海爾集團首席執行官-張瑞敏：
思想應該是一脈相承的。 管理就是三要素：管理主體、管理客體、管理方法（手段或者是工具）。
管理的主體就是管理系統， 包括決策、執行、監督等等；
管理的客體就是管理物件， 包括人財物， 主要被管理者；
管理方法就是用什麼樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。
有人問我說為什麼我幹了那麼多管理， 對管理還管得比較可以。 主要是因為我當了很多年管理者。 所以這個管理的三要素， 直到今天都非常重要。
很多已經生產出來入庫的冰箱檢查之後找出70多台不合格的， 貼上條， 什麼缺陷， 誰幹的由誰來砸毀它。
為什麼？砸冰箱並不意味著品質就上去了， 但是改變一種觀念。 觀念的改變並沒有改變事實本身， 但是改變了你對於事實的看法。 一天24小時， 不管什麼觀念都不會改變這個事實。
管理我覺得只要實用就好。 泰勒以高效率為目標， 以達到產生最大的財富。 但是最後被自己束縛住了， 認為工人就是磨洋工， 要求你這樣做你未必能做到， 因此就派出監工監督， 監工和工人形成博弈， 但這一方法又制約了高效率的實現。
對於企業來講， 想做到長久很難。 80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》， 在書中列了43個最優秀企業的例子， 5年之後再去調查， 只剩下三分之一， 三分之二都不行了。 英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，
企業一定是從有邊界變為無邊界。
科斯說企業有邊界，
為什麼要有邊界呢？如果你這個企業內部費用大於外部的交易成本，
就不要管理，
你把邊界要縮小。
如果內部費用小於外部的交易成本，
就擴大生產，
競爭力就擴大。
但是這個問題在哪裡？問題是有了互聯網這個定律就是有問題。
互聯網時代企業是無邊界，
我可以整合這些資源。
所以海爾有一句話，
世界就是我的人力資源部，
世界就是我的研發部，
為什麼不能用這些資源呢？全球最好的資源可以被我整合，
我就可以把內部費用做到最低。
我們自己的一句話， 沒有成功的企業，
海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點， 快一點， 重要的就是我們的執行力文化。 企業文化是把雙刃劍， 這對於我們起了很大的顛覆。 原來你叫我做什麼你一定要做到。 但現在執行力文化變成創業文化， 不是我要你往東走往西走， 而是你自己要找到你自己走的道路， 很多人就茫然了。 這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。
放到國際大視角來看， 從產品管理的角度一共有兩次引領：
第一次是福特汽車， 福特汽車就是以流水線達到了一個普通家庭都可以買得起的。 不管你怎麼做， 必須表現在從消費角度來講， 覺得確實是革命性。
第二次就是豐田， 豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠， 而且可以得到體驗上的好處。
這兩次都是從消費者角度。現在也是一樣，老百姓不管你產品怎麼管理。我認為第三次就是硬體你能不能不要錢，你靠聚上來的用戶和其他的資源獲得了生態思路，那就行。不管你其他的什麼辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。
產品分三件，物理件、智慧件、連接件。所有的公司都聚焦在只能件，我怎麼可以搞得智慧更好，沒有人想這個產品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群？需要把使用者聚到這個平臺上來。我怎麼讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來智慧件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什麼都不是。
其實每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業這麼大，你既要考慮不要出現太大的問題，但是又要加快進度。實際上我們每個週六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，而是更多是要讓大家明白，如果不這麼走，我們沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這麼做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。
我們兼併GE家電，GE是百年老公司，但是現在到海爾來之後一定要改變。有限的遊戲是以輸贏為目標，無線的遊戲是以延續為目標。有限遊戲參與者是在界限內遊戲，無限的遊戲參與者是和界限遊戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限遊戲。而你原來百年基本上在界限內遊戲。那你現在就是要創新，就是要改變。
我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要麼你就創業，要麼你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。
互聯網帶來的就是零距離，零距離就是資訊不對稱，原來資訊不對稱的主動權在企業手裡，現在到了用戶手裡。現在互聯網，打廣告有什麼用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎麼來應用呢？已經找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。
這兩次都是從消費者角度。現在也是一樣，老百姓不管你產品怎麼管理。我認為第三次就是硬體你能不能不要錢，你靠聚上來的用戶和其他的資源獲得了生態思路，那就行。不管你其他的什麼辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。
產品分三件，物理件、智慧件、連接件。所有的公司都聚焦在只能件，我怎麼可以搞得智慧更好，沒有人想這個產品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群？需要把使用者聚到這個平臺上來。我怎麼讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來智慧件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什麼都不是。
其實每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業這麼大，你既要考慮不要出現太大的問題，但是又要加快進度。實際上我們每個週六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，而是更多是要讓大家明白，如果不這麼走，我們沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這麼做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。
我們兼併GE家電，GE是百年老公司，但是現在到海爾來之後一定要改變。有限的遊戲是以輸贏為目標，無線的遊戲是以延續為目標。有限遊戲參與者是在界限內遊戲，無限的遊戲參與者是和界限遊戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限遊戲。而你原來百年基本上在界限內遊戲。那你現在就是要創新，就是要改變。
我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要麼你就創業，要麼你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。
互聯網帶來的就是零距離，零距離就是資訊不對稱，原來資訊不對稱的主動權在企業手裡，現在到了用戶手裡。現在互聯網，打廣告有什麼用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎麼來應用呢？已經找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。