為了自己的領地， 不惜與同行肉搏， 真實直接， 崇尚狼性， 關於“紅衣教主”周鴻禕， 江湖上有人評價他是中國互聯網最富傳奇色彩和最讓人頭疼的“鬥士”。
今天醬紫君分享與你的這篇文章， 周鴻禕講述了支撐自己狼性的理念及實戰乾貨， 道出了許多真誠實在的細節。 通過這篇文章， 或許你能夠看到一個不一樣的周鴻禕。
注：由於保護《創業實驗室》學員利益， 本文關鍵細節省略5279字， 暫不對外公佈， 但以最大誠意與創業家讀者分享乾貨。
口 述 | 周鴻禕
整 理 | 醬紫君
來 源 | 創業家（ID：chuangyejia）
01
領導力決定差距
咱們現在老談一個人的智力、一個人的情商、一個人的才華， 但是實際上國外還有個說法叫勇商， 就是勇氣。 我認為勇氣這個東西非常非常重要， 它是領導力的核心。
為什麼要談勇氣？因為領導力最早的時候是從軍隊裡出來的。 美國西典軍校的軍官， 打完仗後很多都成了優秀的CEO。
除了這本書， 我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影， 一個是《拯救大兵瑞恩》， 還有一個叫《兄弟連》。 《兄弟連》裡面管連長叫什麼？叫CEO。 我覺得這部片子值得企業家反復看， 說白了， 一個連100多人， 一個初創公司一開始也就是這麼多人。 先別說你怎麼做司令、做軍長， 先想想怎麼做好一個連長？
因為商場如戰場。 其它行業我不知道， 中國互聯網簡直是叢林戰場， 非常的殘酷， 如果不能從軍事作風中學點領導力， 那麼你的競爭力會比較弱。 我有一個特別的愛好， 喜歡攀岩和射擊， 為了滿足自己玩樂的需求， 幾年前在北京弄了一個500畝的山地， 現在基本上建成了一個——從衛星上看，
這個訓練營裡， 最多的時候有20多個像許三多這樣的戰士， 都是從全國幾大軍區特種部隊退役的。 目的就是安排人和他們對打訓練。 所有的新員工、要投資的公司， 我都會帶他們到那裡去。
有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性， 一打麻將、一喝酒， 人品就出來了。 還有踢球也很反映人品， 但是踢球最多就22個人上， 何況很多女同事還不踢球。 所以我就安排他們在這裡拓展。 因為， 我認為真正的創業者是不怕困難的， 我就要看這個團隊在壓力很大的情況下， 在屢敗屢戰的情況下， 還能不能保持《亮劍》裡說的那種亮劍精神， 那種嗷嗷叫的狼仔精神。
因為我主張的文化就是拿起槍，
在這個過程中， 我也發現了非常有意思的一點， 雖然優秀的創業者各有不同， 有男有女， 性格也不一樣， 甚至很多CEO從來沒摸過槍， 直接跟我說自己不喜歡暴力。 但是這些優秀的人拿了槍以後沒有服輸的， 絕對都是不幹翻幾個敵人不下來的。
現在很多創業者說要學習美國公司的文化， 其實美國的企業也不都是如大家想像的Happy文化， 無比民主， 這些很大程度上是假像。 當然， 原來的雅虎就是那樣的文化， 只要有一個員工不同意，
為什麼我最近這麼關心領導力這個問題， 因為隨著公司的發展， 我越來越覺得這件事對我是一個限制， 所以想要提醒大家。 客觀的說， 我跟馬雲是有差距的， 如果比懂技術、懂產品， 可能馬雲不如我。 但是馬雲更懂領導力， 更懂人性， 所以他可以駕馭更大的事業。
最近我也在思考一個問題， 現實中有兩種領導做派：
一種是“強勢型”， 領導很能幹， 什麼事都有主意， 底下人只要照辦就行；
另一種是“無為而治型”， 領導越弱， 底下人就成長得越好。
既然道理都對， 然後我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！希望說到這個大家不要笑話我， 因為在今天的商業社會裡，說實話是不受待見的。現在傳遞的資訊吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。
02
帶團隊的三個坑
打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。其實企業在剛開始比較小的時候，我覺得管理其實是多餘的，因為你想管特別好，也不太可能。很多創業者寄希望於獲得一本簡單的管理秘笈《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正規了。但這種秘笈是不可能有的。
也有不少創業者開始了系統的學習，看一些企業管理的書，道理講的倍兒對，你也覺得與自己有默契，但就是用不起來。因為每個企業的情況都不太一樣，每個人的能力範圍也不一樣，比如我，最擅長的就是管創業初期的公司，一兩百人之內，如果不是這種情況，我的這些東西就不一定管用了。
如果你是這個階段的創業者，我希望給你三點建議。公司到了一定規模，很多讓你焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。
1.用人的尺度。過去我其實不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信約伯斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰太厲害了，他就恨上你了。
2.留人的尺度。中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裡有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（創業家&i黑馬注：公司）和兵（創業家&i黑馬注：員工）的關係完全視為單純的雇傭關係。
對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。
3.如果我投資一家公司我做的第一件事是什麼？我不是整團隊，團隊就這樣子了，短期內也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得來？有的時候，說白了就是三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令好。
03
我不看好的三種創業者
很多創業者把我上面說的都做到了，我可能依然不夠看好他。因為他身上還存在這幾個致命的問題。
1.喜歡對標老一輩企業，奉行“拿來主義”。作為初創公司，我們唯一的機會就是：一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的遊戲規則。玩兒一樣的遊戲規則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關係底蘊的深厚。
然而時代在變，恐龍雖然不是一夜之間滅絕的，經過一個漫長的冰河期後，他們可能就不存在了。因為他們沒有意識到：自己並沒有重視使用者拿到產品以後的體驗。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個品牌很脆弱，無論花了多少億在電視臺打廣告、做標王，一個三聚氰氨的事件就可以把大家對它的信任瓦解，把這個品牌徹底掀翻掉。
很多創業者說，我當然不會學這個，但你今天搜一下貴公司的產品名字，在百度、Google裡，前三頁不是廣告宣傳，就是你公司自己發的軟文，這和上面的例子並沒有本質差別，也對你沒有任何意義。
我們長時間以來都在說互聯網最虛擬、離用戶最近、距離最短，最近看互聯網新起來的一些品牌、產品，實際上並不見得花的很多廣告費，相反的都是在用戶體驗上做了改進。
2.動輒把事情提升到行業高度。特別是構造商業模式的時候，很多人很喜歡從行業高度來看，比如中國的教育產業未來有多大，中國醫療產業未來有多大，中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計畫書裡是非常流行的，但現在給真正的VC看不能這麼寫，人家看了會問你：這跟你有什麼關係？大而不當，就跟一篇政府報告似的。
如果說融資難，就該跟投資方踏踏實實談，我解決了什麼問題。因為我在市場上發現有很多工廠存在這個問題，所以我做了這個玩意兒，能解決這個問題。這樣就讓大家很清楚。
3.有一個或多個不可持續的idea，卻沒有自己的商業模式。希望我們不要做這種機會型公司。原來在中關村，這種公司我自己也待過，他們都沒有可持續發展的模式，所以就不斷的找機會，有些公司已經做很大了，今天依然在尋找各種各樣的專案、機會。
這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續發展的模式，所以我們要談商業模式。
我個人是這麼看的，一個企業的商業模式往往是複合的，不是說商業模式就得是掙錢模式，如果你的企業形成了一個可持續發展的模型，就會像今天的百度、Google一樣，什麼都不做，閉著眼睛都在掙錢。
04
最好的企業模型
如何形成一個可持續的發展模式，我覺得打造三個模式很重要：第一個是產品模式、第二個是使用者模式，第三個是收入模式。
1.產品模式。每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。
比如說，360能做成也是運氣，當時所有做安全的公司都看不起我們，因為我們確實沒在安全領域做過任何事的經驗。但有很關鍵的點，就是當年流氓軟體氾濫，每個人的電腦至少中了好幾個，天天沒事就彈出一些黃色網站或廣告，這事沒人解決，而360把它解決掉了。當然，我也認為我們當時真的是無欲則剛，但凡有太多對安全領域的野心，這件事又會做砸了。
之前我經常投資失敗，很多都是因為產品模式存在問題而上當。所以對於有問題的產品模式，自己做了很多總結。比如時常有人跟我說：哥們兒，我跟中國移動關係不錯，有資源，咱們整個公司怎麼樣？
其實你沒有為任何人解決問題啊！你淘第一桶金用這些方式都無可厚非，但當你正兒八經做自己的第一個企業的時候，一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產品是靠推廣的力量，還是靠體驗在說話，那我給你推薦一個很好的驗證，你把推廣一停，看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。
總的來說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來，你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。
2.使用者模式。我主要談談體驗。先請大家思考一個問題：大的電信公司為什麼改進不了服務呢？因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎麼交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。
我自己在公司裡也是體會不了一個用戶的感受的，我在一個技術公司，電腦裡的軟體都是準備好了的，所以說那個環境不真實。因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦裡裝360。每次裝完一台電腦，大概都會記滿滿一張紙，然後回去開會，跟我的員工談。
當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟體、看軟體的時候，不自覺的人格就發生變化了，變成了一個什麼都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到我這兒三天兩天就死機了。技術人員和我說：周總你怎麼能這麼用呢？我說用戶就這麼用的，以前還有用戶把CD的託盤當茶託呢。
當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。每個企業都有一些粉絲用戶，這些粉絲使用者忠實於你的產品，熱愛你的企業，天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。
3.收入模式。跟大家說一個經驗，我其實在國內互聯網還投了比較成功的公司，像迅雷、酷狗，而這些公司剛開始都是沒有VC投的，為什麼呢？很多VC都太忙於去盯這個東西未來怎麼掙錢，其實看不清是必然的，因為一個孩子剛生出來，你跟我說他長大是當宇航員呢還是當科學家呢？誰知道呢？得看他的潛質。
所以只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有使用者基礎的產品想做什麼都是可以的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎？
而且，等你的產品被相當的認可之後，再來探索它的收入模式，一定會有很多善於掙錢和行銷的人到你公司來。
05
和巨頭競爭的經驗
現在大家還是很喜歡談顛覆式創新，我也一直在揣摩，因為每個人都夢想在自己的行業裡把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要幹很大的事，上來就把巨頭給幹翻了。其實，不是這樣，這是對顛覆的一個誤解。
真正的顛覆式創新出來的時候都是微創新，都是別人不在意的。
在今天找一個藍海，找一個別人沒人做過的，怎麼可能呢？中國聰明人這麼多，你只能在紅海裡面創造出來一個市場，同時還要應對先入者或者成功者的打擊。其實顛覆式創新是馬後炮，每個顛覆式創新剛開始大家都不知道它是顛覆式創新，你如果想著上來就顛覆誰，這事可能還真幹不成了，因為你的動作太大了。
360剛出來的時候，對自己叫殺毒軟體嗎？不叫吧？如果它叫自己為殺毒軟體，對不起，市場中已經有這個定位了，實際上我們第一步叫殺流氓軟體，第二步叫殺木馬軟體，第三步叫殺毒伴侶，我是對殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對抗，我要幹掉新浪、我要幹掉瑞星，這種是大公司的戰略叫相撲戰略，小公司的戰略叫柔道戰略。
這些年，我仔細把約伯斯所有的書都讀過，發現有一個脈絡，所謂顛覆性的偉大公司，也是一步步花了十年才出來的，不是說一夜之間，我們弄個產品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個饅頭，就天天琢磨這第七個饅頭是啥做的，我覺得現在中國的很多公司就是這樣，天天在研究蘋果的第七個饅頭，一吃就飽，他沒看蘋果前面吃的六個饅頭。
知易行難，你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對這種導師高高在上給大家傳授經驗的模式也覺得很厭倦了。為什麼？因為所謂的經驗總結出來，翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產品挺容易的，就一句“不忘初心，從用戶出發”。但你老講這句話，聽的人無聊、講的人也很無聊。後來我都覺得，我講了這麼多遍，還是沒有培養出特別好的產品經理。為什麼？後來我發現，更多的模式應該是相互之間的研討和交流，所以才有了今天這些和大家的探討。
最後，我希望送給大家一句話，也是我們內部有一個口號“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動”，千萬不能反過來“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動”。
* 本文由創業家根據創業實驗室演講、i黑馬等素材整理而成。
因為在今天的商業社會裡，說實話是不受待見的。現在傳遞的資訊吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。02
帶團隊的三個坑
打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。其實企業在剛開始比較小的時候，我覺得管理其實是多餘的，因為你想管特別好，也不太可能。很多創業者寄希望於獲得一本簡單的管理秘笈《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正規了。但這種秘笈是不可能有的。
也有不少創業者開始了系統的學習，看一些企業管理的書，道理講的倍兒對，你也覺得與自己有默契，但就是用不起來。因為每個企業的情況都不太一樣，每個人的能力範圍也不一樣，比如我，最擅長的就是管創業初期的公司，一兩百人之內，如果不是這種情況，我的這些東西就不一定管用了。
如果你是這個階段的創業者，我希望給你三點建議。公司到了一定規模，很多讓你焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。
1.用人的尺度。過去我其實不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信約伯斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰太厲害了，他就恨上你了。
2.留人的尺度。中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裡有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（創業家&i黑馬注：公司）和兵（創業家&i黑馬注：員工）的關係完全視為單純的雇傭關係。
對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。
3.如果我投資一家公司我做的第一件事是什麼？我不是整團隊，團隊就這樣子了，短期內也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得來？有的時候，說白了就是三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令好。
03
我不看好的三種創業者
很多創業者把我上面說的都做到了，我可能依然不夠看好他。因為他身上還存在這幾個致命的問題。
1.喜歡對標老一輩企業，奉行“拿來主義”。作為初創公司，我們唯一的機會就是：一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的遊戲規則。玩兒一樣的遊戲規則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關係底蘊的深厚。
然而時代在變，恐龍雖然不是一夜之間滅絕的，經過一個漫長的冰河期後，他們可能就不存在了。因為他們沒有意識到：自己並沒有重視使用者拿到產品以後的體驗。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個品牌很脆弱，無論花了多少億在電視臺打廣告、做標王，一個三聚氰氨的事件就可以把大家對它的信任瓦解，把這個品牌徹底掀翻掉。
很多創業者說，我當然不會學這個，但你今天搜一下貴公司的產品名字，在百度、Google裡，前三頁不是廣告宣傳，就是你公司自己發的軟文，這和上面的例子並沒有本質差別，也對你沒有任何意義。
我們長時間以來都在說互聯網最虛擬、離用戶最近、距離最短，最近看互聯網新起來的一些品牌、產品，實際上並不見得花的很多廣告費，相反的都是在用戶體驗上做了改進。
2.動輒把事情提升到行業高度。特別是構造商業模式的時候，很多人很喜歡從行業高度來看，比如中國的教育產業未來有多大，中國醫療產業未來有多大，中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計畫書裡是非常流行的，但現在給真正的VC看不能這麼寫，人家看了會問你：這跟你有什麼關係？大而不當，就跟一篇政府報告似的。
如果說融資難，就該跟投資方踏踏實實談，我解決了什麼問題。因為我在市場上發現有很多工廠存在這個問題，所以我做了這個玩意兒，能解決這個問題。這樣就讓大家很清楚。
3.有一個或多個不可持續的idea，卻沒有自己的商業模式。希望我們不要做這種機會型公司。原來在中關村，這種公司我自己也待過，他們都沒有可持續發展的模式，所以就不斷的找機會，有些公司已經做很大了，今天依然在尋找各種各樣的專案、機會。
這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續發展的模式，所以我們要談商業模式。
我個人是這麼看的，一個企業的商業模式往往是複合的，不是說商業模式就得是掙錢模式，如果你的企業形成了一個可持續發展的模型，就會像今天的百度、Google一樣，什麼都不做，閉著眼睛都在掙錢。
04
最好的企業模型
如何形成一個可持續的發展模式，我覺得打造三個模式很重要：第一個是產品模式、第二個是使用者模式，第三個是收入模式。
1.產品模式。每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。
比如說，360能做成也是運氣，當時所有做安全的公司都看不起我們，因為我們確實沒在安全領域做過任何事的經驗。但有很關鍵的點，就是當年流氓軟體氾濫，每個人的電腦至少中了好幾個，天天沒事就彈出一些黃色網站或廣告，這事沒人解決，而360把它解決掉了。當然，我也認為我們當時真的是無欲則剛，但凡有太多對安全領域的野心，這件事又會做砸了。
之前我經常投資失敗，很多都是因為產品模式存在問題而上當。所以對於有問題的產品模式，自己做了很多總結。比如時常有人跟我說：哥們兒，我跟中國移動關係不錯，有資源，咱們整個公司怎麼樣？
其實你沒有為任何人解決問題啊！你淘第一桶金用這些方式都無可厚非，但當你正兒八經做自己的第一個企業的時候，一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產品是靠推廣的力量，還是靠體驗在說話，那我給你推薦一個很好的驗證，你把推廣一停，看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。
總的來說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來，你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。
2.使用者模式。我主要談談體驗。先請大家思考一個問題：大的電信公司為什麼改進不了服務呢？因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎麼交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。
我自己在公司裡也是體會不了一個用戶的感受的，我在一個技術公司，電腦裡的軟體都是準備好了的，所以說那個環境不真實。因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦裡裝360。每次裝完一台電腦，大概都會記滿滿一張紙，然後回去開會，跟我的員工談。
當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟體、看軟體的時候，不自覺的人格就發生變化了，變成了一個什麼都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到我這兒三天兩天就死機了。技術人員和我說：周總你怎麼能這麼用呢？我說用戶就這麼用的，以前還有用戶把CD的託盤當茶託呢。
當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。每個企業都有一些粉絲用戶，這些粉絲使用者忠實於你的產品，熱愛你的企業，天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。
3.收入模式。跟大家說一個經驗，我其實在國內互聯網還投了比較成功的公司，像迅雷、酷狗，而這些公司剛開始都是沒有VC投的，為什麼呢？很多VC都太忙於去盯這個東西未來怎麼掙錢，其實看不清是必然的，因為一個孩子剛生出來，你跟我說他長大是當宇航員呢還是當科學家呢？誰知道呢？得看他的潛質。
所以只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有使用者基礎的產品想做什麼都是可以的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎？
而且，等你的產品被相當的認可之後，再來探索它的收入模式，一定會有很多善於掙錢和行銷的人到你公司來。
05
和巨頭競爭的經驗
現在大家還是很喜歡談顛覆式創新，我也一直在揣摩，因為每個人都夢想在自己的行業裡把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要幹很大的事，上來就把巨頭給幹翻了。其實，不是這樣，這是對顛覆的一個誤解。
真正的顛覆式創新出來的時候都是微創新，都是別人不在意的。
在今天找一個藍海，找一個別人沒人做過的，怎麼可能呢？中國聰明人這麼多，你只能在紅海裡面創造出來一個市場，同時還要應對先入者或者成功者的打擊。其實顛覆式創新是馬後炮，每個顛覆式創新剛開始大家都不知道它是顛覆式創新，你如果想著上來就顛覆誰，這事可能還真幹不成了，因為你的動作太大了。
360剛出來的時候，對自己叫殺毒軟體嗎？不叫吧？如果它叫自己為殺毒軟體，對不起，市場中已經有這個定位了，實際上我們第一步叫殺流氓軟體，第二步叫殺木馬軟體，第三步叫殺毒伴侶，我是對殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對抗，我要幹掉新浪、我要幹掉瑞星，這種是大公司的戰略叫相撲戰略，小公司的戰略叫柔道戰略。
這些年，我仔細把約伯斯所有的書都讀過，發現有一個脈絡，所謂顛覆性的偉大公司，也是一步步花了十年才出來的，不是說一夜之間，我們弄個產品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個饅頭，就天天琢磨這第七個饅頭是啥做的，我覺得現在中國的很多公司就是這樣，天天在研究蘋果的第七個饅頭，一吃就飽，他沒看蘋果前面吃的六個饅頭。
知易行難，你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對這種導師高高在上給大家傳授經驗的模式也覺得很厭倦了。為什麼？因為所謂的經驗總結出來，翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產品挺容易的，就一句“不忘初心，從用戶出發”。但你老講這句話，聽的人無聊、講的人也很無聊。後來我都覺得，我講了這麼多遍，還是沒有培養出特別好的產品經理。為什麼？後來我發現，更多的模式應該是相互之間的研討和交流，所以才有了今天這些和大家的探討。
最後，我希望送給大家一句話，也是我們內部有一個口號“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動”，千萬不能反過來“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動”。
* 本文由創業家根據創業實驗室演講、i黑馬等素材整理而成。