非洲的冬天寒風淩冽， 草木凋零。
饑餓的狼群在圍捕一隻從灌木叢中竄出的壯碩犀牛。
一次次進攻的失敗與犀牛那與生俱來的危險性並沒有擊潰狼群的鬥志， 反而越挫越勇。
以專注的精神尋找攻擊機會， 在失敗之後， 不氣餒， 敏銳的觀察， 再果斷出擊， 最終獲得勝利， 這是狼群的精神。
也是20多年來， 始終專注於通信領域的華為所堅持的專注精神， 也是外界賦予華為的“狼性”符號的由來。
華為的狼性是一種專注， 而外界曲解的”狼性文化“， 更多的是一種扭曲的， 負面的意義。
真實的華為在於專注， 也是任正非一直以來專注的一種奮鬥與拼搏精神。
沒有專注精神， 就很難研發出高性能差異化的產品， 也就沒有讓客戶驚喜的產品， 就更加沒有如今的華為。
在過去的二十多年中， 華為依靠市場的嗅覺， 極富攻擊力的利爪還有大規模的團體作戰在通信市場攻城掠地，
按照TCL李東生的話來說， 時至今日， 華為已經是中國著名的通信設備企業中國際化最成功的企業。
但是縱觀華為在亞非拉， 歐美等國際市場的開疆拓土， 無一不充滿著艱辛， 這一過程不僅僅是華為國際化的奮鬥史， 更是華為自我的再進化與創造之路。
早在1994年， 任正非就喊出了“十年之後， 世界通信製造業三分天下， 必有華為一席”的“狂言”， 也意味著華為將不可避免地走上全球化的不歸之路。
華為的底氣來自于任正非多年來的堅持， 正如任正非在2010年時所說， “我們要改變現狀， 要開放， 合作， 實現共贏。 ”
在國內的競爭中， 華為以“開放、進取”的姿態， “像海綿一樣”虛心吸取世界先進的研發機制、行銷方法、管理手段和競爭規則，
因為任正非心裡清楚：與國際一流對手在全球市場上拼殺， 是中國企業走向世界級的必由之路。
面對停滯的市場， 有些企業選擇堅守， 有些企業選擇退出。
華為就是前者。
1996年， 華為開始拓展國際市場。
同年， 任正非在中俄關係的積極變化中捕捉到商機， 決心以疆域遼闊的俄羅斯通信市場作為實施海外戰略第一戰役的突破口， 正式進軍俄羅斯。
然而華為作為一家剛剛進入俄羅斯市場的中國民營公司， 在當地沒有任何的知名度， 銷售出產品幾乎是不可能的事情。
即便是在1997年， 俄羅斯經濟陷入低谷， 西門子， 阿爾卡特， NEC等公司紛紛從俄羅斯撤資， 俄羅斯的電信市場投資一度陷入停滯時， 華為依然沒有太大的起色， 但任正非沒有放棄， 而是依然選擇了堅守。
甚至於1997年4月8日， 任正非還親赴俄羅斯軍工重鎮烏拉爾山西麓的烏法市， 出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。
在回國後，
狼群的堅持讓狼群收穫了獵物， 而華為的堅持讓華為打開的國際市場。
雖然從1996年到2000年， 在俄羅斯市場華為幾乎沒有獲得一個像樣的訂單， 但是華為堅持了下來，在堅持中尋找機會，等待機會。
多年的付出迎來了回報，華為在莫斯科建立的首家代表處，在換了五屆代表之後，終於做成了一單生意，雖然只有區區的37美元。
但是4年的等待與堅持，終於迎來了零的突破。
之後，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網路兩大專案，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。
從2001年開始，華為在俄羅斯的投入開始有了回報，公司業績直線上升。
2004年，華為在獨聯體的銷售額為4億美元，2005年，猛增到614億美元。
到2007年，在進入俄羅斯市場十年之後，華為終於成為俄羅斯電信市場的領導者之一。
在俄羅斯市場站穩腳跟之後，華為開始思考如何進入更大的歐洲市場。
歐洲市場由於國家眾多，華為採取了完全不同於俄羅斯市場的發展策略，主要方式就是通過聯合開發和招投標雙管齊下，獲得大量的供貨合同。、
因為歐洲的頂級運營商在選擇合作夥伴的時候非常挑剔，對於可行性，競爭力，交付和服務能力都要求很高，要想同事具備這些能力，就必須與別人合作，進行聯合開發。
例如，與沃達豐，華為建立了移動，網路，軟體和核心網等四個聯合研發中心。通過聯合開發的方式，華為與各大運營商緊密開展合作。
與英國電信，華為建立了良好的戰略合作夥伴關係，通過合作，華為為英國電信提供優質的體驗和服務。
與此同時，除了華為的通信業務之外，華為還在積極的參與到手機業務中去。
2011年，在進軍英國手機市場時，任正非就強調捆綁運營商進行創新，所以從通信業跨越到IT產業之後，華為手機就在運營商身上打主意。
以低端手機佔領市場，以旗艦機進行佈局，這是華為一直以來都非常明確的一個思路。
華為通過旗艦機打頭陣，以高性價比手機俘獲當地消費者的心，同時在同一地區市場進行多國佈局，以旗艦機帶動更多型號手機銷售，以一個國家的突破發展帶動更多國家，形成燎原之勢。這就是華為集團作戰的威力。
2010年，華為首次在亞洲，歐洲，美洲和非洲市場推出智慧手機，同年銷售約為500萬台。
2011年，華為智能手機突破2000萬台，一年之內，智慧手機發貨量增長了3倍，可見華為的市場威力。
華為的創業起始於專注通信市場，打通國內外市場，再通過捆綁全球運營商進行創新，在通信產業與智慧手機市場進行深層次的全球化運作。
業內人士認為，華為的全球化思維，幾乎可以歸結為全球的“當地語系化”發展模式。
從華為的發展軌跡來看，與國際接軌，實現全面的國際化是華為的必由之路，而在全球化推進的過程中，所遭遇的技術門檻，標準壁壘，文化衝突以及政治偏見又是不可避免的。
為此，任正非提出了“灰度管理”的概念。
任正非在《管理的灰度》一文中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”
在任正非看來，“清晰的方向來自灰度。一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水準就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容”。
“灰度管理”，是任正非在華為遭遇跨文化衝突的背景下提出的一種謙卑求和的“羊性”。在全球化的佈局之下，與世界各地的研發機構，合作廠商甚至是競爭對手都有進行合作的可能，這一過程中，寬容與妥協是不可或缺的。
在任正非看來，妥協並不是軟弱，而是解決問題的好方法，他認為，在解決問題上，“妥協”不一定是最好的方法，但是在更高的方法出現之前，卻是最合適的方法。
妥協是一種美德，而掌握這種高潮的技術，則是企業成熟的必備條件。
“淡化”政府角色很多時候，中國公司往往被賦予政府角色的意味，此前的華為也不例外。
現今國家的競爭已經越來越多地體現在經濟競爭上。
“國與國之間的競爭就是企業與企業之間的競爭。”華為走出去之前，任正非對政治的概念就是這樣理解的。隨著華為的國際化路途的延伸，這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，華為遵守一個不成文的規定：那就是以中國的外交作為大方向。華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。在什麼地區投放什麼力度的人力物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
但是，如果我們將華為的國際化理解為“依賴政府支持而崛起”，那就是對華為國際化的一種極大誤解。
在《華為文集》裡，華為人對企業國際化有著與眾不同的解讀：“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。”
而華為國際化進程中政府角色的日益“淡化”和市場化色彩凸現，正是華為日益成熟和邁向國際型企業的標誌。
被指為“間諜公司”，“危害他國安全”，“政府活動工具”，這是過去很多年以來華為在某些國家遭受的很不公平，很不合理的待遇。
以今年年初的兩件事情為例，由於美國政府的干預，美國無線運營商AT&T和Verizon先後放棄代賣華為手機，更有消息指出，2017年底18名美國國會議員聯名致信FCC主席艾吉特•帕伊，要求FCC對華為與美國運營商的合作展開調查，美國政府系統中不應當加入華為或中興的設備，包括設備元件。
而這就是所謂的政治濾鏡，其本質上則是地方保護主義。
進入對手最多和最強的美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最後“城頭堡”就是美國市場。
但是，從2001年華為進入北美拓展市場算起，就少有建樹，問題的關鍵就在於政治濾鏡。
根據長江商學院案例研究中心調查，華為在過去幾年時間，在美國市場頻頻受阻。2008年，華為試圖與貝恩資本並購3COM，被美國外國投資委員會否決；2009年，AT& T與華為達成4G設備合約，被美國國家安全局出面干預；2010年，華為試圖收購摩托羅拉的無線資產被美國政府拒絕，試圖並購寬頻網路廠商2wire也失敗，與Sprint達成的4G設備合約，遭到了美國商務部干預。
據餘承東透露，華為在美國的所有收購都遭到了美國相關部門的否決，“即使給了別人定金，錢都付了，但仍然被否決了。”
可以說，華為的每次收購活動都要提交美國外國投資委員會核准，不過，該機構總是以國家安全為由，否決華為的商業活動。
如何破解國際化怪圈其實，在2002年左右，華為在美國也收購了幾家小型的技術公司，過程也非常順利。
那麼為什麼現在就變得異常困難了呢？
那是因為，那是華為還是一家不為美國主流社會關注的小公司，美國同行業沒有將華為當做自己的對手。如今的華為已經躍居世界行業的前列，美國當然會非常慎重。
除了上述原因之外，美國本土的商業機構，法律體系，以及政治原因都或多或少的起到了一定的作用。
就以華為手機被美國盯上為例，其中涉及到的不僅僅是手機的問題，還包括即將到來的5G。
彭博社表示，實際上伴隨著5G的臨近，AT&T和Verizon都在佈局5G網路，華為也希望推出首批參與5G網路的設備，但基於5G的前景以及由此想像而來的安全風險，美國當局不得不考慮將中國設備排除在美國5G之外。
任正非不喜歡“國際化”的叫法，因為國際化始終是站在中國向外窺視：“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息”。
如今的華為，不再僅僅只是當初的“狼性霸主”，隨著“灰度管理”的逐漸深入，這種理念或許將會有助於華為重新思考未來的國際化之路，比如說，更加迂回和利益相關的合作夥伴關係，是否能另闢蹊徑呢？
一路走來，從俄羅斯，到歐洲，在到其他國家，為什麼如今的美國還是華為“難啃的骨頭”。
任正非不是一個循規蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿於一隅，及時更新。
時至今日，華為在國際化的道路上已是越走越遠，但是如何能走的越來越清晰，才是華為朝著是世界級夢想前進要思考的！
文/半導體行業觀察 劉燚
今天是《半導體行業觀察》為您分享的第1487期內容，歡迎關注。
但是華為堅持了下來，在堅持中尋找機會，等待機會。多年的付出迎來了回報，華為在莫斯科建立的首家代表處，在換了五屆代表之後，終於做成了一單生意，雖然只有區區的37美元。
但是4年的等待與堅持，終於迎來了零的突破。
之後，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網路兩大專案，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。
從2001年開始，華為在俄羅斯的投入開始有了回報，公司業績直線上升。
2004年，華為在獨聯體的銷售額為4億美元，2005年，猛增到614億美元。
到2007年，在進入俄羅斯市場十年之後，華為終於成為俄羅斯電信市場的領導者之一。
在俄羅斯市場站穩腳跟之後，華為開始思考如何進入更大的歐洲市場。
歐洲市場由於國家眾多，華為採取了完全不同於俄羅斯市場的發展策略，主要方式就是通過聯合開發和招投標雙管齊下，獲得大量的供貨合同。、
因為歐洲的頂級運營商在選擇合作夥伴的時候非常挑剔，對於可行性，競爭力，交付和服務能力都要求很高，要想同事具備這些能力，就必須與別人合作，進行聯合開發。
例如，與沃達豐，華為建立了移動，網路，軟體和核心網等四個聯合研發中心。通過聯合開發的方式，華為與各大運營商緊密開展合作。
與英國電信，華為建立了良好的戰略合作夥伴關係，通過合作，華為為英國電信提供優質的體驗和服務。
與此同時，除了華為的通信業務之外，華為還在積極的參與到手機業務中去。
2011年，在進軍英國手機市場時，任正非就強調捆綁運營商進行創新，所以從通信業跨越到IT產業之後，華為手機就在運營商身上打主意。
以低端手機佔領市場，以旗艦機進行佈局，這是華為一直以來都非常明確的一個思路。
華為通過旗艦機打頭陣，以高性價比手機俘獲當地消費者的心，同時在同一地區市場進行多國佈局，以旗艦機帶動更多型號手機銷售，以一個國家的突破發展帶動更多國家，形成燎原之勢。這就是華為集團作戰的威力。
2010年，華為首次在亞洲，歐洲，美洲和非洲市場推出智慧手機，同年銷售約為500萬台。
2011年，華為智能手機突破2000萬台，一年之內，智慧手機發貨量增長了3倍，可見華為的市場威力。
華為的創業起始於專注通信市場，打通國內外市場，再通過捆綁全球運營商進行創新，在通信產業與智慧手機市場進行深層次的全球化運作。
業內人士認為，華為的全球化思維，幾乎可以歸結為全球的“當地語系化”發展模式。
從華為的發展軌跡來看，與國際接軌，實現全面的國際化是華為的必由之路，而在全球化推進的過程中，所遭遇的技術門檻，標準壁壘，文化衝突以及政治偏見又是不可避免的。
為此，任正非提出了“灰度管理”的概念。
任正非在《管理的灰度》一文中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”
在任正非看來，“清晰的方向來自灰度。一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水準就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容”。
“灰度管理”，是任正非在華為遭遇跨文化衝突的背景下提出的一種謙卑求和的“羊性”。在全球化的佈局之下，與世界各地的研發機構，合作廠商甚至是競爭對手都有進行合作的可能，這一過程中，寬容與妥協是不可或缺的。
在任正非看來，妥協並不是軟弱，而是解決問題的好方法，他認為，在解決問題上，“妥協”不一定是最好的方法，但是在更高的方法出現之前，卻是最合適的方法。
妥協是一種美德，而掌握這種高潮的技術，則是企業成熟的必備條件。
“淡化”政府角色很多時候，中國公司往往被賦予政府角色的意味，此前的華為也不例外。
現今國家的競爭已經越來越多地體現在經濟競爭上。
“國與國之間的競爭就是企業與企業之間的競爭。”華為走出去之前，任正非對政治的概念就是這樣理解的。隨著華為的國際化路途的延伸，這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，華為遵守一個不成文的規定：那就是以中國的外交作為大方向。華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。在什麼地區投放什麼力度的人力物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
但是，如果我們將華為的國際化理解為“依賴政府支持而崛起”，那就是對華為國際化的一種極大誤解。
在《華為文集》裡，華為人對企業國際化有著與眾不同的解讀：“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。”
而華為國際化進程中政府角色的日益“淡化”和市場化色彩凸現，正是華為日益成熟和邁向國際型企業的標誌。
被指為“間諜公司”，“危害他國安全”，“政府活動工具”，這是過去很多年以來華為在某些國家遭受的很不公平，很不合理的待遇。
以今年年初的兩件事情為例，由於美國政府的干預，美國無線運營商AT&T和Verizon先後放棄代賣華為手機，更有消息指出，2017年底18名美國國會議員聯名致信FCC主席艾吉特•帕伊，要求FCC對華為與美國運營商的合作展開調查，美國政府系統中不應當加入華為或中興的設備，包括設備元件。
而這就是所謂的政治濾鏡，其本質上則是地方保護主義。
進入對手最多和最強的美國市場，標誌著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最後“城頭堡”就是美國市場。
但是，從2001年華為進入北美拓展市場算起，就少有建樹，問題的關鍵就在於政治濾鏡。
根據長江商學院案例研究中心調查，華為在過去幾年時間，在美國市場頻頻受阻。2008年，華為試圖與貝恩資本並購3COM，被美國外國投資委員會否決；2009年，AT& T與華為達成4G設備合約，被美國國家安全局出面干預；2010年，華為試圖收購摩托羅拉的無線資產被美國政府拒絕，試圖並購寬頻網路廠商2wire也失敗，與Sprint達成的4G設備合約，遭到了美國商務部干預。
據餘承東透露，華為在美國的所有收購都遭到了美國相關部門的否決，“即使給了別人定金，錢都付了，但仍然被否決了。”
可以說，華為的每次收購活動都要提交美國外國投資委員會核准，不過，該機構總是以國家安全為由，否決華為的商業活動。
如何破解國際化怪圈其實，在2002年左右，華為在美國也收購了幾家小型的技術公司，過程也非常順利。
那麼為什麼現在就變得異常困難了呢？
那是因為，那是華為還是一家不為美國主流社會關注的小公司，美國同行業沒有將華為當做自己的對手。如今的華為已經躍居世界行業的前列，美國當然會非常慎重。
除了上述原因之外，美國本土的商業機構，法律體系，以及政治原因都或多或少的起到了一定的作用。
就以華為手機被美國盯上為例，其中涉及到的不僅僅是手機的問題，還包括即將到來的5G。
彭博社表示，實際上伴隨著5G的臨近，AT&T和Verizon都在佈局5G網路，華為也希望推出首批參與5G網路的設備，但基於5G的前景以及由此想像而來的安全風險，美國當局不得不考慮將中國設備排除在美國5G之外。
任正非不喜歡“國際化”的叫法，因為國際化始終是站在中國向外窺視：“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息”。
如今的華為，不再僅僅只是當初的“狼性霸主”，隨著“灰度管理”的逐漸深入，這種理念或許將會有助於華為重新思考未來的國際化之路，比如說，更加迂回和利益相關的合作夥伴關係，是否能另闢蹊徑呢？
一路走來，從俄羅斯，到歐洲，在到其他國家，為什麼如今的美國還是華為“難啃的骨頭”。
任正非不是一個循規蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿於一隅，及時更新。
時至今日，華為在國際化的道路上已是越走越遠，但是如何能走的越來越清晰，才是華為朝著是世界級夢想前進要思考的！
文/半導體行業觀察 劉燚
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