言 職 有 理
提起人力資源管理， 不得不提其中的佼佼者---華為技術有限公司。
華為作為中國的自主品牌， 以自身的高品質高水準的產品打入世界市場，
作為全球領先的資訊與通信技術（ICT）解決方案供應商， 華為的成功是多方面的結果， 但其中必不可少的一點便是---成功的人力資源管理。
據調查， 華為有17萬多名員工。 那麼， 是怎樣的人力資源管理才使這17萬的人力資源有效地組織起來， 形成了企業這無與倫比的競爭力呢？
華為公司有哪些經營特點從華為公司多年的經營當中， 我們不難發現以下特點：
1海外銷售收入大於國內。 從2005 年起， 海外市場超過國內市場， 達到了 58%；現在華為海外銷售收入比例已達 70%左右
2高研發投入。 2013年， 研發投入 330億人民幣， 占銷售收入的 14%。 從 1997年開始， 每年的研發投入占銷售收入比不低於10%。 近10年投了 1300億。 在這種情況下， 2013年還賺了 200多億
3全球最大專利申請公司。 2008年， 華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田， 成為全球第一大國際專利申請公司
4倒三角人才結構。 2013年華為人才結構如下：研究和開發人員占 46%， 行銷、市場和服務人員占 33%， 生產人員只占到 12%， 管理及其他人員占 9%。
5全員利益共同體的股權結構。 華為 86%的員工擁有公司 98%的分紅權（虛擬受限股）， 任正非只占到了華為股權的 1.24% 左右。 由此形成了一個全員的利益共同體，
華為公司的人力資源管理策略
任正非說過， 華為人為什麼願意這麼玩兒命幹？是“分贓分得好”， 利益得到了均衡， 這又圍繞著價值創造、價值評價、價值分配。 這也是華為公司人力資源管理的高明之處。
接下來， 就具體剖析一下華為公司的五大人力資源戰略：
職位價值體系
早期， Hay Group幫華為設計了三張表格， 用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度， 每一個崗位對應相應的級別， 從而建立起了25級的薪酬架構體系。
這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。 保證了職位價值體系的公平。
績效管理體系華為的績效考核表的內容跟和工作目標息息相關。 主要分為業績和行為兩部分。
更具體地說， KPI體系是與戰略地圖掛鉤的。 每年公司所制定的戰略目標不同， 對應的KPI指標也不一樣。然後這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關係，而客戶經理更側重銷售額。
任職資格體系能力主義工資（或稱職能工資制度），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
比如作為一個銷售人員，應該具備資訊收集、產品知識、專案管理和影響力等幾項技能，那麼從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識份子自我管理的路徑設定。
素質模型體系任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集資訊、和客戶的溝通交流、進行專案公關等等，重點在於各類技能。
而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
勞動態度評估體系每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞資訊、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
怎樣學好人力資源管理
不可否認，人力資源管理在一個公司的成功中往往扮演著十分重要的角色。
不僅創業者需要掌握人力資源管理知識，這項知識對求職者、專業任職者也同樣重要。正可謂，人人都要學點人力資源管理。那麼到底怎樣才能學好人力資源管理呢？
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對應的KPI指標也不一樣。然後這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關係，而客戶經理更側重銷售額。任職資格體系能力主義工資（或稱職能工資制度），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。
比如作為一個銷售人員，應該具備資訊收集、產品知識、專案管理和影響力等幾項技能，那麼從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識份子自我管理的路徑設定。
素質模型體系任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集資訊、和客戶的溝通交流、進行專案公關等等，重點在於各類技能。
而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
勞動態度評估體系每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞資訊、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。
怎樣學好人力資源管理
不可否認，人力資源管理在一個公司的成功中往往扮演著十分重要的角色。
不僅創業者需要掌握人力資源管理知識，這項知識對求職者、專業任職者也同樣重要。正可謂，人人都要學點人力資源管理。那麼到底怎樣才能學好人力資源管理呢？
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