——如果你同時有他們的TS， 你選誰？
楊磊：
我自己有一個理論叫做“洋蔥理論”， 那就是， 認識一個事物，
朱嘯虎：
第一個週期是新浪、網易等門戶網站， 在那個時代上市的。 第二個時代是SP時代， 代表是騰訊。 第三個週期是遊戲、視頻。 最近一個週期是阿裡、京東、唯品會。 對於創業投資者來說， 把握創業投資節奏非常重要。 如果錯過視窗期， 是非常非常難的。
2、商業模式：價值發現 PK 熱愛平臺楊磊：
*大家對商業模式都有很多的議論， 比如， 把商業模式告訴你， 你就學會了， 那麼這個商業模式的意義何在， 它又如何真正創造價值？關於商業模式的價值和意義， 我們會經歷一個探索的過程， 並在這個過程中會有一些深層次的思考。
*商業模式創新從來都不是輕而易舉的事情，
朱嘯虎：
*另外一種， 就像盛大這樣， 要不斷的推出新的產品， 這種模式非常辛苦的， 而且每代產品是不是成功， 都有風險。 ……蘋果也是這樣的模式， 它現在是全球最偉大的公司， 每代都推出新的產品。
*每個團隊不一樣， 關鍵要看團隊是不是符合這樣的商業模式。 我們投互聯網， 最喜歡投平臺型的企業， 每年四個出來的獨角獸都是平臺型企業， 尤其是交易類的平臺型企業。
3、構建商業模式：內在創新變革 PK 外部指標判定楊磊：
*總體來說， 當下的商業模式多為拷貝和借鑒。 人們會覺得拷貝是一個可以產生確定價值而且低風險的事情。 其實不然。 過去我們面臨的是一個供不應求的市場，
*拷貝商業模式其實也要經歷一個過程和發展， 可以劃分成三步。 第一步是拿來主義；第二步是中西兼併， 把海外學來的成熟經驗和本土實際情況結合在一起；第三步是融會貫通。 我非常贊同的一種創新理論叫“第一原則創新”， “第一原則創新”意味著你要去瞭解真正需要解決的問題是什麼， 還有解決這個問題最有效的途徑是什麼。
朱嘯虎：
*另外一個指標是供給方需求數量。
*中國做創業很殘酷的， 任何一個創業公司， 比如騰訊當初為什麼投滴滴？因為它供給方接入太多了， 滴滴當初要接入百萬司機， 現在已經接入了1700萬司機了。 格瓦拉曾經是一家很成功的公司， 現在這家公司沒有了。 為什麼呢？它是典型的單邊系統， 因為任何人只要有流量就可以賣電影票，
楊磊：
*創業的目的是解決商業問題， 只有解決了商業問題才能創造商業價值。 創新的過程就是解決問題的過程， 創新並不是像傳說中“蘋果掉到牛頓腦袋上”那樣神奇。 其實方式很簡單， 就是每天解決一個一個的小問題， 這個過程才是創新的本質：一個非常需要耐心且磨煉意志的過程。
朱嘯虎：
*我們投互聯網， 最喜歡投平臺型的企業， 每年四個出來的獨角獸都是平臺型企業， 尤其是交易類的平臺型企業。 ……即便相同的行業，在操作上，中美兩國操作模式都是不一樣的。比如facebook和騰訊，facebook基本上是靠廣告收入，騰訊大部分是靠遊戲收入。……任何一個創業公司，即便抄襲美國的商業模式，也要考慮在中國怎麼變化。
5、投資什麼樣的企業：精准投放 PK 高增長大市場楊磊：
*北極光創投投資了很多公司，和其他VC不一樣的是，我們相對來說不是賭賽道的公司，而是在每一個賽道上精投一到兩家。所以我們的覆蓋面非常廣，投資的190多家公司放在一起就是一張巨大的網，如何把這張網中的點整合起來，也是我們作為投資人不斷思考的問題。
朱嘯虎：
*首先，商業模式要大，最好要是千億級以上的市場。只要市場機會足夠大，第一第二名可以合併，第三名可以賣給上市公司。其次，就是互聯網企業一般是高度非線性成長。這點很重要，傳統企業是線性成長的，開一個店賺一百萬，開兩個店是賺兩百萬。互聯網企業賺第一個一千萬，投入的錢比較多，賺第二個一千萬，投入的錢急劇減少。曾經有個電商企業說，收入增長一倍，員工增長一半，或者是收入增長十倍，員工增長一倍。我們最希望投的是高度非線性成長的公司。最後一點，也很重要，就是在中國的互聯網一定要考慮可防禦性。你看到像去哪兒、攜程，旅遊這麼大的行業，萬億級的市場，也要合併才能賺錢。萬億級的市場，兩個公司打得還不一樣，攜程是從供應鏈端往前打，去哪兒從前端往後打，兩個公司要合併才能賺錢。所以，中國的創業公司一定要想好怎麼防禦。
6、看創業企業的要素：商業模式+戰略思維+執行力 PK 商業模式楊磊：
*在我們看來商業模式只是支援創業的三個支點之一，另外兩點就是戰略思維和執行力，三者缺一不可。
朱嘯虎：
*很多人說早期投資是投人，我覺得這是不對的，現在中國厲害的人非常多，但是好的商業模式非常少。
7、對資本的看法：資本越來越弱，資本戰爭損人不利己 PK 資本越來越強，融幾億美金進入半決賽楊磊：
*資本的力量在今天其實變得越來越弱，因為資本的戰爭本身是個損人不利己的戰爭。所以我們需要在其他的領域，在戰略思維和執行力上有所突破，僅僅靠商業模式會很難跳出激烈的競爭格局。
朱嘯虎：
*我覺得資本在創業當中發揮得作用會越來越大。當年看京東的時候，京東是個很燒錢的模式。我們當時為什麼不敢投京東？因為它太燒錢了，我們擔心口袋不夠深。京東在上市之前，一共是融了十幾億美金，但是我們現在看滴滴，它在上市前已經融了一百億美金了，美團大約融了60億美金。今天融資沒有幾個億，根本不好意思做PR。四五年前一個公司能融一億美金，大家都不敢相信，今天沒有幾億美金的融資額，都不敢說。
*怎麼儘快的擁抱資本，對於創業者來說都是非常重要的，如果你迅速的融到C輪，幾億美金，基本上你進入了半決賽了。
8、創業者的素質：耐心，積累內功 PK 快速，切對市場楊磊：
*要有耐心，以及是否有一個高效的團隊去執行。投資人要有耐心，創業人也要有耐心，有的時候你需要堅持一年、兩年，甚至5年10年才能創造更大的價值，這是一番內功。公司真正起來的時候，拼的是內功，這些內功是需要一天一天積累的。
*要重視文化。任何變化、任何人才都和文化息息相關，作為一個企業的領導者，你花多少時間塑造一個企業的文化，它最後決定你這條路可以走多遠。
朱嘯虎：
*互聯網的發展速度太快，壓力太大了，70後，40出頭的人已經打不動了。
*在中國任何一個創業者要想清楚，怎麼切入非常重要，切錯了，它就很難成功。……作為創業者你沒有資源沒有時間教育市場。
*另外，還要積極的擁抱大腿。對於創業者來講，我們現在投早期項目，會馬上去問騰訊問阿裡，你要不要接手？抱大腿是不可避免的。
附錄——楊磊：本文根據北極光創投董事總經理楊磊在“S.PEAK:2017指南創新• 哈佛商業評論消費者創想論壇”的演講實錄編輯整理而成。
我自己有一個理論叫做“洋蔥理論”，那就是，認識一個事物，像是剝一顆洋蔥，假設這顆洋蔥一層白一層黑，最終那一層到底是白還是黑，在探底之前，其實你很難知道。這也代表了我的一種世界觀，和關乎商業價值的一些想法。大家對商業模式都有很多的議論，比如，把商業模式告訴你，你就學會了，那麼這個商業模式的意義何在，它又如何真正創造價值？關於商業模式的價值和意義，我們會經歷一個探索的過程，並在這個過程中會有一些深層次的思考。
商業模式創新從來都不是輕而易舉的事情，每一次創新，都是一次全新的挑戰。總體來說，當下的商業模式多為拷貝和借鑒。人們會覺得拷貝是一個可以產生確定價值而且低風險的事情。其實不然。過去我們面臨的是一個供不應求的市場，無論什麼行業，只要拷貝已經成功的模式就可以創造價值。當下的市場整體是供過於求（包括資本本身），這個時候，簡單的拷貝就失去了意義。因為，只有獨特性的商業模式才能創造真正的價值。在當今社會，面臨新的挑戰時，拷貝的惰性需要被革除，革新勢在必行。
商業模式的達爾文進化論
拷貝商業模式其實也要經歷一個過程和發展，可以劃分成三步。第一步是拿來主義；第二步是中西兼併，把海外學來的成熟經驗和本土實際情況結合在一起；第三步是融會貫通。我非常贊同的一種創新理論叫“第一原則創新”，“第一原則創新”意味著你要去瞭解真正需要解決的問題是什麼，還有解決這個問題最有效的途徑是什麼。比如團購行業，從剛進入中國，面臨激烈的競爭，然而發展到今天，整個行業已經發生了巨大的改變。它要解決的核心問題是如何用互聯網來提供傳統的線下服務，這個是最根本的問題。在這個大問題下，它的演變其實是驚人的，從最開始的團購到後面的點餐、訂電影票、酒店、鮮花等，所有的延展都是圍繞這個主旨發展的。團購行業用第一原則去面對這個問題，重新塑造了整個行業構架，發展至今，已經非常強大。
用“第一原則創新”的公司還有很多，而且這些創新其實發生在我們的周圍。拷貝其實並不可怕，可怕的是不用心去拷貝。在拷貝的過程中，你一定要回到原點，原點就是“第一原則創新”，你解決的是什麼問題，採用什麼樣的方法才是最有效的，只要你不忘記這個主旨，最開始拷貝也沒有問題。創業的目的是解決商業問題，只有解決了商業問題才能創造商業價值。創新的過程就是解決問題的過程，創新並不是像傳說中“蘋果掉到牛頓腦袋上”那樣神奇。其實方式很簡單，就是每天解決一個一個的小問題，這個過程才是創新的本質：一個非常需要耐心且磨煉意志的過程。
跨維——“平”的商業世界裡的制勝絕招
商業模式在創業中自然是非常重要的。我們今天面臨的挑戰是，不管是什麼商業模式，很快就會被拷貝。我們幾年前做過一次分析，發現以前矽谷的商業模式可能一年就被中國拷貝，但是我們最近做分析的時候，拷貝的時間已經降到了以周為單位了。今天，置身于這個完全變成“平”的世界，我們在商業模式上有沒有可能建立壁壘？其實可以從以下三個層面創造壁壘。
第一，隱藏
其實我們今天論壇所在的上海的豫園就是一個非常好的例子。這是一個蘊藏了400多年歷史的，有著巨大商機的實體。經過400餘年的歷練，豫園其實包含了很多有可能創造新價值的資源。時間是一個最大的差異點，我們可以用時間去換取空間。很多企業都這麼做，我們投過幾家表面看起來非常平常的公司，但是經過時間的歷練之後成為了非常不錯的公司。
2015年，我們投資的一家公司中科創達成功上市，在股市巔峰期曾達到350億市值，這家公司上市前只進行過一次融資。創業初期他的現金流比較好，主要業務是嵌入式的軟體外包，這種模式並不性感，但是團隊積累了非常多的經驗，他們從為眾多客戶服務的案例中提煉出了一系列行業解決方案，可以用於手機、無人機，VR，機器人等領域，現在市面很多公司的無人機都是使用中科創達的產品。經過多年的積累之後，它有一個非常行之有效的團隊，多條完善的產品線。隱藏在時間背後的積累可以創造寶貴價值。
第二，變化
指南創新其實就是一個在不斷變化的公司。指南在中國的設計界是非常老牌的公司，但是經過這麼多年，指南創新從一家工業設計公司變成一個創新諮詢公司，又變成了一個產品輸出公司，這些變化讓指南不同於其他在中國的設計公司，走出了一條屬於自己的創新路徑，去年的成長速率超過500%。
指南創新已經不僅僅是一家設計諮詢公司，它的創新之路已經超越諮詢和工業設計。北極光創投每年都會聚集投資企業舉辦CEO峰會，兩年前討論的一個主題就是企業文化。我們非常吃驚地發現很多企業把“擁抱變化”作為企業核心文化中的一個重要元素。要擁抱變化必須要有一個強有力的運營體系和企業文化來承載不斷的變化。
第三，跨界或者是跨維
大家可能都看過《三體》，在多維宇宙中，從高維可以輕而易舉的消滅低維的敵人。比如指南創新在消費者洞察、產品設計和產品生產等不同維度中，找到了平衡點，並且當把這些元素結合在一起的時候，將會散發出新的魅力，創造新的價值。北極光創投所投資企業就是一個個產業的生態，我們在投資的企業之間建立橋樑，為他們在打仗的時候提供多維作戰的武器：可以是上下游的合作夥伴，也可以是一個新技術在某個產品／服務上的嫁接。
北極光創投投資了很多公司，和其他VC不一樣的是，我們相對來說不是賭賽道的公司，而是在每一個賽道上精投一到兩家。所以我們的覆蓋面非常廣，投資的190多家公司放在一起就是一張巨大的網，如何把這張網中的點整合起來，也是我們作為投資人不斷思考的問題。
跳出商業模式應對競爭格局
當然，大家也不能太迷信於商業模式。在我們看來商業模式只是支援創業的三個支點之一，另外兩點就是戰略思維和執行力，三者缺一不可。資本的力量在今天其實變得越來越弱，因為資本的戰爭本身是個損人不利己的戰爭。所以我們需要在其他的領域，在戰略思維和執行力上有所突破，僅僅靠商業模式會很難跳出激烈的競爭格局。
除了以上三點，還有比較重要的是：要有耐心，以及是否有一個高效的團隊去執行。投資人要有耐心，創業人也要有耐心，有的時候你需要堅持一年、兩年，甚至5年10年才能創造更大的價值，這是一番內功。公司真正起來的時候，拼的是內功，這些內功是需要一天一天積累的。
最後還想要強調的是，要重視文化。任何變化、任何人才都和文化息息相關，作為一個企業的領導者，你花多少時間塑造一個企業的文化，它最後決定你這條路可以走多遠。
朱嘯虎：來自《金沙江創投朱嘯虎：互聯網創業與投資的一些思考》http://www.iheima.com/zixun/2017/0327/162156.shtml
互聯網發展到今天，只有二十多年的歷史，但是這二十多年發生了天翻地覆的變化。在今後的幾年當中，我相信高科技公司的市值會超過傳統企業，而且距離會越來越大。
互聯網最大的優勢是它的發展速度是越來越快的，比傳統企業快很多倍，尤其是在最近幾年互聯網企業加速情況下，我們會發現這個速度越來越快。沃爾瑪用了40年時間達到100億市值，而滴滴只花了三年時間。去年我們金沙江投資ofo，一年時間就到了十億美金，而且是一個91年的學生，他剛剛從北大畢業，現在已經到十億美金的公司了。在移動互聯網公司中，它的發展速度是非常快的。我們再看PC互聯網，PC用了20年的時間，達到了25億用戶，而移動端只用了一半的時間，就達到了25億用戶。
中國互聯網過去15年經歷了三個週期。第一個週期是新浪、網易等門戶網站，在那個時代上市的。第二個時代是SP時代，代表是騰訊。第三個週期是遊戲、視頻。最近一個週期是阿裡、京東、唯品會。對於創業投資者來說，把握創業投資節奏非常重要。如果錯過視窗期，是非常非常難的。比如O2O，今天的O2O企業出來找投資，基本上已經不可能了，它的視窗已經過去了。
甚至我們回顧歷史，PC互聯網是什麼時候爆發的？第一代是94年成立的公司，NETSAPE，穀歌是98年成立的，04年上市的。穀歌是做搜索的，facebook更晚，它是04年成立，12年才上市。中國第一代互聯網BAT，中國很多互聯網公司是05年成立的。
移動互聯網也是一樣的，你看今天手機非常流行是吧？約伯斯在2000年推出過一個產品，叫牛頓，它的理念跟今天的蘋果手機非常像，那時候非常失敗。到2007年推出了蘋果就很棒。今天AR、VR，看你周圍朋友當中，如果有百分之幾的人每天在用了，可能這個時間已經到了。因為這些人是願意嘗鮮的，如果你周圍的人沒有用，我覺得它的時間點還遠遠比較早。
另外，我覺得資本在創業當中發揮得作用會越來越大。當年看京東的時候，京東是個很燒錢的模式。我們當時為什麼不敢投京東？因為它太燒錢了，我們擔心口袋不夠深。京東在上市之前，一共是融了十幾億美金，但是我們現在看滴滴，它在上市前已經融了一百億美金了，美團大約融了60億美金。今天融資沒有幾個億，根本不好意思做PR。四五年前一個公司能融一億美金，大家都不敢相信，今天沒有幾億美金的融資額，都不敢說。
怎麼儘快的擁抱資本，對於創業者來說都是非常重要的，如果你迅速的融到C輪，幾億美金，基本上你進入了半決賽了。
而且今天我們感覺年輕的企業家越來越成熟了。包括ofo，它的CEO是91年的，我認為現在最好的創業者是85年到90年左右的。互聯網的發展速度太快，壓力太大了，70後，40出頭的人已經打不動了。確實是這樣，我舉個例子，滴滴當年搞團建，他們拉到內蒙古大草原上，晚上睡覺十幾個人都是打地鋪。我去過一次，就再也不願意參加了，我實在受不了，但是他們習慣了這種環境。程維是83年的，毛文超是85年的，張旭豪是85年的，戴威是91年的。我覺得現在年輕人真的不可低估。
另外一種，就像盛大這樣，要不斷的推出新的產品，這種模式非常辛苦的，而且每代產品是不是成功，都有風險。並不是說這種模式不好，蘋果也是這樣的模式，它現在是全球最偉大的公司，每代都推出新的產品。雖然約伯斯之後每代新產品都有很多詬病，但是還是有很多人買它的產品。它成功的經歷了四年週期兩代的產品，包括小米、三星，每次經過了四年之後，都沒有大的問題。現在看看華為，能不能經歷第二次的成功。
中國做創業很殘酷的，任何一個創業公司，比如騰訊當初為什麼投滴滴？因為它供給方接入太多了，滴滴當初要接入百萬司機，現在已經接入了1700萬司機了。格瓦拉曾經是一家很成功的公司，現在這家公司沒有了。為什麼呢？它是典型的單邊系統，因為任何人只要有流量就可以賣電影票，是典型的不可防禦系統，我們最希望是雙邊系統。比較幸運的是，中國很多行業供給方都是百萬級的，比如計程車司機、醫生、教師等，這樣的行業對於創業者來說，都有機會。
即便相同的行業，在操作上，中美兩國操作模式都是不一樣的。比如facebook和騰訊，facebook基本上是靠廣告收入，騰訊大部分是靠遊戲收入。並不是說騰訊的廣告做得不好，其實騰訊廣告做得很好，騰訊2016年在廣告方面的收入是一百億人民幣，而facebook去年廣告收入是一百億美金。因此，騰訊主要是靠遊戲來彌補，比如最近很火的王者榮耀，一個月的收入是30億人民幣，它的商業模式和facebook不一樣。任何一個創業公司，即便抄襲美國的商業模式，也要考慮在中國怎麼變化。
另外，還要積極的擁抱大腿。對於創業者來講，我們現在投早期項目，會馬上去問騰訊問阿裡，你要不要接手？抱大腿是不可避免的。我們去年投的一個項目，然後阿裡、騰訊投第二名。美國的情況好很多，美國的穀歌、facebook、亞馬遜占互聯網70%。中國的BAT關聯公司，占互聯網的90%以上的份額，包括facebook最近剛剛可以在上面訂酒店，但是阿裡、騰訊早就做了。中國的互聯網企業激進程度，遠遠超過美國公司。
今天論壇的主題是講商業本質，講傳統企業和互聯網。實際上不管是傳統企業還是互聯網，任何一個商業模式，都是收入減去成本等於利潤。有些創業者說，如果創業失敗就是做公益，說句實話，這種創業模式我們絕對不敢投。
做任何一個投資，我們事先要算好這筆賬，要有足夠的安全邊際。前兩年見了一個企業，賣汽車的，它一年做七千多萬收入，但是我不敢投，它安全邊際太低，一年淨利率才5%，還要墊現金。真正的投資人我覺得要算得很清楚。所以千萬不要說創業失敗就做公益，這樣我估計投資人都被嚇跑了。
我們投滴滴的時候，它每天才兩千單，那時候程維忽悠我，說是每天做到兩萬單的時候，就可以賺錢了，現在每天有兩千萬單，卻還在虧錢。但是我們怎麼看商業模式呢？首先，商業模式要大，最好要是千億級以上的市場。只要市場機會足夠大，第一第二名可以合併，第三名可以賣給上市公司。其次，就是互聯網企業一般是高度非線性成長。這點很重要，傳統企業是線性成長的，開一個店賺一百萬，開兩個店是賺兩百萬。互聯網企業賺第一個一千萬，投入的錢比較多，賺第二個一千萬，投入的錢急劇減少。曾經有個電商企業說，收入增長一倍，員工增長一半，或者是收入增長十倍，員工增長一倍。我們最希望投的是高度非線性成長的公司。最後一點，也很重要，就是在中國的互聯網一定要考慮可防禦性。你看到像去哪兒、攜程，旅遊這麼大的行業，萬億級的市場，也要合併才能賺錢。萬億級的市場，兩個公司打得還不一樣，攜程是從供應鏈端往前打，去哪兒從前端往後打，兩個公司要合併才能賺錢。所以，中國的創業公司一定要想好怎麼防禦。
很多傳統企業是千億級的市場，這些市場是以前互聯網不大容易變革的。比如運輸行業，在PC互聯網時代，他們沒有時間上網，而到了移動互聯網時代，他們就可以上網。移動運輸、教育，我覺得都有機會。餐飲行業比較大，是萬億級的市場，所以美團外賣、餓了麼都有切入機會。
PC互聯網壟斷性非常強，像凡客等，線上下線上都投了很多廣告，通過導航網站，點網址連結，這樣的情況是，最終即使你投了很多廣告，還是要給BAT交很多錢，你才有流量。但是移動互聯網不一樣，可以看到，移動互聯網有很多很細分的機會。像陌陌就是這樣一個案例，陌生人交友，陌陌不是第一個，前面51.com，做了半年被騰訊幹掉了，陌陌剛剛出來，沒有人敢投，但是它在移動端，它就有機會了。
移動直播，我們去年十月份投資了，騰訊出了十款直播產品，沒有一款做成功，因為騰訊看起來流量很大，但是它內部也有很多吃流量的產品，比如騰訊視頻，騰訊新聞等，我覺得它內部要分配流量，也很難要到資源。
在中國任何一個創業者要想清楚，怎麼切入非常重要，切錯了，它就很難成功。我覺得專車是很典型的例子，出行領域我們非常看好，易到剛剛出來時，我們就看過了，發現做專車很難存活。為什麼呢？專車在中國是個新的市場，作為創業者你沒有資源沒有時間教育市場。易到就是做專車，中國沒有人乘專車，美國不一樣，美國都會叫車，所以在中國，一定要做計程車。
互聯網要站在市場上。餓了麼是靠佔領餐飲店，佔領市場之後，然後推出自己的餐飲，所以要站在巨人的肩膀上，推出自己的產品。互聯網並不是萬能的，很多行業互聯網為什麼切不進去？因為太重了。比如家裝，這個行業切進去非常火，家政服務也是的。互聯網來說，只有標準化服務才是比較擅長的，比較容易推廣的。比如e家潔，你看它的財務資料，根本不敢提成，它一提成，這些阿姨就跟業主直接簽約了，而滴滴可以提20%。
並不是所有的行業都適合互聯網，有很多的行業，它可能時間點還沒有到，我們投一個企業，最好是在這個行業爆發前兩到三個月的時間，這個要密切關注。比如家政行業，美國做得還可以，但是中國的很多阿姨，還是用的老的手機，所以時間點非常重要。
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……即便相同的行業，在操作上，中美兩國操作模式都是不一樣的。比如facebook和騰訊，facebook基本上是靠廣告收入，騰訊大部分是靠遊戲收入。……任何一個創業公司，即便抄襲美國的商業模式，也要考慮在中國怎麼變化。5、投資什麼樣的企業：精准投放 PK 高增長大市場楊磊：
*北極光創投投資了很多公司，和其他VC不一樣的是，我們相對來說不是賭賽道的公司，而是在每一個賽道上精投一到兩家。所以我們的覆蓋面非常廣，投資的190多家公司放在一起就是一張巨大的網，如何把這張網中的點整合起來，也是我們作為投資人不斷思考的問題。
朱嘯虎：
*首先，商業模式要大，最好要是千億級以上的市場。只要市場機會足夠大，第一第二名可以合併，第三名可以賣給上市公司。其次，就是互聯網企業一般是高度非線性成長。這點很重要，傳統企業是線性成長的，開一個店賺一百萬，開兩個店是賺兩百萬。互聯網企業賺第一個一千萬，投入的錢比較多，賺第二個一千萬，投入的錢急劇減少。曾經有個電商企業說，收入增長一倍，員工增長一半，或者是收入增長十倍，員工增長一倍。我們最希望投的是高度非線性成長的公司。最後一點，也很重要，就是在中國的互聯網一定要考慮可防禦性。你看到像去哪兒、攜程，旅遊這麼大的行業，萬億級的市場，也要合併才能賺錢。萬億級的市場，兩個公司打得還不一樣，攜程是從供應鏈端往前打，去哪兒從前端往後打，兩個公司要合併才能賺錢。所以，中國的創業公司一定要想好怎麼防禦。
6、看創業企業的要素：商業模式+戰略思維+執行力 PK 商業模式楊磊：
*在我們看來商業模式只是支援創業的三個支點之一，另外兩點就是戰略思維和執行力，三者缺一不可。
朱嘯虎：
*很多人說早期投資是投人，我覺得這是不對的，現在中國厲害的人非常多，但是好的商業模式非常少。
7、對資本的看法：資本越來越弱，資本戰爭損人不利己 PK 資本越來越強，融幾億美金進入半決賽楊磊：
*資本的力量在今天其實變得越來越弱，因為資本的戰爭本身是個損人不利己的戰爭。所以我們需要在其他的領域，在戰略思維和執行力上有所突破，僅僅靠商業模式會很難跳出激烈的競爭格局。
朱嘯虎：
*我覺得資本在創業當中發揮得作用會越來越大。當年看京東的時候，京東是個很燒錢的模式。我們當時為什麼不敢投京東？因為它太燒錢了，我們擔心口袋不夠深。京東在上市之前，一共是融了十幾億美金，但是我們現在看滴滴，它在上市前已經融了一百億美金了，美團大約融了60億美金。今天融資沒有幾個億，根本不好意思做PR。四五年前一個公司能融一億美金，大家都不敢相信，今天沒有幾億美金的融資額，都不敢說。
*怎麼儘快的擁抱資本，對於創業者來說都是非常重要的，如果你迅速的融到C輪，幾億美金，基本上你進入了半決賽了。
8、創業者的素質：耐心，積累內功 PK 快速，切對市場楊磊：
*要有耐心，以及是否有一個高效的團隊去執行。投資人要有耐心，創業人也要有耐心，有的時候你需要堅持一年、兩年，甚至5年10年才能創造更大的價值，這是一番內功。公司真正起來的時候，拼的是內功，這些內功是需要一天一天積累的。
*要重視文化。任何變化、任何人才都和文化息息相關，作為一個企業的領導者，你花多少時間塑造一個企業的文化，它最後決定你這條路可以走多遠。
朱嘯虎：
*互聯網的發展速度太快，壓力太大了，70後，40出頭的人已經打不動了。
*在中國任何一個創業者要想清楚，怎麼切入非常重要，切錯了，它就很難成功。……作為創業者你沒有資源沒有時間教育市場。
*另外，還要積極的擁抱大腿。對於創業者來講，我們現在投早期項目，會馬上去問騰訊問阿裡，你要不要接手？抱大腿是不可避免的。
附錄——楊磊：本文根據北極光創投董事總經理楊磊在“S.PEAK:2017指南創新• 哈佛商業評論消費者創想論壇”的演講實錄編輯整理而成。
我自己有一個理論叫做“洋蔥理論”，那就是，認識一個事物，像是剝一顆洋蔥，假設這顆洋蔥一層白一層黑，最終那一層到底是白還是黑，在探底之前，其實你很難知道。這也代表了我的一種世界觀，和關乎商業價值的一些想法。大家對商業模式都有很多的議論，比如，把商業模式告訴你，你就學會了，那麼這個商業模式的意義何在，它又如何真正創造價值？關於商業模式的價值和意義，我們會經歷一個探索的過程，並在這個過程中會有一些深層次的思考。
商業模式創新從來都不是輕而易舉的事情，每一次創新，都是一次全新的挑戰。總體來說，當下的商業模式多為拷貝和借鑒。人們會覺得拷貝是一個可以產生確定價值而且低風險的事情。其實不然。過去我們面臨的是一個供不應求的市場，無論什麼行業，只要拷貝已經成功的模式就可以創造價值。當下的市場整體是供過於求（包括資本本身），這個時候，簡單的拷貝就失去了意義。因為，只有獨特性的商業模式才能創造真正的價值。在當今社會，面臨新的挑戰時，拷貝的惰性需要被革除，革新勢在必行。
商業模式的達爾文進化論
拷貝商業模式其實也要經歷一個過程和發展，可以劃分成三步。第一步是拿來主義；第二步是中西兼併，把海外學來的成熟經驗和本土實際情況結合在一起；第三步是融會貫通。我非常贊同的一種創新理論叫“第一原則創新”，“第一原則創新”意味著你要去瞭解真正需要解決的問題是什麼，還有解決這個問題最有效的途徑是什麼。比如團購行業，從剛進入中國，面臨激烈的競爭，然而發展到今天，整個行業已經發生了巨大的改變。它要解決的核心問題是如何用互聯網來提供傳統的線下服務，這個是最根本的問題。在這個大問題下，它的演變其實是驚人的，從最開始的團購到後面的點餐、訂電影票、酒店、鮮花等，所有的延展都是圍繞這個主旨發展的。團購行業用第一原則去面對這個問題，重新塑造了整個行業構架，發展至今，已經非常強大。
用“第一原則創新”的公司還有很多，而且這些創新其實發生在我們的周圍。拷貝其實並不可怕，可怕的是不用心去拷貝。在拷貝的過程中，你一定要回到原點，原點就是“第一原則創新”，你解決的是什麼問題，採用什麼樣的方法才是最有效的，只要你不忘記這個主旨，最開始拷貝也沒有問題。創業的目的是解決商業問題，只有解決了商業問題才能創造商業價值。創新的過程就是解決問題的過程，創新並不是像傳說中“蘋果掉到牛頓腦袋上”那樣神奇。其實方式很簡單，就是每天解決一個一個的小問題，這個過程才是創新的本質：一個非常需要耐心且磨煉意志的過程。
跨維——“平”的商業世界裡的制勝絕招
商業模式在創業中自然是非常重要的。我們今天面臨的挑戰是，不管是什麼商業模式，很快就會被拷貝。我們幾年前做過一次分析，發現以前矽谷的商業模式可能一年就被中國拷貝，但是我們最近做分析的時候，拷貝的時間已經降到了以周為單位了。今天，置身于這個完全變成“平”的世界，我們在商業模式上有沒有可能建立壁壘？其實可以從以下三個層面創造壁壘。
第一，隱藏
其實我們今天論壇所在的上海的豫園就是一個非常好的例子。這是一個蘊藏了400多年歷史的，有著巨大商機的實體。經過400餘年的歷練，豫園其實包含了很多有可能創造新價值的資源。時間是一個最大的差異點，我們可以用時間去換取空間。很多企業都這麼做，我們投過幾家表面看起來非常平常的公司，但是經過時間的歷練之後成為了非常不錯的公司。
2015年，我們投資的一家公司中科創達成功上市，在股市巔峰期曾達到350億市值，這家公司上市前只進行過一次融資。創業初期他的現金流比較好，主要業務是嵌入式的軟體外包，這種模式並不性感，但是團隊積累了非常多的經驗，他們從為眾多客戶服務的案例中提煉出了一系列行業解決方案，可以用於手機、無人機，VR，機器人等領域，現在市面很多公司的無人機都是使用中科創達的產品。經過多年的積累之後，它有一個非常行之有效的團隊，多條完善的產品線。隱藏在時間背後的積累可以創造寶貴價值。
第二，變化
指南創新其實就是一個在不斷變化的公司。指南在中國的設計界是非常老牌的公司，但是經過這麼多年，指南創新從一家工業設計公司變成一個創新諮詢公司，又變成了一個產品輸出公司，這些變化讓指南不同於其他在中國的設計公司，走出了一條屬於自己的創新路徑，去年的成長速率超過500%。
指南創新已經不僅僅是一家設計諮詢公司，它的創新之路已經超越諮詢和工業設計。北極光創投每年都會聚集投資企業舉辦CEO峰會，兩年前討論的一個主題就是企業文化。我們非常吃驚地發現很多企業把“擁抱變化”作為企業核心文化中的一個重要元素。要擁抱變化必須要有一個強有力的運營體系和企業文化來承載不斷的變化。
第三，跨界或者是跨維
大家可能都看過《三體》，在多維宇宙中，從高維可以輕而易舉的消滅低維的敵人。比如指南創新在消費者洞察、產品設計和產品生產等不同維度中，找到了平衡點，並且當把這些元素結合在一起的時候，將會散發出新的魅力，創造新的價值。北極光創投所投資企業就是一個個產業的生態，我們在投資的企業之間建立橋樑，為他們在打仗的時候提供多維作戰的武器：可以是上下游的合作夥伴，也可以是一個新技術在某個產品／服務上的嫁接。
北極光創投投資了很多公司，和其他VC不一樣的是，我們相對來說不是賭賽道的公司，而是在每一個賽道上精投一到兩家。所以我們的覆蓋面非常廣，投資的190多家公司放在一起就是一張巨大的網，如何把這張網中的點整合起來，也是我們作為投資人不斷思考的問題。
跳出商業模式應對競爭格局
當然，大家也不能太迷信於商業模式。在我們看來商業模式只是支援創業的三個支點之一，另外兩點就是戰略思維和執行力，三者缺一不可。資本的力量在今天其實變得越來越弱，因為資本的戰爭本身是個損人不利己的戰爭。所以我們需要在其他的領域，在戰略思維和執行力上有所突破，僅僅靠商業模式會很難跳出激烈的競爭格局。
除了以上三點，還有比較重要的是：要有耐心，以及是否有一個高效的團隊去執行。投資人要有耐心，創業人也要有耐心，有的時候你需要堅持一年、兩年，甚至5年10年才能創造更大的價值，這是一番內功。公司真正起來的時候，拼的是內功，這些內功是需要一天一天積累的。
最後還想要強調的是，要重視文化。任何變化、任何人才都和文化息息相關，作為一個企業的領導者，你花多少時間塑造一個企業的文化，它最後決定你這條路可以走多遠。
朱嘯虎：來自《金沙江創投朱嘯虎：互聯網創業與投資的一些思考》http://www.iheima.com/zixun/2017/0327/162156.shtml
互聯網發展到今天，只有二十多年的歷史，但是這二十多年發生了天翻地覆的變化。在今後的幾年當中，我相信高科技公司的市值會超過傳統企業，而且距離會越來越大。
互聯網最大的優勢是它的發展速度是越來越快的，比傳統企業快很多倍，尤其是在最近幾年互聯網企業加速情況下，我們會發現這個速度越來越快。沃爾瑪用了40年時間達到100億市值，而滴滴只花了三年時間。去年我們金沙江投資ofo，一年時間就到了十億美金，而且是一個91年的學生，他剛剛從北大畢業，現在已經到十億美金的公司了。在移動互聯網公司中，它的發展速度是非常快的。我們再看PC互聯網，PC用了20年的時間，達到了25億用戶，而移動端只用了一半的時間，就達到了25億用戶。
中國互聯網過去15年經歷了三個週期。第一個週期是新浪、網易等門戶網站，在那個時代上市的。第二個時代是SP時代，代表是騰訊。第三個週期是遊戲、視頻。最近一個週期是阿裡、京東、唯品會。對於創業投資者來說，把握創業投資節奏非常重要。如果錯過視窗期，是非常非常難的。比如O2O，今天的O2O企業出來找投資，基本上已經不可能了，它的視窗已經過去了。
甚至我們回顧歷史，PC互聯網是什麼時候爆發的？第一代是94年成立的公司，NETSAPE，穀歌是98年成立的，04年上市的。穀歌是做搜索的，facebook更晚，它是04年成立，12年才上市。中國第一代互聯網BAT，中國很多互聯網公司是05年成立的。
移動互聯網也是一樣的，你看今天手機非常流行是吧？約伯斯在2000年推出過一個產品，叫牛頓，它的理念跟今天的蘋果手機非常像，那時候非常失敗。到2007年推出了蘋果就很棒。今天AR、VR，看你周圍朋友當中，如果有百分之幾的人每天在用了，可能這個時間已經到了。因為這些人是願意嘗鮮的，如果你周圍的人沒有用，我覺得它的時間點還遠遠比較早。
另外，我覺得資本在創業當中發揮得作用會越來越大。當年看京東的時候，京東是個很燒錢的模式。我們當時為什麼不敢投京東？因為它太燒錢了，我們擔心口袋不夠深。京東在上市之前，一共是融了十幾億美金，但是我們現在看滴滴，它在上市前已經融了一百億美金了，美團大約融了60億美金。今天融資沒有幾個億，根本不好意思做PR。四五年前一個公司能融一億美金，大家都不敢相信，今天沒有幾億美金的融資額，都不敢說。
怎麼儘快的擁抱資本，對於創業者來說都是非常重要的，如果你迅速的融到C輪，幾億美金，基本上你進入了半決賽了。
而且今天我們感覺年輕的企業家越來越成熟了。包括ofo，它的CEO是91年的，我認為現在最好的創業者是85年到90年左右的。互聯網的發展速度太快，壓力太大了，70後，40出頭的人已經打不動了。確實是這樣，我舉個例子，滴滴當年搞團建，他們拉到內蒙古大草原上，晚上睡覺十幾個人都是打地鋪。我去過一次，就再也不願意參加了，我實在受不了，但是他們習慣了這種環境。程維是83年的，毛文超是85年的，張旭豪是85年的，戴威是91年的。我覺得現在年輕人真的不可低估。
另外一種，就像盛大這樣，要不斷的推出新的產品，這種模式非常辛苦的，而且每代產品是不是成功，都有風險。並不是說這種模式不好，蘋果也是這樣的模式，它現在是全球最偉大的公司，每代都推出新的產品。雖然約伯斯之後每代新產品都有很多詬病，但是還是有很多人買它的產品。它成功的經歷了四年週期兩代的產品，包括小米、三星，每次經過了四年之後，都沒有大的問題。現在看看華為，能不能經歷第二次的成功。
中國做創業很殘酷的，任何一個創業公司，比如騰訊當初為什麼投滴滴？因為它供給方接入太多了，滴滴當初要接入百萬司機，現在已經接入了1700萬司機了。格瓦拉曾經是一家很成功的公司，現在這家公司沒有了。為什麼呢？它是典型的單邊系統，因為任何人只要有流量就可以賣電影票，是典型的不可防禦系統，我們最希望是雙邊系統。比較幸運的是，中國很多行業供給方都是百萬級的，比如計程車司機、醫生、教師等，這樣的行業對於創業者來說，都有機會。
即便相同的行業，在操作上，中美兩國操作模式都是不一樣的。比如facebook和騰訊，facebook基本上是靠廣告收入，騰訊大部分是靠遊戲收入。並不是說騰訊的廣告做得不好，其實騰訊廣告做得很好，騰訊2016年在廣告方面的收入是一百億人民幣，而facebook去年廣告收入是一百億美金。因此，騰訊主要是靠遊戲來彌補，比如最近很火的王者榮耀，一個月的收入是30億人民幣，它的商業模式和facebook不一樣。任何一個創業公司，即便抄襲美國的商業模式，也要考慮在中國怎麼變化。
另外，還要積極的擁抱大腿。對於創業者來講，我們現在投早期項目，會馬上去問騰訊問阿裡，你要不要接手？抱大腿是不可避免的。我們去年投的一個項目，然後阿裡、騰訊投第二名。美國的情況好很多，美國的穀歌、facebook、亞馬遜占互聯網70%。中國的BAT關聯公司，占互聯網的90%以上的份額，包括facebook最近剛剛可以在上面訂酒店，但是阿裡、騰訊早就做了。中國的互聯網企業激進程度，遠遠超過美國公司。
今天論壇的主題是講商業本質，講傳統企業和互聯網。實際上不管是傳統企業還是互聯網，任何一個商業模式，都是收入減去成本等於利潤。有些創業者說，如果創業失敗就是做公益，說句實話，這種創業模式我們絕對不敢投。
做任何一個投資，我們事先要算好這筆賬，要有足夠的安全邊際。前兩年見了一個企業，賣汽車的，它一年做七千多萬收入，但是我不敢投，它安全邊際太低，一年淨利率才5%，還要墊現金。真正的投資人我覺得要算得很清楚。所以千萬不要說創業失敗就做公益，這樣我估計投資人都被嚇跑了。
我們投滴滴的時候，它每天才兩千單，那時候程維忽悠我，說是每天做到兩萬單的時候，就可以賺錢了，現在每天有兩千萬單，卻還在虧錢。但是我們怎麼看商業模式呢？首先，商業模式要大，最好要是千億級以上的市場。只要市場機會足夠大，第一第二名可以合併，第三名可以賣給上市公司。其次，就是互聯網企業一般是高度非線性成長。這點很重要，傳統企業是線性成長的，開一個店賺一百萬，開兩個店是賺兩百萬。互聯網企業賺第一個一千萬，投入的錢比較多，賺第二個一千萬，投入的錢急劇減少。曾經有個電商企業說，收入增長一倍，員工增長一半，或者是收入增長十倍，員工增長一倍。我們最希望投的是高度非線性成長的公司。最後一點，也很重要，就是在中國的互聯網一定要考慮可防禦性。你看到像去哪兒、攜程，旅遊這麼大的行業，萬億級的市場，也要合併才能賺錢。萬億級的市場，兩個公司打得還不一樣，攜程是從供應鏈端往前打，去哪兒從前端往後打，兩個公司要合併才能賺錢。所以，中國的創業公司一定要想好怎麼防禦。
很多傳統企業是千億級的市場，這些市場是以前互聯網不大容易變革的。比如運輸行業，在PC互聯網時代，他們沒有時間上網，而到了移動互聯網時代，他們就可以上網。移動運輸、教育，我覺得都有機會。餐飲行業比較大，是萬億級的市場，所以美團外賣、餓了麼都有切入機會。
PC互聯網壟斷性非常強，像凡客等，線上下線上都投了很多廣告，通過導航網站，點網址連結，這樣的情況是，最終即使你投了很多廣告，還是要給BAT交很多錢，你才有流量。但是移動互聯網不一樣，可以看到，移動互聯網有很多很細分的機會。像陌陌就是這樣一個案例，陌生人交友，陌陌不是第一個，前面51.com，做了半年被騰訊幹掉了，陌陌剛剛出來，沒有人敢投，但是它在移動端，它就有機會了。
移動直播，我們去年十月份投資了，騰訊出了十款直播產品，沒有一款做成功，因為騰訊看起來流量很大，但是它內部也有很多吃流量的產品，比如騰訊視頻，騰訊新聞等，我覺得它內部要分配流量，也很難要到資源。
在中國任何一個創業者要想清楚，怎麼切入非常重要，切錯了，它就很難成功。我覺得專車是很典型的例子，出行領域我們非常看好，易到剛剛出來時，我們就看過了，發現做專車很難存活。為什麼呢？專車在中國是個新的市場，作為創業者你沒有資源沒有時間教育市場。易到就是做專車，中國沒有人乘專車，美國不一樣，美國都會叫車，所以在中國，一定要做計程車。
互聯網要站在市場上。餓了麼是靠佔領餐飲店，佔領市場之後，然後推出自己的餐飲，所以要站在巨人的肩膀上，推出自己的產品。互聯網並不是萬能的，很多行業互聯網為什麼切不進去？因為太重了。比如家裝，這個行業切進去非常火，家政服務也是的。互聯網來說，只有標準化服務才是比較擅長的，比較容易推廣的。比如e家潔，你看它的財務資料，根本不敢提成，它一提成，這些阿姨就跟業主直接簽約了，而滴滴可以提20%。
並不是所有的行業都適合互聯網，有很多的行業，它可能時間點還沒有到，我們投一個企業，最好是在這個行業爆發前兩到三個月的時間，這個要密切關注。比如家政行業，美國做得還可以，但是中國的很多阿姨，還是用的老的手機，所以時間點非常重要。
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