/破壞組織改變的人的工具。
一家最近收購了日本醫療器械業務的美國公司，根據目標公司要求，他們採用深度挖掘的方式來決定企業中應該留下哪些人。它要求每個人最多選十個他們信任和尊重的人。調查中確定的影響者與年度審查分數/銷售業績（銷售代表）進行了交叉參考。這些積極的影響者，其中一些在運營者的目標之中，隨後在新組織中擔任了領導角色。
這裡的任何內容都不是為了代替領導發展的基礎工作，特別是明確的領導力模式，廣泛採用的績效管理體系，以及偉大領袖的支持、回饋、發展機會、培訓、領導指導、鼓勵和艱難的對話等才能。這裡提出的三種方法——狩獵，釣魚和深度捕撈——應該在現有的活動上增加，並可以相互配合或獨立使用。組織領導人首先要考慮什麼是文化上可接受的和技術上可行的，並應該測試不同的方法，並在他們學習時進行改進。
承認被忽視的領導人可以通過更加積極的努力來確定，高管就應該能夠重塑領導文化，增加現有人才，節省招聘成本，提高保留率。更高的參與度，更大的企業家精神和更具包容性的文化有著不可量化的價值。
翻譯來自：蟲洞翻翻 譯者ID：王煒 編輯：郝鵬程