文丨酒業家·葡萄酒市場內參
酒業家·葡萄酒市場內參獲悉， 2017年， 茅臺葡萄酒銷售同比大增40%， 2018年1月， 茅臺葡萄酒銷售收入猛增95.26%， 創1月銷售收入、同期增長、單日發貨量三個指標的歷史新高。
在近期的茅臺2018年度工作會上， 茅臺集團黨委書記、總經理李保芳表示， 茅臺葡萄酒歷時兩年， 已成功止住下滑趨勢， 即將迎來盈虧平衡轉捩點。 記者注意到， 去年7月， 茅臺葡萄酒董事長司徒軍在接受媒體採訪時表示， 公司仍在“求生存”階段， 需要解決的問題有很多。
近日， 茅臺葡萄酒行銷總監、銷售公司總經理傅崇女士接受了酒業家的獨家專訪。 傅崇表示， 2017年， 除政策性調整的銷售收入外， 茅臺葡萄酒可以完成2017年全年2億元的銷售目標。
傅崇透露， 2018年是發展年， 公司將通過全面預算化管理、建設行銷隊伍、提升服務品質、補充新品類、精准行銷等五大重點措施， 實現茅臺葡萄酒的脫胎換骨。
1月銷售猛增95.26%
茅臺葡萄酒推出五大重點措施
近兩年來， 茅臺葡萄酒著力於公司VI體系的重塑、產品結構的優化補充、市場推廣活動的多元化、銷售團隊綜合建設、經銷商政策性結構調整等重點事項， 有效助力了銷售增量的實現。
記者瞭解到， 2018年1月， 茅臺葡萄酒銷售收入猛增95.26%， 創1月銷售收入、同期增長、單日發貨量三個指標的歷史新高。 截至2017年12月底， 茅臺葡萄酒全國新增客戶同期增長率492%， 新增客戶銷售收入同比增長1635%；全國銷售省區業績均有增長， 上海市業績增長高達939%， 粵桂瓊省區增長221%， 是2017年全國銷售冠軍， 並且創造了15年銷售新高。
據傅崇介紹， 2017年銷售公司主要採取了五大措施：全面預算化管理， 降本增效，
此外， 傅崇在接受酒業家採訪時透露， 2018年， 茅臺葡萄酒將推出以下重點措施， 實現脫胎換骨的發展：一、繼續推行全面預算化管理， 讓每一分錢花到實處， 花出效果；二、打造一支80人的行銷隊伍，
一位經銷茅臺葡萄酒逾五年的酒商認為， 茅臺葡萄酒的品質正在向茅臺的品牌價值靠攏。 該酒商表示， “這兩年茅臺葡萄酒開發了不少新品， 依託茅臺品牌優勢， 各大區執行統一的價格體系， 市場拓展比較順利。 近期在央視投入廣告宣傳、在各地開展大型品鑒會，
“去茅臺化”， 欲脫胎換骨
茅臺葡萄酒能否破局
不可否認的是， 儘管擁有茅臺強大背書和資源支持， 茅臺葡萄酒的生存依然艱難。 “茅臺可以說是先行者， 卻沒有嘗到先機， 這是非常遺憾的。 ”資深葡萄酒專家、深圳智德行銷總經理王德惠直言。
司徒軍在接受媒體採訪時表示， 集團成立葡萄酒公司初期， 並未將其視作戰略板塊來打造， 企業更多處於獨自摸索狀態， 集團的品牌、資金等優勢都未能得到充分展現， 過去在戰略選擇上也出現過錯誤。
“張裕定位百年張裕， 長城葡萄酒占位紅色國酒， 威龍主打有機， 而茅臺葡萄酒仍未解決品牌體系的構建。 ”北京卓鵬戰略諮詢培訓機構董事長田卓鵬分析認為， 超級品牌由超級品類、超級符號、超級產品構成，茅臺葡萄酒的主要問題是超級位置不清晰、超級符號不獨立、超級產品不突出，這也導致了戰略上的不清晰、核心價值的不精准。
茅臺集團要求茅臺葡萄酒3-5年躋身行業前三名，爭取5年內上市。不過，就近年國產葡萄酒企業的發展情況和營收資料來看，茅臺葡萄酒與行業前三仍有較大的差距，亟需主動破局。
值得注意的是，近年來，茅臺熱潮席捲全國，引發了業內的“瘋狂”對標，然而，2016年年底，茅臺葡萄酒卻啟用了全新的LOGO，開始了“去茅臺化”的探索。
司徒軍接受媒體採訪時表示，葡萄酒本身就是茅臺的產品，沒有絕對的“去茅臺化”，公司的提法是指自身不能吊在茅臺這棵大樹上，茅臺更多的應該作產品品質與美譽度的背書，同時發揮資金優勢去好的葡萄酒產地建基地、收購企業或搭建管道等。
對此，田卓鵬表示，茅臺的子品牌要有獨特的品牌價值和理念，“去茅臺化”應該納入茅臺葡萄酒的戰略工程。王德惠則認為，去不去是戰略上的選擇，玩法不同但殊途同歸，不過，茅臺葡萄酒只要沿用“茅臺”二字，“去茅臺化”就是一個偽命題，“作品一號（Opus One）為什麼不叫羅斯柴爾德葡萄酒或美國木桐？這是值得思考的。”
田卓鵬建議，茅臺葡萄酒應該扛起振興昌黎產區的大旗，構建超級品牌位置與品類差異化，重構去茅臺化的、屬於自己的品牌靈魂符號，樹立超級大單品產品。在行銷推廣層面，茅臺葡萄酒要抓住茅臺市值過萬億與消費升級葡萄酒次高端大機遇，重新提振茅臺體系內與體系外經銷商資訊，構建屬於自己的優勢市場與大本營市場，構建平臺化、服務型組織體系。
ps：由我們團隊聯合酒業家、全球葡萄酒G50俱樂部主辦的酒業家商學院·進口葡萄酒總裁班火熱報名中，將於3月9日-11日在上海開課，導師均為全球知名產區TOP5葡萄酒企業的中國區一把手，每家企業報名費為5.8萬，每家企業可參加三人，希望大家多多關注，有興趣請諮詢柯女士，電話微信都是13387502870。
超級品牌由超級品類、超級符號、超級產品構成，茅臺葡萄酒的主要問題是超級位置不清晰、超級符號不獨立、超級產品不突出，這也導致了戰略上的不清晰、核心價值的不精准。茅臺集團要求茅臺葡萄酒3-5年躋身行業前三名，爭取5年內上市。不過，就近年國產葡萄酒企業的發展情況和營收資料來看，茅臺葡萄酒與行業前三仍有較大的差距，亟需主動破局。
值得注意的是，近年來，茅臺熱潮席捲全國，引發了業內的“瘋狂”對標，然而，2016年年底，茅臺葡萄酒卻啟用了全新的LOGO，開始了“去茅臺化”的探索。
司徒軍接受媒體採訪時表示，葡萄酒本身就是茅臺的產品，沒有絕對的“去茅臺化”，公司的提法是指自身不能吊在茅臺這棵大樹上，茅臺更多的應該作產品品質與美譽度的背書，同時發揮資金優勢去好的葡萄酒產地建基地、收購企業或搭建管道等。
對此，田卓鵬表示，茅臺的子品牌要有獨特的品牌價值和理念，“去茅臺化”應該納入茅臺葡萄酒的戰略工程。王德惠則認為，去不去是戰略上的選擇，玩法不同但殊途同歸，不過，茅臺葡萄酒只要沿用“茅臺”二字，“去茅臺化”就是一個偽命題，“作品一號（Opus One）為什麼不叫羅斯柴爾德葡萄酒或美國木桐？這是值得思考的。”
田卓鵬建議，茅臺葡萄酒應該扛起振興昌黎產區的大旗，構建超級品牌位置與品類差異化，重構去茅臺化的、屬於自己的品牌靈魂符號，樹立超級大單品產品。在行銷推廣層面，茅臺葡萄酒要抓住茅臺市值過萬億與消費升級葡萄酒次高端大機遇，重新提振茅臺體系內與體系外經銷商資訊，構建屬於自己的優勢市場與大本營市場，構建平臺化、服務型組織體系。
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