做出這樣令人豔羨成績的， 不是主流媒體， 也不是自媒體， 而來自一家如假包換的政府機構——國務院國有資產監督管理委員會新聞中心。
2012年， 國資委的官方新媒體國資小新上線， 五年間， 國資小新成為了政務新媒體運營的標杆， 甚至被專家學者稱為“國資小新”現象。
國資小新如何取得這樣的成就？國資小新的運營經驗是否對於主流媒體的新媒體同樣適用？抱著這樣的疑問， 《傳媒茶話會》對話國務院國資委新聞中心主任助理、國資小新平臺負責人閆永， 為主流媒體的新媒體運營尋找可供借鑒的經驗。
“任正非說‘讓聽得見炮聲的人去決策’。 這對政務新媒體、傳統媒體的新媒體運作來說都十分重要。 ”國務院國資委新聞中心主任助理、國資小新平臺負責人閆永對《傳媒茶話會》說。
在閆永的理想中， 在責權利統一的前提下充分授權， 是一個“體制內”的新媒體得以創新發展的重要保障， 即擁有相對靈活的運作機制、擁有自己的互聯網基因。
閆永向《傳媒茶話會》回憶， 國資小新運營之初， 整個團隊就一直在摸索一種更能解放“生產力”的方法， 內部進行了很多探索。 領導高度重視、充分授權， 團隊協同創新、對結果負責， 最終實現了責權利的統一和運營機制的轉變。
閆永認為， 互聯網基因比互聯網思維更重要。 這種充分的放權， 對主流媒體的新媒體運作同樣重要。 也是新媒體真正能夠融入網路環境順利運轉的必備基因。
“媒體融合一定要將新媒體放在與傳統傳播方式一樣重要的位置， 讓新媒體成為媒體運營的一部分， 不要只將其工具化， 而是要平臺化。 比如做深度報導時，
解決了“讓聽見炮聲的人去決策”的問題， 下一步就是要關注“炮彈到底打到哪了。 ”
國資小新運營至今已五年， 在中央部委新媒體中第一個推出自己的卡通形象，
“國資小新”獨特的運營之道， 並被業界稱為“國資小新現象”。
在閆永看來， 雖然國資小新在運營中有很多值得借鑒的方法， 如人格化傳播、矩陣化運營、智慧化服務、品牌化的運作， 這些都是國資小新最核心的運營經驗。 可對於主流媒體來說， 單純模仿這些表面的方法並不明智， 實際上還有一些根本性問題需要解決。
首先是主流媒體的定位。
當像國資小新、地震台網等這樣的政務新媒體崛起後， 可能會造成了一定程度的去媒介化。 這也促使媒體必須思考， 有別於政務新媒體， 哪些是只有主流媒體能夠做的事情。
“從主流媒體單一管道獲取新聞資訊當前已不是使用者的剛需， 而挖掘新聞背後的故事、解讀新聞的內涵、提供更有深度價值的內容服務， 這才是主流媒體當前應該花更大力氣做的事。既要傳播資訊，還要服務受眾。”閆永這樣理解主流媒體的定位。
“政務新媒體和主流媒體既有分工也有協同，是一個互補共生的關係，政務新媒體為主流媒體提供信源，但對資訊的進一步挖掘包裝、深度調查、評論、引導社會公序良俗等作用是政務新媒體無法替代的。另外，政務新媒體更多的是蹭熱點、造熱點，而對於主流媒體來說，還需要關注那些冷門的、被人忽略但是有價值的話題。
找准角度做深度、做廣度。雙方可以一起拉長全媒體傳播鏈條，講好故事，共同為受眾提供精准的服務。”
閆永介紹，國資小新從開設起，就明確了自己的定位：公共利益的代言人、國企的網上形象代言人、微公益的發起人、朋友圈的知心人。運行五年來，國資小新的每一步都圍繞這四個定位展開。
確定自身定位後，下一步就是聚焦用戶的需求，尤其是剛性需求和高級需求。
閆永對《傳媒茶話會》說，他曾問過一家報紙的領導，是否對自家報紙的讀者群進行過細分，哪些是普通讀者，哪些是企業負責人，哪些是成長中的中高層等，他們的閱讀需求和消費需求分別是什麼。這位領導沒有立即給出答案，這也是許多主流媒體存在的問題。
“媒體要對讀者進行畫像細分，這樣能夠聚焦對應讀者的需求，合理分配版面內容。另外，定位準確，媒體也能更好地發揮在行業內的優勢，提供有指導性的獨家報導、有價值的資訊服務。“閆永說。
在閆永看來，新媒體的運營可以用一個“全”字來概括——流量、管道、內容、技術四條線構成一個“王”字，而在這之上，則是最重要的“人”。傳播的主題是人、受眾是人，所以新媒體就是所有人對所有人的傳播。
閆永說，無論是傳統媒體,還是新媒體，都要意識到傳播服務的物件是人。生產什麼內容，怎樣與受眾溝通，提供什麼服務，這些問題都要圍繞具體的人來進行，分層分類傳播，提供不同的產品服務，這就要求主流媒體必須接地氣，與使用者平等對話，建立心靈契約，滿足用戶需求，提升品牌價值。
《傳媒茶話會》評論：
“誰出主意就讓誰來幹！”
十餘年前，在南方報業集團鑄就輝煌的征途中，這激動人心的號角讓大批人才泉湧而出，該集團系列媒體一時風生水起，名動江湖。
如今，相信沒有多少人會置疑，最好的傳媒人才依然在傳統主流媒體。可面對新媒體衝擊，不少主流媒體在融合發展的路上為何左支右絀、步履維艱？
說到底，恐怕還是未能做到充分放權，尊重人才，人盡其才！
殊不知，有人才不充分放權使用，就會成了單位的人才沉沒成本。所謂人才沉沒成本,那就是人才被閒置時間越長,單位付出的沉沒成本就越多,讓人才被挖掘的可能性變得更為不易。
然而，不少主流媒體還是一談放權就色變，擔心一放就不好管了，不想放、不敢放、不會放。
說到底，恐怕還是少了變革的勇氣和決絕。
為擁抱萬物物聯社會的到來，青島海爾居安思危決意推行扁平化管理模式，堅持向中層基層賦權放權，讓有創新創業想法的員工組成一個個協作小組聯合攻關。
結果呢，在智慧家居方面的佈局，這個家電巨無霸今已傲視群雄，走在了全球前列。
如果說作為企業的海爾易於在管理上放權激發出創新活力，那麼國務院國資委對官方新媒體國資小新也同樣做到了充分放權，從而大大解放了平臺生產力，取得了令人豔羨的成績，這就更值得主流媒體深思了。
這才是主流媒體當前應該花更大力氣做的事。既要傳播資訊，還要服務受眾。”閆永這樣理解主流媒體的定位。“政務新媒體和主流媒體既有分工也有協同，是一個互補共生的關係，政務新媒體為主流媒體提供信源，但對資訊的進一步挖掘包裝、深度調查、評論、引導社會公序良俗等作用是政務新媒體無法替代的。另外，政務新媒體更多的是蹭熱點、造熱點，而對於主流媒體來說，還需要關注那些冷門的、被人忽略但是有價值的話題。
找准角度做深度、做廣度。雙方可以一起拉長全媒體傳播鏈條，講好故事，共同為受眾提供精准的服務。”
閆永介紹，國資小新從開設起，就明確了自己的定位：公共利益的代言人、國企的網上形象代言人、微公益的發起人、朋友圈的知心人。運行五年來，國資小新的每一步都圍繞這四個定位展開。
確定自身定位後，下一步就是聚焦用戶的需求，尤其是剛性需求和高級需求。
閆永對《傳媒茶話會》說，他曾問過一家報紙的領導，是否對自家報紙的讀者群進行過細分，哪些是普通讀者，哪些是企業負責人，哪些是成長中的中高層等，他們的閱讀需求和消費需求分別是什麼。這位領導沒有立即給出答案，這也是許多主流媒體存在的問題。
“媒體要對讀者進行畫像細分，這樣能夠聚焦對應讀者的需求，合理分配版面內容。另外，定位準確，媒體也能更好地發揮在行業內的優勢，提供有指導性的獨家報導、有價值的資訊服務。“閆永說。
在閆永看來，新媒體的運營可以用一個“全”字來概括——流量、管道、內容、技術四條線構成一個“王”字，而在這之上，則是最重要的“人”。傳播的主題是人、受眾是人，所以新媒體就是所有人對所有人的傳播。
閆永說，無論是傳統媒體,還是新媒體，都要意識到傳播服務的物件是人。生產什麼內容，怎樣與受眾溝通，提供什麼服務，這些問題都要圍繞具體的人來進行，分層分類傳播，提供不同的產品服務，這就要求主流媒體必須接地氣，與使用者平等對話，建立心靈契約，滿足用戶需求，提升品牌價值。
《傳媒茶話會》評論：
“誰出主意就讓誰來幹！”
十餘年前，在南方報業集團鑄就輝煌的征途中，這激動人心的號角讓大批人才泉湧而出，該集團系列媒體一時風生水起，名動江湖。
如今，相信沒有多少人會置疑，最好的傳媒人才依然在傳統主流媒體。可面對新媒體衝擊，不少主流媒體在融合發展的路上為何左支右絀、步履維艱？
說到底，恐怕還是未能做到充分放權，尊重人才，人盡其才！
殊不知，有人才不充分放權使用，就會成了單位的人才沉沒成本。所謂人才沉沒成本,那就是人才被閒置時間越長,單位付出的沉沒成本就越多,讓人才被挖掘的可能性變得更為不易。
然而，不少主流媒體還是一談放權就色變，擔心一放就不好管了，不想放、不敢放、不會放。
說到底，恐怕還是少了變革的勇氣和決絕。
為擁抱萬物物聯社會的到來，青島海爾居安思危決意推行扁平化管理模式，堅持向中層基層賦權放權，讓有創新創業想法的員工組成一個個協作小組聯合攻關。
結果呢，在智慧家居方面的佈局，這個家電巨無霸今已傲視群雄，走在了全球前列。
如果說作為企業的海爾易於在管理上放權激發出創新活力，那麼國務院國資委對官方新媒體國資小新也同樣做到了充分放權，從而大大解放了平臺生產力，取得了令人豔羨的成績，這就更值得主流媒體深思了。