自2016年秋天到現在， “紛享逍客”回歸到“紛享銷客”， 銷售體系大瘦身， 一年零四個月已經過去了。
一字之差， 一個是平臺野心， 一個是生死肉搏下的戰略聚焦。
說起“移動辦公”在中國市場的興起到普及， 這個領域從鮮有人問津到各路勢力爭相挺進， 這一路走來， 紛享無疑是參與和見證的最佳人選。
自2011年底創立至2016年秋天的再度轉型， 紛享此前已經完成了六輪融資直至E＋輪。
2016年秋天之後的一年， 是紛享銷客向死而生的一年， 是韜光養晦、潛心回歸“根據地”的一年：從此前的平臺式、全面鋪開， 包括與釘釘在市場側超過半年時間的針鋒相對，
也是在這一年裡， 紛享和金蝶——媒體習慣視作企業級軟體服務領域的“新舊勢力”， 從“對手”變“隊友”。
IDG資本曾在不同時期先後成為這兩家企業的投資人， 大概15年前投資了金蝶， 5年前投資了紛享。 IDG資本合夥人牛奎光說， 到今天紛享和金蝶的牽手， 雙方看到的機會是“資料”， 更確切的說是“企業用戶的需求”， “企業用戶不管你們誰給我提供服務， 他希望這種服務是統一的， 資料是連接的， 彼此之間的配合最好是無縫的”。
IDG資本合夥人牛奎光
牛奎光未點破的一層牽手緣由是， 企業級服務領域的外部大環境變了， 無論是阿裡的釘釘， 還是騰訊的企業微信， 在過去一年不斷加碼這個市場， 2018年尤甚。
兩年前， 2015年歲末， 紛享銷客創始人、CEO羅旭曾這樣預判市場， “成為移動端企業級入口的視窗期就只有2016年一年”。 由此不難理解， 為什麼自2015年秋天到2016年上半年， 紛享鉚足了勁兒、著了魔般地打廣告、鋪地面推廣， 打了雞血地跑馬圈地：為了搶跑在大傢伙們——阿裡釘釘，
紛享銷客創始人、CEO 羅旭
再回首“移動端企業級服務的入口之爭”， 對於紛享銷客這樣體量的創業公司來說， 時機猶在否？羅旭坦言，
一種是金蝶這種公司， 前端有“雲之家”這樣的企業IM、社交平臺， 後端有非常完善的軟體系統；一種就是像微信這種模式， 有強通訊的入口。 像紛享銷客， 在前端的入口和後端的軟體系統， 資源優勢都不甚明顯， 強項是在銷售管理領域（CRM客戶關係管理系統）。
換句話說， “紛享＋金蝶”的CP， 彼此賭的是一個未來的可能性：如果把紛享在移動CRM上挖“深井”的能力， 嫁接在金蝶有優勢的中大型企業客戶資源上， 會有新的裂變嗎？
歷史不能重來， 但總有驚人的相似。
從2015年秋天到2016年上半年， 發生在紛享和釘釘之間的那場搶企業用戶的補貼大戰， 在此前五年的中國企業級市場上都是難得一見的。
而這一次， 發動廣告地推攻勢的， 是金蝶的雲之家。
“蜂蝶戀”， 金蝶成單一大股東
產品、客戶、管道上合力
1月23日， 以小蜜蜂為Logo的移動CRM公司紛享銷客， 對外宣佈獲得管理軟體公司金蝶國際5000萬美元投資。
在過去一年資本相對趨於冷靜和理性的中國企業服務領域， 這無疑是個大消息。
這場在北京最冷冬天裡宣佈的“戀愛”， 事實上， 早在2017年10月中旬快結束的時候， 就已經有緣牽手了。 羅旭說， 這是“天作之合， 和金蝶非常非常有緣”， 自一開始就是因為“企業用戶的需求“， 尤其面對中大型企客戶時， 新的企業軟體應用如何與企業之前部署的IT資訊系統更好地融合對接， 資料互聯互通。
在接受媒體採訪時， 金蝶集團CFO林波介紹， 金蝶現在是紛享的單一大股東， 持股比例相對較多，但紛享的運營控制仍然是創始團隊，“我們支援創始團隊帶領這個公司繼續發展，我們是單一大股東，我們不合併、不並購，我們也不控股”。
“這是紛享銷客首次引入戰略投資人。”羅旭說，金蝶國際不僅帶給紛享資金，更重要的是，能夠帶給他們在品牌、管理、產品、技術、客戶和管道上的資源支持，將有利於他們奠定在CRM市場的絕對優勢。
“紛享銷客將強化我們雲戰略在CRM的局。”林波介紹。同時他表示，金蝶還將繼續投資優秀的SaaS公司，並加強各方戰略合作。
金蝶，這場“蜂蝶戀”的重要男主角，也是在移動端企業級服務市場“入口”之爭裡不容忽視的力量——傳統軟體企業的轉身。
這個ERP軟體市場的老兵，立誓“要不斷拋棄自己設定的過去”，尋求突破，展現更多的可能。金蝶的雲化轉型決心可謂圈內人皆知，金蝶集團創始人、董事會主席徐少春說過，“軟體是金蝶的過去，雲才是金蝶的未來”。
林波介紹，作為20多年來全球軟體市場中成長最快的獨立廠商之一，金蝶國際也是國內最早切入雲端的管理軟體公司，近年雲轉型發力強勁、成效顯著，金蝶雲（面向大中型企業）、精鬥雲（面向小微企業的一站式雲服務平臺）、管易雲（專注電商行業）、雲之家（面向移動辦公市場）等雲產品都在各自的領域獨佔鰲頭。據金蝶2017年報顯示，金蝶雲的營收已經占到了公司總收入的27%。
據IDC於2017年底發佈的《中國公有雲服務市場半年度跟蹤報告》顯示，2017年上半年金蝶在中國SaaS市場佔有率第一。此外，金蝶還奪得SaaS ERP領域和SaaS財務雲細分領域第一。
金蝶集團CFO林波
連接型的CRM
找到企業核心業務“雲化”的場景
轉身擁抱雲服務的金蝶，面對強敵環伺的移動辦公市場，無疑需要在企業服務場景找到重要的“抓手”，找到與企業客戶在大資料時代、智慧物聯網時代繼續“在一起”的時刻，紛享就是這個“抓手”，就是繼續粘住企業客戶的“使用場景”。
雲CRM，將成為金蝶尋找雲服務場景的重要突破口。林波說，CRM是企業SaaS服務的三大應用（CRM、ERP、辦公套件）之一，金蝶相信通過紛享銷客能夠“占好CRM的賽道”。對於已經戰略性聚焦的紛享來說，收回拳頭，是為了更好的出拳。
2016年的冬天，羅旭和紛享銷客CTO林松一行人，一家客戶一家客戶地去做調研，這個冬天他們收穫了全新的產品理念心得：從管控型的CRM，到以業務過程為中心；從以買單的企業主／老闆為中心，到以用戶（企業員工）為中心；業務不應該是封閉的，企業自己的CRM不僅要把內部的夥伴協作起來，還要把外部協作起來。這就是羅旭現在對外分享的“連接型的CRM”精髓。
“業務型的CRM會成為企業真正‘引擎型的業務系統’，這個系統會捲入其他的業務系統，它需要做的是和B端的企業，不管是上游還是下游企業連接起來，另外要把C端連接起來，因為最終是掌握用戶就獲得了話語權。”羅旭將紛享現階段鎖定的戰略目標：連接型CRM。
紛享產品理念反覆運算的一個背景是，2016年秋天再次轉型的紛享，從之前專攻服務小微企業（規模龐大、IT化基礎薄弱、需求相對單一，服務成本相對高、收益相對低），轉到以中型甚至大型企業客戶為主，更聚焦行業。這類客戶的需求複雜性和波動性都與小微客戶迥異，對資料互通互聯的需求更強。
在羅旭他們看來，“企業互聯”最重要的是落地到企業互聯的場景。比如快銷行業，紛享CRM產品會落地到訂單型的產品，比如製造行業會落地到一些服務場景，像農牧行業會落地到它的管理場景。羅旭認為，這是紛享CRM的獨特價值。
在與紛享和金蝶高層的採訪中，雙方都傳遞出來一個信號：未來紛享會成為金蝶雲之家，和其他雲線產品中，面對企業使用者解決方案時最核心的一塊價值支撐。“企業使用者不僅需要財物軟體，還需要銷售型的軟體，這時候我們作為業內最專業的SaaS廠商，CRM廠商，能夠幫助金蝶發揮更大的價值。”羅旭說。
此前紛享銷客創始人羅旭在接受採訪時透露的資料顯示，2016年紛享銷客收入達到1.8億，客戶續費率在70%以上。紛享此次官方說法，2017年銷售收入實現超預期增長。
資料、資料、資料
牽手再戰入口
“你會後悔當時的激進嗎？”總有媒體想複盤那年的那場戰役，或直接或隱諱地提問羅旭。
歷史沒有如果。
羅旭說，對他個人來講，2017年是“鳳凰涅盤”，紛享銷客也是。當時他去參加一個馬拉松，心臟出了問題，驟停2分半鐘，他回憶自己醒來的第一件事是問手機在哪，第二件事要打電話給公司董事會。他感覺萬幸，上帝沒有收他，可能冥冥註定還有很多事沒做完，沒做的更好。
他喜歡研究戰略，戰略講究三大要素，環境、對手、用戶。“你做了任何的動作，當你的環境變了，對手變了，用戶的需求變了，同樣的戰略戰術可能結果都不一樣。”
羅旭想說，很多事情沒有對和錯，有可能是環境變了，或者對手變了，或者是用戶變了，而你是否看准了這些變化。
不太為外界所知的是，紛享先後做過兩輪大的廣告地推。第一波是從2015年7月份開始到2015年底，“效果特別好”。當時羅旭接受筆者採訪時曾分享過一組資料：2015年上半年，紛享銷客的產品每天新增使用者大概在一兩百、兩三百之間，而到2015年12月份時每天新增用戶都過千（含免費、付費）。尤其是2015年11月份，紛享銷客的後臺服務被“撐爆”了，頻寬、伺服器嚴重不夠用。
同樣的策略，紛享在2016年上半年也做了，但這次做得“特別痛苦”，“花了很多的錢”，卻未能重現之前的戰績。一個重要的原因，口袋更深的人來了。
時移勢易。
這一次紛享牽手金蝶，某種程度上是它想站在金蝶的肩膀上再戰一回。
羅旭說，公司的發展要構建三方面的能力——產品能力、銷售能力、服務能力，銷售和服務能力可以“通過借夥伴的力量構建得更完善”。
現在的紛享團隊600人規模，銷售不到200人。金蝶雖然在雲化轉型，但是至今採取的銷售方式仍然是分銷模式。可以想見，銷售體系大裁員後的紛享，其深挖CRM的產品能力，希冀通過金蝶遍佈全國的銷售管道、成熟的中大型企業客戶網路，在企業服務市場再醞釀一場新的化學反應。
這是外界可以預期的合作反應。而資本市場更看好的是，資料，資料之間的流通。
這也是牛奎光認為二者結合的重要原因。“數據通。今天我講資料這件事講了好幾遍，因為我覺得今天講資料就跟2012、2013年的時候講移動是一個道理。”
什麼是“資料的流通性”？牛奎光列舉了一個場景，企業軟體應用對外部時，公司員工能不能拿到某個公司的名字，不用去百度裡找，就可以在軟體裡直接找到它的資訊，換句話說，如何把很多外部的資料灌到現在的企業軟體應用裡面來，怎麼把外部和內部的資料打通，這是非常重要的事。
有資料（資料的飽滿度），有結構化的資料（資料的場景度），資料與資料之間是打通的，進而通過演算法進行學習、挖掘資料的價值。羅旭相信，這是整個企業SaaS軟體的必然趨勢，而現在才剛剛是“打基礎的構建期”。
作者 | 賀文
微信編輯 | 王炎
審稿編輯 | 正月
持股比例相對較多，但紛享的運營控制仍然是創始團隊，“我們支援創始團隊帶領這個公司繼續發展，我們是單一大股東，我們不合併、不並購，我們也不控股”。“這是紛享銷客首次引入戰略投資人。”羅旭說，金蝶國際不僅帶給紛享資金，更重要的是，能夠帶給他們在品牌、管理、產品、技術、客戶和管道上的資源支持，將有利於他們奠定在CRM市場的絕對優勢。
“紛享銷客將強化我們雲戰略在CRM的局。”林波介紹。同時他表示，金蝶還將繼續投資優秀的SaaS公司，並加強各方戰略合作。
金蝶，這場“蜂蝶戀”的重要男主角，也是在移動端企業級服務市場“入口”之爭裡不容忽視的力量——傳統軟體企業的轉身。
這個ERP軟體市場的老兵，立誓“要不斷拋棄自己設定的過去”，尋求突破，展現更多的可能。金蝶的雲化轉型決心可謂圈內人皆知，金蝶集團創始人、董事會主席徐少春說過，“軟體是金蝶的過去，雲才是金蝶的未來”。
林波介紹，作為20多年來全球軟體市場中成長最快的獨立廠商之一，金蝶國際也是國內最早切入雲端的管理軟體公司，近年雲轉型發力強勁、成效顯著，金蝶雲（面向大中型企業）、精鬥雲（面向小微企業的一站式雲服務平臺）、管易雲（專注電商行業）、雲之家（面向移動辦公市場）等雲產品都在各自的領域獨佔鰲頭。據金蝶2017年報顯示，金蝶雲的營收已經占到了公司總收入的27%。
據IDC於2017年底發佈的《中國公有雲服務市場半年度跟蹤報告》顯示，2017年上半年金蝶在中國SaaS市場佔有率第一。此外，金蝶還奪得SaaS ERP領域和SaaS財務雲細分領域第一。
金蝶集團CFO林波
連接型的CRM
找到企業核心業務“雲化”的場景
轉身擁抱雲服務的金蝶，面對強敵環伺的移動辦公市場，無疑需要在企業服務場景找到重要的“抓手”，找到與企業客戶在大資料時代、智慧物聯網時代繼續“在一起”的時刻，紛享就是這個“抓手”，就是繼續粘住企業客戶的“使用場景”。
雲CRM，將成為金蝶尋找雲服務場景的重要突破口。林波說，CRM是企業SaaS服務的三大應用（CRM、ERP、辦公套件）之一，金蝶相信通過紛享銷客能夠“占好CRM的賽道”。對於已經戰略性聚焦的紛享來說，收回拳頭，是為了更好的出拳。
2016年的冬天，羅旭和紛享銷客CTO林松一行人，一家客戶一家客戶地去做調研，這個冬天他們收穫了全新的產品理念心得：從管控型的CRM，到以業務過程為中心；從以買單的企業主／老闆為中心，到以用戶（企業員工）為中心；業務不應該是封閉的，企業自己的CRM不僅要把內部的夥伴協作起來，還要把外部協作起來。這就是羅旭現在對外分享的“連接型的CRM”精髓。
“業務型的CRM會成為企業真正‘引擎型的業務系統’，這個系統會捲入其他的業務系統，它需要做的是和B端的企業，不管是上游還是下游企業連接起來，另外要把C端連接起來，因為最終是掌握用戶就獲得了話語權。”羅旭將紛享現階段鎖定的戰略目標：連接型CRM。
紛享產品理念反覆運算的一個背景是，2016年秋天再次轉型的紛享，從之前專攻服務小微企業（規模龐大、IT化基礎薄弱、需求相對單一，服務成本相對高、收益相對低），轉到以中型甚至大型企業客戶為主，更聚焦行業。這類客戶的需求複雜性和波動性都與小微客戶迥異，對資料互通互聯的需求更強。
在羅旭他們看來，“企業互聯”最重要的是落地到企業互聯的場景。比如快銷行業，紛享CRM產品會落地到訂單型的產品，比如製造行業會落地到一些服務場景，像農牧行業會落地到它的管理場景。羅旭認為，這是紛享CRM的獨特價值。
在與紛享和金蝶高層的採訪中，雙方都傳遞出來一個信號：未來紛享會成為金蝶雲之家，和其他雲線產品中，面對企業使用者解決方案時最核心的一塊價值支撐。“企業使用者不僅需要財物軟體，還需要銷售型的軟體，這時候我們作為業內最專業的SaaS廠商，CRM廠商，能夠幫助金蝶發揮更大的價值。”羅旭說。
此前紛享銷客創始人羅旭在接受採訪時透露的資料顯示，2016年紛享銷客收入達到1.8億，客戶續費率在70%以上。紛享此次官方說法，2017年銷售收入實現超預期增長。
資料、資料、資料
牽手再戰入口
“你會後悔當時的激進嗎？”總有媒體想複盤那年的那場戰役，或直接或隱諱地提問羅旭。
歷史沒有如果。
羅旭說，對他個人來講，2017年是“鳳凰涅盤”，紛享銷客也是。當時他去參加一個馬拉松，心臟出了問題，驟停2分半鐘，他回憶自己醒來的第一件事是問手機在哪，第二件事要打電話給公司董事會。他感覺萬幸，上帝沒有收他，可能冥冥註定還有很多事沒做完，沒做的更好。
他喜歡研究戰略，戰略講究三大要素，環境、對手、用戶。“你做了任何的動作，當你的環境變了，對手變了，用戶的需求變了，同樣的戰略戰術可能結果都不一樣。”
羅旭想說，很多事情沒有對和錯，有可能是環境變了，或者對手變了，或者是用戶變了，而你是否看准了這些變化。
不太為外界所知的是，紛享先後做過兩輪大的廣告地推。第一波是從2015年7月份開始到2015年底，“效果特別好”。當時羅旭接受筆者採訪時曾分享過一組資料：2015年上半年，紛享銷客的產品每天新增使用者大概在一兩百、兩三百之間，而到2015年12月份時每天新增用戶都過千（含免費、付費）。尤其是2015年11月份，紛享銷客的後臺服務被“撐爆”了，頻寬、伺服器嚴重不夠用。
同樣的策略，紛享在2016年上半年也做了，但這次做得“特別痛苦”，“花了很多的錢”，卻未能重現之前的戰績。一個重要的原因，口袋更深的人來了。
時移勢易。
這一次紛享牽手金蝶，某種程度上是它想站在金蝶的肩膀上再戰一回。
羅旭說，公司的發展要構建三方面的能力——產品能力、銷售能力、服務能力，銷售和服務能力可以“通過借夥伴的力量構建得更完善”。
現在的紛享團隊600人規模，銷售不到200人。金蝶雖然在雲化轉型，但是至今採取的銷售方式仍然是分銷模式。可以想見，銷售體系大裁員後的紛享，其深挖CRM的產品能力，希冀通過金蝶遍佈全國的銷售管道、成熟的中大型企業客戶網路，在企業服務市場再醞釀一場新的化學反應。
這是外界可以預期的合作反應。而資本市場更看好的是，資料，資料之間的流通。
這也是牛奎光認為二者結合的重要原因。“數據通。今天我講資料這件事講了好幾遍，因為我覺得今天講資料就跟2012、2013年的時候講移動是一個道理。”
什麼是“資料的流通性”？牛奎光列舉了一個場景，企業軟體應用對外部時，公司員工能不能拿到某個公司的名字，不用去百度裡找，就可以在軟體裡直接找到它的資訊，換句話說，如何把很多外部的資料灌到現在的企業軟體應用裡面來，怎麼把外部和內部的資料打通，這是非常重要的事。
有資料（資料的飽滿度），有結構化的資料（資料的場景度），資料與資料之間是打通的，進而通過演算法進行學習、挖掘資料的價值。羅旭相信，這是整個企業SaaS軟體的必然趨勢，而現在才剛剛是“打基礎的構建期”。
作者 | 賀文
微信編輯 | 王炎
審稿編輯 | 正月