“幹活認真負責、兢兢業業。
交代給他的大部分明確任務都能完成， 久而久之人們都願意將活交給他。
但漲工資、升職的時候人們很少想到他！”
你想一下， 每個人心目中大致都有這樣的同事。
許多人甚至說， 這不就是我自己嗎？那為什麼會這樣， 原因是什麼？
正文
在成為專家的征途中， 有沒有實踐機會是核心因素之一。
參與和主導大型、複雜、困難的任務也是能夠從勝任到高手的必要條件， 如果沒有這樣的機會而僅僅解決常規性問題， 就很難積累全面、系統的經驗和體會， 就無法掌握整個專業和領域的全貌， 算不上真正的頂尖水準。
進一步說， 也只有從複雜困難的實踐中才可能產生真正的創新， 在解決這些任務和完成這樣的項目過程中才有機會解決前人沒有解決過的問題、提高前人的效率發現更好的方法， 是成為專家的基礎。
但並非只要有實踐機會，
在同樣的實踐機會下， 有的人做的並不少， 但在在高手眼裡還是新手或者入門級， 最多算一個熟練的“操作工”， 甚至在大家眼中越來越成為無足輕重的人， 因為他就只會幹活， 而不能超越幹活！
工匠也許可以做出按照要求做出漂亮的作品， 但卻不會去從更高層次去考慮創造、創新。
而高手和專家不僅會幹活， 而且會考慮幹活後面的東西：對於任務和項目， 他們不僅知其然而且知其所以然， 他們會去思考任務和項目的戰略性價值， 他們能夠總結出更好的方法和思路， 他們會創造性的解決問題。
參與實踐本身就可以提高人的水準和能力， 但這種提高是有限的。
真正有效的提升在於完成任務和項目以後，
經常有一類人， 由於在大的知名的機構工作過， 所以與普通人對比而言他們顯得很厲害的樣子：因為他可能參與過大型、複雜的項目， 或者見過相應的實踐， 這也是常說的見多識廣。
但並不是參與或者見過這些實踐就真的很厲害， 實踐的機會只不過提供了一種可能性。
這些人中間， 大部分人即便參與了複雜困難的項目和任務， 但由於欠缺了更進一步的總結提煉， 沒有將自己的經驗進行理論化的提升和升級， 所以他只能夠做那些跟他之前特別類似的項目和任務， 對於稍微變化的情況則無從下手， 這樣的人還不能成為高手和專家。
就如同許多人說的名校畢業生“一生唯一值得自豪地就是讀過名校”，
這樣的人， 可以用自己的名頭唬住那些新手和勝任者， 因為許多不具備鑒別能力的人就會將這個機構的牛等同於在這個機構呆過的人， 但遇到真正的高手和專家時這些人就慫了：因為一聊天可能就會暴露出自己的淺薄。
英國文藝復興時期的哲學家培根在他的《論知識》裡面就說過：“有實際經驗的人雖能夠辦理個別性事務， 但若要綜觀整體運籌全域， 卻唯有掌握知識方能辦到。 ”
這段話從另一個角度理解， 就是如果想讓你的經驗具備普遍性， 必須將個人經驗升級到知識的層面才能指導更廣泛的實踐。
在真實的生活中我們也可以發現，那些真正的高手和專家做的事情可能並不是最多的（但數量也不少），但他們大部分都是長進最快的：因為他們不僅僅滿足於幹完活、完成任務，而是比大部分人往前走了一小步：對幹活的過程進行了抽象化和理論化，抽取、抽象任務和項目的規律性，不僅會做還知道為什麼要做、為什麼要這樣做、還可以如何做，他們並願意將這些做事的方法儘量提煉成範本、模型、框架，甚至會主動去追求做成相應的工具和產品。
（本文摘自《卓越密碼：如何成為專家》一書，該書即將出版）(本文作者為知名知識管理專家KMCenter主任、《卓越密碼：如何成為專家》、《你的知識需要管理》作者田志剛。）
在真實的生活中我們也可以發現，那些真正的高手和專家做的事情可能並不是最多的（但數量也不少），但他們大部分都是長進最快的：因為他們不僅僅滿足於幹完活、完成任務，而是比大部分人往前走了一小步：對幹活的過程進行了抽象化和理論化，抽取、抽象任務和項目的規律性，不僅會做還知道為什麼要做、為什麼要這樣做、還可以如何做，他們並願意將這些做事的方法儘量提煉成範本、模型、框架，甚至會主動去追求做成相應的工具和產品。
（本文摘自《卓越密碼：如何成為專家》一書，該書即將出版）(本文作者為知名知識管理專家KMCenter主任、《卓越密碼：如何成為專家》、《你的知識需要管理》作者田志剛。）