他43歲工被開除， 離婚、還欠債， 被逼無奈選擇了創業， 期間他為了自主研發甚至賭上破產、跳樓自殺的風險， 而後為了企業發展決策又患上憂鬱症、焦慮症、癌症， 做過兩次癌症手術！
如今， 他創立的企業， 年營收達6000億， 成為世界通信企業霸主！
1、出身貧窮小村莊 父母都是教師
堅持讓孩子讀書， 考上了大學
1944年任正非出生於貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊， 靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉村中學教師， 家中還有兄妹6人。 任正非中、小學就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城。
因為父母對知識的重視和追求，
1963年， 任正非就讀于重慶建築工程學院（已併入重慶大學）。 在校期間， 他把電子電腦、數位技術、自動控制等專業自學完， 接著還學習了邏輯學、哲學和幾門外語。
2、入伍後取得多項技術發明創造
因技術突出， 參加全國科學大會
特殊時期， 父親曾特別囑咐：“記住， 知識就是力量， 別人不學， 你要學， 不要隨大流。 ”
在父親的叮囑下， 任正非排除干擾， 苦修數學、哲學， 並自學了三門外語， 奠定事業基礎的電腦、數位技術、自動控制等技術， 也是在這個時期開始入門。
後來， 任正非入伍當通訊兵， 參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造， 兩次填補國家空白。 可以說， 他在部隊時也是科技創新能手， 得過全軍技術創新二等獎， 被選為軍方代表， 參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。
雖然任正非稱自己一不懂技術、二不懂管理， 但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業家所不具備的。
實際上這是任正非的謙虛、低調， 那個時期的大學生基礎還是很扎實， 況且他在部隊時期就取得技術發明創造， 沒有這些基礎， 他是很難在通信這樣一個高科技行業， 以技術驅動為主的行業， 為企業發展掌舵， 更無法指揮技術團隊。
而這種謙虛、低調的作風， 也正是任正非和華為厲害的之處！
“虛心使人進步、驕傲使人落後”在華為身上是最生動的體現！越是這樣的低調、謙虛的企業和對手， 往往是最厲害的， 因為謙虛、低調， 它沒有瓶頸、會不斷突破。
3、為了家人過得好一些， 選擇復員下海
華為公司總裁辦高級顧問陳培根先生曾表示， 任正非當年如果繼續努力，
1984年， 任正非在中國人民解放軍基建工程， 當時在四川綿陽國防建設， 當地教育條件很落後， 這些軍官子女都沒有得到很好的教育， 所以每年高考都是光頭， 最好的是兩個考取了大專。 有一天， 他女兒跟他說：“爸爸， 將來我要考不起大學， 你要為我的前程負責。 ”這句話打動了任正非， 他就這樣離開了部隊。 後來任正非的女兒如願考取大學， 後又讀了南開大學博士。 沒有任正非承擔起父親對女兒不可替代的使命和責任， 就沒有華為。
今年， 任正非也曾表示， 做華為是為了家人過得好一點， 2016年5月， 華為CEO任正非在有眾多華為高級研究員參與的座談會上說：“其實我們都很笨，
4、轉業後， 卻遭遇事業低谷， 婚姻破裂
復員時， 任正非從部隊以團副的身份轉業， 來到成為改革試驗田的深圳， 在當時深圳最好的企業之一—南油集團下面的一家電子公司任副總經理。
在這裡， 任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了， 導致公司200多萬貨款收不回來。 那時， 內地城市月工資平均不到100元。 在這種情況下， 任正非在大國企南油集團的鐵飯碗端不住了， 安逸的日子似乎已經到頭。
這一年， 任正非的家庭和事業都出了狀況。 他的夫人轉業後進入南油集團領導層， 而他在南油下屬企業時連續虧損， 再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力， 最終導致家庭解體。任正非在這一波又一波的滑坡中，直達人生低谷。
此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
5、不惑之年創業，肩負重壓，毅然做出抉擇
處於中年危機之中任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海幹實事的道路。就這樣，深圳少了一個國企幹部，中國多了一個高科技企業的“教父”。
創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創業故事。可以說，任正非的創業初期帶著些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程式控制交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己幹的想法。
1987年，任正非以2.4萬元資本註冊了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX類比交換機的代理。
6、起點低、條件差，形成艱苦奮鬥文化
華為一開始，只是一個幾個人的小公司起步！
1987年，任正非創業時，只帶了四個人，業務是代理交換機，一個很小的作坊，賣東西。當時雖然公司很小，但任正非的夢想很大，要用我們卓越的產品屹立于通信之林。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研製程式控制交換機。公司員工僅50餘人。
當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接著幹。這也是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小夥伴無不驚呆稱讚。
華為手機業務CEO余承東曾描述那段經歷“我加入華為的時候是1992年底、1993年初，我記得那時候我到深圳的時候，大家說深圳南山一家小公司，當時我是在學校裡給人做科研專案，到深圳去，他們說這是一家小公司，很多學生去了非常喜歡，去了不想走。我只想到華為轉一轉，感覺一下，在那幾天就走的，結果留下了，覺得氣氛非常好，初創的公司充滿著朝氣、活力，雖然我們像大學一樣，在公司食堂吃，在公司幹活，一幫都是學校出來的年輕人，辦公室後面還有一排櫃子，還有睡的床墊，晚上熬夜幹活，睡到公司裡。那時候深圳真是激情燃燒的歲月，年輕人創業的小公司。”
7、選擇自主研發、承受巨大前所未有壓力
任正非做好了破產、跳樓的準備
華為從代理到自主研發的轉型過程中，任正非可以說賭上了自己的性命！
在發展的過程中，華為起步比國內另一個IT巨頭聯想起步要晚、起點也低，聯想1990年業績已經達到4億，而華為不到億元、1992年聯想達到17.67億、華為才剛剛過億。
但是這些年華為大幅超越了聯想，2014年，兩者銷售規模已站在了同一位置，華為業績465億美元（2889億），聯想463億美元，但是前者的淨利潤是45億美元（約279億人民幣），後者淨利潤8.29億美元（51.4億人民幣）。
對此，柳傳志曾經評價任正非魄力大，表示“我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他。”
的確，任正非的魄力，國內企業家中可能沒有幾個能達到。他用跳樓的決心，選了當時國內科技企業不敢走的一條路——自主研發！
華為不是一開始就走的技術派路線，一開始它走的路線和聯想類似，也是走的貿工技的路線。
這其中的原因很簡單，由於歷史原因中斷，當時中國的技術與國外普遍存在太大差距，是很難一開始就走技術研發路線，而且技術路線，要承受很大的風險，一是做技術研發需要技術積累的基礎、另一方面需要資金的積累，畢竟研發是需要大量資金的，而且研發不一定意味著投入就一定能成功，有著巨大的風險。
因此，貿工技路線對於初期資金實力不夠強、研發實力弱勢很合理，也很必要的路徑，畢竟一開始，企業要生存下來是首要問題，而研發對資金、人才的要求比較高，特別高科技行業，所花費的資金更多，因此開始先通過貿易生存下來，具備一定基礎之後，再做研發是很有必要的，因此華為一開始也是走了貿工技的路線，先通過代理貿易生存下來。
但是，在經過2年時間華為已經在全國形成自己的經銷網路後，任正非像他後來時刻敲打華為內部的危機感一樣，思考華為的未來怎麼走。
1990年，任正非突然做了大膽的決定，進行自主研發小交換機。
任正非為了自主研發承受了前所未有的壓力，做好了破產、跳樓的準備
任正非當年的這個決定，猶如一個大膽的賭局，問題遠比想的複雜，所承受的壓力也比想的要大，研發需要大量資金，基本上華為把當時所有的利潤，以及能調動的資金都投了進去，意味著一旦失敗，華為所面臨就是危險的結局——破產。
特別是這個時間，任正非剛從上一次挫折中走出，就給自己設定了這麼大的壓力選擇！任正非當時表示，更是表示研發失敗了、就跳樓。
任正非當時所承受的壓力要超出很多人想像，一個43歲時遭遇人生重大打擊、職業不順、婚姻不順，好不容易經過2年多發展、走上正軌後，他又把公司所有身價賭上、進行自主研發，一旦失敗意味著這麼多年努力又前功盡棄，公司命運破產，相當於經歷一次挫折之後的奮鬥白忙活了！
幸好在華為和任正非都扛著巨大壓力很長一段時間之後，他們研發的交換機成功了，而且市場反響不錯，華為大膽的賭注成功了，華為可以繼續存在下去，而不是面對破產結局。
8、1992年業績首次過億
年終大會上掩面而泣
1991年12月，首批3台BH－03交換機包裝發貨。當時公司已經沒有現金，再不出貨，直接面臨就是破產。幸運的是，這三台交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，回應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬於那個時代。
在1992年華為年銷售突破1億元，在年終大會上，任正非第一個發言，這位堪稱鐵漢的企業領導人，哽咽著說出“我們活下來了”，就掩面而泣。
9、為了經營企業，任正非曾多次陷入抑鬱
企業經營者的戰略決策直接影響企業未來發展，而在通信這樣一個技術性行業，要提前預判、佈局，一個決策可能需要幾年後才能看到結果，判斷准了、企業可能超越對手，而判斷錯了，企業將被超越、甚至落伍。這其中作為決策者的任正非經常因為承受壓力陷入抑鬱！
在任正非創業的過程中，他承受了失去了雙親的痛苦，由於創業事務繁忙，父母去了昆明任正非妹妹處生活，但是兩位親人卻先後不幸離世，特別是母親的車禍離世，給任正非打擊極大，當時任正非那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救，後來人就去了，企業做那麼大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了，任正非的痛苦可想而知，特別是任正非聽妹妹說，“母親去世前兩個月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以後留著救哥哥，他總不會永遠都好”，自己創業、沒有怎麼照顧上父母，沒怎麼讓父母享太多的福，而且父母一直節儉的生活，一直買便宜的菜吃，卻依然想著存錢留給任正非備用。
母親的突然離世，讓任正非一度消沉的不見外人，花了一段時間才走出來。
2001年2月25日任正非又發了一篇文獻——《我的父親母親》，這篇文獻在某種程度上也可以當成任正非的一封絕筆，如果他要死了，這篇文章就是他對人生的交代，這裡有很多懺悔、回顧歷史。
“我對得起國家，對得起公司，對得起員工，我就是對不起我的父母。我問心對國家無愧，對公司無愧，對父母有愧。為了公司的發展我犧牲掉我作為兒子的盡孝責任。”
同時，工作中因為經營決策，又承受巨大壓力，在華為決定自主研發小交換機的過程中，任正非所承受的壓力之大，已經超乎想像，而任正非在之後華為的發展歷程中，多次將自己處於這種巨大壓力的煎熬中。
通信行業是一個技術競爭非常強的行業，對技術的前瞻要求非常高，每隔幾年就是一次新的技術浪潮，如果沒有提前佈局，或者沒有把握住，很可能就會在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果對下一次浪潮的前瞻不夠准，也會把企業帶到一個錯誤的領域。
如同之前力主自主研發一樣，在是否要研發小靈通、TD佈局時，任正非力排眾議的決定，再次賭對了，但是也一連抑鬱了近10年，因為技術佈局，是提前開始的，未來究竟如何，幾年後才能看到，充滿了巨大的風險！而這煎熬的幾年中任正非承受了巨大的壓力，這就是企業領導者，面對企業命運所承受的壓力！
但這一次次大膽佈局，華為逐漸走向了領先！
這些前瞻性的佈局，也逐漸讓華為走向了浪潮之巔，行業之巔，實現了從跟隨者向引領者的轉型。
任正非：“我們在追趕的時候是容易的，但在領隊的時候不容易，因為不知道路在哪兒。我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了;第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫後發制人戰略。但那8年是怎麼過來的？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這麼多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑鬱。
為此，那段時間任正非換上抑鬱症、焦慮症，甚至得了癌症，先後做過兩次癌症手術。
他當時曾對身邊人說過：“你不當CEO，你不知道事情之難；你不當CEO，不理解社會上有些CEO要自殺。”
而這些大膽的“賭”，承受巨大壓力的決策，讓一步步走上了技術研發、技術派的路線，並逐漸走在了行業前列，直至成為國際通信行業的領軍企業之一，2013年華為成功全球登頂。
10、曾發不起工資、打白條
任正非卻說要做中國最大通信企業
員工不相信，但如今成了通信廠商霸主
創業過程中，與壓力相伴的還有艱難，小公司起步的經營艱辛。
2014年12月，華為手機業務CEO餘承東在一次演講中回顧華為發展歷程的艱難時表示，“曾經有一段時間，華為都發不起工資，任老闆給我們打白條，任老闆說我們會成為中國最大的通訊企業，我們當時都笑話，怎麼可能，我們都活不下來”
但是，任正非帶著他的團隊，卻一步步把這個幾乎不可能的夢想變成了現實！
2013年，華為登頂世界通信廠商第一！
華為用了26年時間，從一個幾個人的小作坊，變成了世界通信廠商的王者！
2015年，華為實現全球銷售收入3950億元人民幣(608億美元)，同比增長37%;淨利潤369億元人民幣(57億美元)，同比增長33%。
2015年，華為三大業務BG業務同比均實現了增長。其中，運營商業務收入達2，323億元人民幣(358億美元)，同比增長21%，主要受益於全球4G網路的廣泛部署;企業業務收入達276億元人民幣(43億美元)，同比增長44%，在公共安全、金融、交通、能源等行業快速增長;作為2015年度最顯著增長亮點，消費者業務收入達1，291億元人民幣(199億美元)，同比增長73%。
2017年，華為收入6000億人民幣，同比約增長15%。
12、一個注重學習、不斷完善自己的企業
在發展歷程中，華為始終是一個懂得不斷學習、完善自己的企業。
1996年，華為發展9年的時候，任正非就開始請專人，起草制定《華為基本法》，這種做法體現了華為掌門人任正非的境界和層次，而《華為基本法》的制定，也讓華為從國內企業中脫穎而出，逐漸成為國內市場的領先。
同時，華為開始進行管理上不斷優化，華為的管理體系也逐漸構建、完善成型，成為國內管理上標杆，而華為當時成立時間不長，很多類似企業基本上很少有這樣的境界和層次！
而且，華為又注重向發達國家學習管理經驗，任正非曾多次帶隊赴日本、美國、歐洲考察。1992年，華為成立僅5年，還處於小公司階段，任正非就走出過門，去美國考察學習先進技術管理。
1997年歲末，西方耶誕節前一周，華為高管又訪問了美國。這次訪美重在學習管理，學習一個小公司向規模化發展該如何走出混沌。華為高層從美國回來以後，在1998年幹了兩件事情：第一件事情，頒佈了階段性檔《華為公司基本法》，基本法的要點就是要華為走向一條職業化發展道路，擺脫企業對企業家的過度依賴；第二，引進了IBM顧問，使華為走向了按照國際的規範來研發銷售產品的一條道路。
1998年華為請IBM做諮詢，花了5.6個億（這在當年也是一個天文數字），他提出“先僵化，後優化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。
對此，任正非說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發工資，肯定比這個高，所以我是合算的。而這也的確為華為成功進軍國際市場打下基礎。
2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，任正非發表了《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話。
而此前華為從1995年開始準備進軍國際市場的事宜，直到2001年才有所突破，這其中經過長達6年的摸索和努力，才算實現破局，並逐漸擴大優勢！
正是這種不斷的學習、進取精神，讓華為在管理機制、管理模式、運作模式上不斷優化，從一個小公司逐漸成長為全球巨頭。
13、一個充滿危機感的企業
這種競爭對手也往往是最可怕的！
在華為不斷取得成就的同時，華為卻不斷保有非常強的危機感。
任正非對企業的危機時刻保有清醒認識，“歷史上多少大公司是在非常成功之後走向大衰弱。70年代日本電子工業很成功，錢多到可以把美國買下了。日本在類比電子很成功，但在數位轉型的時候保守了，讓美國超越了。美國CT領域也保守了被華為超越了，但後來，美國又從IT領域重新打回CT領域，今天甚至可能顛覆CT領域。”
任正非在華為公司2013年年報的CEO致辭中，更是表示，“我們只可能在針尖大的領域裡領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那麼大，就絕不可能實現這種超越。”
這種清醒認識，也促使華為更加積極的努力，一是有強大行銷鐵軍，敢於四處拼搏，二是有有強大的技術研發，提供好的武器，三是有良好的機制文化“力出一孔、利出一孔”“勝則舉杯同慶、敗則拼死相救”，一個中國企業開始在國際市場不斷征戰，並成為中國科技的代表。
“滿招損、謙受益”的古訓，一直散發著經典的哲理，一個企業如果開始自滿、膨脹了，意味著危機即將到來、企業發展將遭遇瓶頸，這樣的例子在商業發展上數不勝數，而一個充滿危機感、清醒認識的企業往往是可怕的，因為充滿危機感、清醒認識，而不斷學習、進取，你很難知道它的瓶頸在哪裡，你無法判斷，也往往最可怕！
14、一個低調、謙虛的掌舵者
和華為危機感感相伴的是，它的掌門人任正非是一個低調、謙虛的掌舵者，不參加商業論壇、不參加商業評選、很少接受採訪，甚至一段時間裡，媒體很難找到一張任正非的照片。
同時，對於自己的評價，任正非極為低調，在《一江春水向東流》中，任正非寫道：
“人感知自己的渺小，行為才開始偉大。……我剛來深圳時準備從事技術工作或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆裡了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況我們處在這個知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”
“業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是13 萬名員工以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來”
“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護以及客戶和合作夥伴的理解與支援。我相信由於我的不聰明，引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，20多年的辛苦就值得了”
“我的知識底蘊不夠，也並不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被薰陶得優秀了。他們出類拔萃，帶著我前進，我又沒有什麼退路，不得不被“綁”著、“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂”
“這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。”
正如這種低調、謙虛的心態，和他在華為努力打造起的危機感文化，一方面，讓任正非極為重視團隊建設，形成了華為獨特的利益分享機制，進一步強化了華為的團隊凝聚力和戰鬥力，另一方面，他也讓華為不斷保持“空杯”心態，不斷對成功清零、然後去努力攀登新的高峰，無論是團隊利益分享機制，還是危機文化、空杯文化，都是華為成功的重要因素。
15、一個傳奇企業的成長歷程
值得企業們深深思索
華為起步時，實際上也是一個小企業，一路走來，有過艱難、有過心酸！
從最初的幾個人到幾十人，再到今天17萬，從小到大，一步步壯大。
這個過程中，並非一帆風順，有過巨大壓力、面臨過小企業創業的艱辛、有過拿公司全部身家一賭的生死考驗，有過關于未來發展命運決策的壓力！
而掌門人任正非曾連續遭遇挫折，父母雙親突然離世，自責而痛苦，常年忍受抑鬱症和焦慮症的困擾，並患上癌症、先後做過兩次癌症手術。
它又一直都有學習、進取、完善自己的精神，這種精神也讓他不斷強大，形成了越來越強的競爭力！
同時，它又充滿危機感，極為低調和謙虛，面對成績，總是清零、繼續攀登更高峰！
在華為成功的今天，成為國內科技企業的代表、學習的對象，華為背後的這些更需要瞭解，一個成功企業的歷程中必然與眾多挫折、考驗、痛苦、壓力相伴，直至鳳凰涅槃，才能成為傳奇；同時，它又需要諸多寶貴的精神，持之以恆的的學習、進取，居安思危，不斷完善與提升，才能不斷攀登，到達巔峰！
這一切，都值得認真學習與思索！
最終導致家庭解體。任正非在這一波又一波的滑坡中，直達人生低谷。此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
5、不惑之年創業，肩負重壓，毅然做出抉擇
處於中年危機之中任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海幹實事的道路。就這樣，深圳少了一個國企幹部，中國多了一個高科技企業的“教父”。
創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創業故事。可以說，任正非的創業初期帶著些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程式控制交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己幹的想法。
1987年，任正非以2.4萬元資本註冊了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX類比交換機的代理。
6、起點低、條件差，形成艱苦奮鬥文化
華為一開始，只是一個幾個人的小公司起步！
1987年，任正非創業時，只帶了四個人，業務是代理交換機，一個很小的作坊，賣東西。當時雖然公司很小，但任正非的夢想很大，要用我們卓越的產品屹立于通信之林。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研製程式控制交換機。公司員工僅50餘人。
當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接著幹。這也是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小夥伴無不驚呆稱讚。
華為手機業務CEO余承東曾描述那段經歷“我加入華為的時候是1992年底、1993年初，我記得那時候我到深圳的時候，大家說深圳南山一家小公司，當時我是在學校裡給人做科研專案，到深圳去，他們說這是一家小公司，很多學生去了非常喜歡，去了不想走。我只想到華為轉一轉，感覺一下，在那幾天就走的，結果留下了，覺得氣氛非常好，初創的公司充滿著朝氣、活力，雖然我們像大學一樣，在公司食堂吃，在公司幹活，一幫都是學校出來的年輕人，辦公室後面還有一排櫃子，還有睡的床墊，晚上熬夜幹活，睡到公司裡。那時候深圳真是激情燃燒的歲月，年輕人創業的小公司。”
7、選擇自主研發、承受巨大前所未有壓力
任正非做好了破產、跳樓的準備
華為從代理到自主研發的轉型過程中，任正非可以說賭上了自己的性命！
在發展的過程中，華為起步比國內另一個IT巨頭聯想起步要晚、起點也低，聯想1990年業績已經達到4億，而華為不到億元、1992年聯想達到17.67億、華為才剛剛過億。
但是這些年華為大幅超越了聯想，2014年，兩者銷售規模已站在了同一位置，華為業績465億美元（2889億），聯想463億美元，但是前者的淨利潤是45億美元（約279億人民幣），後者淨利潤8.29億美元（51.4億人民幣）。
對此，柳傳志曾經評價任正非魄力大，表示“我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他。”
的確，任正非的魄力，國內企業家中可能沒有幾個能達到。他用跳樓的決心，選了當時國內科技企業不敢走的一條路——自主研發！
華為不是一開始就走的技術派路線，一開始它走的路線和聯想類似，也是走的貿工技的路線。
這其中的原因很簡單，由於歷史原因中斷，當時中國的技術與國外普遍存在太大差距，是很難一開始就走技術研發路線，而且技術路線，要承受很大的風險，一是做技術研發需要技術積累的基礎、另一方面需要資金的積累，畢竟研發是需要大量資金的，而且研發不一定意味著投入就一定能成功，有著巨大的風險。
因此，貿工技路線對於初期資金實力不夠強、研發實力弱勢很合理，也很必要的路徑，畢竟一開始，企業要生存下來是首要問題，而研發對資金、人才的要求比較高，特別高科技行業，所花費的資金更多，因此開始先通過貿易生存下來，具備一定基礎之後，再做研發是很有必要的，因此華為一開始也是走了貿工技的路線，先通過代理貿易生存下來。
但是，在經過2年時間華為已經在全國形成自己的經銷網路後，任正非像他後來時刻敲打華為內部的危機感一樣，思考華為的未來怎麼走。
1990年，任正非突然做了大膽的決定，進行自主研發小交換機。
任正非為了自主研發承受了前所未有的壓力，做好了破產、跳樓的準備
任正非當年的這個決定，猶如一個大膽的賭局，問題遠比想的複雜，所承受的壓力也比想的要大，研發需要大量資金，基本上華為把當時所有的利潤，以及能調動的資金都投了進去，意味著一旦失敗，華為所面臨就是危險的結局——破產。
特別是這個時間，任正非剛從上一次挫折中走出，就給自己設定了這麼大的壓力選擇！任正非當時表示，更是表示研發失敗了、就跳樓。
任正非當時所承受的壓力要超出很多人想像，一個43歲時遭遇人生重大打擊、職業不順、婚姻不順，好不容易經過2年多發展、走上正軌後，他又把公司所有身價賭上、進行自主研發，一旦失敗意味著這麼多年努力又前功盡棄，公司命運破產，相當於經歷一次挫折之後的奮鬥白忙活了！
幸好在華為和任正非都扛著巨大壓力很長一段時間之後，他們研發的交換機成功了，而且市場反響不錯，華為大膽的賭注成功了，華為可以繼續存在下去，而不是面對破產結局。
8、1992年業績首次過億
年終大會上掩面而泣
1991年12月，首批3台BH－03交換機包裝發貨。當時公司已經沒有現金，再不出貨，直接面臨就是破產。幸運的是，這三台交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，回應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬於那個時代。
在1992年華為年銷售突破1億元，在年終大會上，任正非第一個發言，這位堪稱鐵漢的企業領導人，哽咽著說出“我們活下來了”，就掩面而泣。
9、為了經營企業，任正非曾多次陷入抑鬱
企業經營者的戰略決策直接影響企業未來發展，而在通信這樣一個技術性行業，要提前預判、佈局，一個決策可能需要幾年後才能看到結果，判斷准了、企業可能超越對手，而判斷錯了，企業將被超越、甚至落伍。這其中作為決策者的任正非經常因為承受壓力陷入抑鬱！
在任正非創業的過程中，他承受了失去了雙親的痛苦，由於創業事務繁忙，父母去了昆明任正非妹妹處生活，但是兩位親人卻先後不幸離世，特別是母親的車禍離世，給任正非打擊極大，當時任正非那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救，後來人就去了，企業做那麼大，到關鍵時刻，連母親都照顧不了，任正非的痛苦可想而知，特別是任正非聽妹妹說，“母親去世前兩個月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以後留著救哥哥，他總不會永遠都好”，自己創業、沒有怎麼照顧上父母，沒怎麼讓父母享太多的福，而且父母一直節儉的生活，一直買便宜的菜吃，卻依然想著存錢留給任正非備用。
母親的突然離世，讓任正非一度消沉的不見外人，花了一段時間才走出來。
2001年2月25日任正非又發了一篇文獻——《我的父親母親》，這篇文獻在某種程度上也可以當成任正非的一封絕筆，如果他要死了，這篇文章就是他對人生的交代，這裡有很多懺悔、回顧歷史。
“我對得起國家，對得起公司，對得起員工，我就是對不起我的父母。我問心對國家無愧，對公司無愧，對父母有愧。為了公司的發展我犧牲掉我作為兒子的盡孝責任。”
同時，工作中因為經營決策，又承受巨大壓力，在華為決定自主研發小交換機的過程中，任正非所承受的壓力之大，已經超乎想像，而任正非在之後華為的發展歷程中，多次將自己處於這種巨大壓力的煎熬中。
通信行業是一個技術競爭非常強的行業，對技術的前瞻要求非常高，每隔幾年就是一次新的技術浪潮，如果沒有提前佈局，或者沒有把握住，很可能就會在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果對下一次浪潮的前瞻不夠准，也會把企業帶到一個錯誤的領域。
如同之前力主自主研發一樣，在是否要研發小靈通、TD佈局時，任正非力排眾議的決定，再次賭對了，但是也一連抑鬱了近10年，因為技術佈局，是提前開始的，未來究竟如何，幾年後才能看到，充滿了巨大的風險！而這煎熬的幾年中任正非承受了巨大的壓力，這就是企業領導者，面對企業命運所承受的壓力！
但這一次次大膽佈局，華為逐漸走向了領先！
這些前瞻性的佈局，也逐漸讓華為走向了浪潮之巔，行業之巔，實現了從跟隨者向引領者的轉型。
任正非：“我們在追趕的時候是容易的，但在領隊的時候不容易，因為不知道路在哪兒。我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了;第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫後發制人戰略。但那8年是怎麼過來的？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這麼多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑鬱。
為此，那段時間任正非換上抑鬱症、焦慮症，甚至得了癌症，先後做過兩次癌症手術。
他當時曾對身邊人說過：“你不當CEO，你不知道事情之難；你不當CEO，不理解社會上有些CEO要自殺。”
而這些大膽的“賭”，承受巨大壓力的決策，讓一步步走上了技術研發、技術派的路線，並逐漸走在了行業前列，直至成為國際通信行業的領軍企業之一，2013年華為成功全球登頂。
10、曾發不起工資、打白條
任正非卻說要做中國最大通信企業
員工不相信，但如今成了通信廠商霸主
創業過程中，與壓力相伴的還有艱難，小公司起步的經營艱辛。
2014年12月，華為手機業務CEO餘承東在一次演講中回顧華為發展歷程的艱難時表示，“曾經有一段時間，華為都發不起工資，任老闆給我們打白條，任老闆說我們會成為中國最大的通訊企業，我們當時都笑話，怎麼可能，我們都活不下來”
但是，任正非帶著他的團隊，卻一步步把這個幾乎不可能的夢想變成了現實！
2013年，華為登頂世界通信廠商第一！
華為用了26年時間，從一個幾個人的小作坊，變成了世界通信廠商的王者！
2015年，華為實現全球銷售收入3950億元人民幣(608億美元)，同比增長37%;淨利潤369億元人民幣(57億美元)，同比增長33%。
2015年，華為三大業務BG業務同比均實現了增長。其中，運營商業務收入達2，323億元人民幣(358億美元)，同比增長21%，主要受益於全球4G網路的廣泛部署;企業業務收入達276億元人民幣(43億美元)，同比增長44%，在公共安全、金融、交通、能源等行業快速增長;作為2015年度最顯著增長亮點，消費者業務收入達1，291億元人民幣(199億美元)，同比增長73%。
2017年，華為收入6000億人民幣，同比約增長15%。
12、一個注重學習、不斷完善自己的企業
在發展歷程中，華為始終是一個懂得不斷學習、完善自己的企業。
1996年，華為發展9年的時候，任正非就開始請專人，起草制定《華為基本法》，這種做法體現了華為掌門人任正非的境界和層次，而《華為基本法》的制定，也讓華為從國內企業中脫穎而出，逐漸成為國內市場的領先。
同時，華為開始進行管理上不斷優化，華為的管理體系也逐漸構建、完善成型，成為國內管理上標杆，而華為當時成立時間不長，很多類似企業基本上很少有這樣的境界和層次！
而且，華為又注重向發達國家學習管理經驗，任正非曾多次帶隊赴日本、美國、歐洲考察。1992年，華為成立僅5年，還處於小公司階段，任正非就走出過門，去美國考察學習先進技術管理。
1997年歲末，西方耶誕節前一周，華為高管又訪問了美國。這次訪美重在學習管理，學習一個小公司向規模化發展該如何走出混沌。華為高層從美國回來以後，在1998年幹了兩件事情：第一件事情，頒佈了階段性檔《華為公司基本法》，基本法的要點就是要華為走向一條職業化發展道路，擺脫企業對企業家的過度依賴；第二，引進了IBM顧問，使華為走向了按照國際的規範來研發銷售產品的一條道路。
1998年華為請IBM做諮詢，花了5.6個億（這在當年也是一個天文數字），他提出“先僵化，後優化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。
對此，任正非說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發工資，肯定比這個高，所以我是合算的。而這也的確為華為成功進軍國際市場打下基礎。
2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，任正非發表了《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話。
而此前華為從1995年開始準備進軍國際市場的事宜，直到2001年才有所突破，這其中經過長達6年的摸索和努力，才算實現破局，並逐漸擴大優勢！
正是這種不斷的學習、進取精神，讓華為在管理機制、管理模式、運作模式上不斷優化，從一個小公司逐漸成長為全球巨頭。
13、一個充滿危機感的企業
這種競爭對手也往往是最可怕的！
在華為不斷取得成就的同時，華為卻不斷保有非常強的危機感。
任正非對企業的危機時刻保有清醒認識，“歷史上多少大公司是在非常成功之後走向大衰弱。70年代日本電子工業很成功，錢多到可以把美國買下了。日本在類比電子很成功，但在數位轉型的時候保守了，讓美國超越了。美國CT領域也保守了被華為超越了，但後來，美國又從IT領域重新打回CT領域，今天甚至可能顛覆CT領域。”
任正非在華為公司2013年年報的CEO致辭中，更是表示，“我們只可能在針尖大的領域裡領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那麼大，就絕不可能實現這種超越。”
這種清醒認識，也促使華為更加積極的努力，一是有強大行銷鐵軍，敢於四處拼搏，二是有有強大的技術研發，提供好的武器，三是有良好的機制文化“力出一孔、利出一孔”“勝則舉杯同慶、敗則拼死相救”，一個中國企業開始在國際市場不斷征戰，並成為中國科技的代表。
“滿招損、謙受益”的古訓，一直散發著經典的哲理，一個企業如果開始自滿、膨脹了，意味著危機即將到來、企業發展將遭遇瓶頸，這樣的例子在商業發展上數不勝數，而一個充滿危機感、清醒認識的企業往往是可怕的，因為充滿危機感、清醒認識，而不斷學習、進取，你很難知道它的瓶頸在哪裡，你無法判斷，也往往最可怕！
14、一個低調、謙虛的掌舵者
和華為危機感感相伴的是，它的掌門人任正非是一個低調、謙虛的掌舵者，不參加商業論壇、不參加商業評選、很少接受採訪，甚至一段時間裡，媒體很難找到一張任正非的照片。
同時，對於自己的評價，任正非極為低調，在《一江春水向東流》中，任正非寫道：
“人感知自己的渺小，行為才開始偉大。……我剛來深圳時準備從事技術工作或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆裡了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況我們處在這個知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”
“業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是13 萬名員工以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來”
“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護以及客戶和合作夥伴的理解與支援。我相信由於我的不聰明，引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，20多年的辛苦就值得了”
“我的知識底蘊不夠，也並不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被薰陶得優秀了。他們出類拔萃，帶著我前進，我又沒有什麼退路，不得不被“綁”著、“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂”
“這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。”
正如這種低調、謙虛的心態，和他在華為努力打造起的危機感文化，一方面，讓任正非極為重視團隊建設，形成了華為獨特的利益分享機制，進一步強化了華為的團隊凝聚力和戰鬥力，另一方面，他也讓華為不斷保持“空杯”心態，不斷對成功清零、然後去努力攀登新的高峰，無論是團隊利益分享機制，還是危機文化、空杯文化，都是華為成功的重要因素。
15、一個傳奇企業的成長歷程
值得企業們深深思索
華為起步時，實際上也是一個小企業，一路走來，有過艱難、有過心酸！
從最初的幾個人到幾十人，再到今天17萬，從小到大，一步步壯大。
這個過程中，並非一帆風順，有過巨大壓力、面臨過小企業創業的艱辛、有過拿公司全部身家一賭的生死考驗，有過關于未來發展命運決策的壓力！
而掌門人任正非曾連續遭遇挫折，父母雙親突然離世，自責而痛苦，常年忍受抑鬱症和焦慮症的困擾，並患上癌症、先後做過兩次癌症手術。
它又一直都有學習、進取、完善自己的精神，這種精神也讓他不斷強大，形成了越來越強的競爭力！
同時，它又充滿危機感，極為低調和謙虛，面對成績，總是清零、繼續攀登更高峰！
在華為成功的今天，成為國內科技企業的代表、學習的對象，華為背後的這些更需要瞭解，一個成功企業的歷程中必然與眾多挫折、考驗、痛苦、壓力相伴，直至鳳凰涅槃，才能成為傳奇；同時，它又需要諸多寶貴的精神，持之以恆的的學習、進取，居安思危，不斷完善與提升，才能不斷攀登，到達巔峰！
這一切，都值得認真學習與思索！