文 姚夢可|南陽隆泰仁人力資源部
回顧2017年， 時光已輾轉遠逝。 但一幕幕的工作場景還歷歷在目：多少次， 分公司經理在人力資源部辦公室爭執不下， 原因都是一個——店長人選：開新店或者老店長請假後新店長人選的問題。
又有多少次分公司經理在人力資源部的辦公室裡面抱怨說：“你看一個店長在應對GSP檢查的時候竟然能跟監察部門的人說這樣的話， 這樣的人怎麼能當店長”......
也許你會疑惑， 你們沒有後備店長或對店長的培訓嗎？當然有， 可是培訓合格的店長實際上崗後能完全勝任嗎？分公司經理為什麼一直不滿意？
這樣的狀況我相信不光在我們一家企業記憶體在， 別的企業不同程度上都存在這個問題。
2017年零售連鎖行業也經歷了一些洗牌， 上市企業繼續跑馬圈地， 不少地方連鎖被上市連鎖並購重組。 而仍在堅守著的中小型企業也在快馬加鞭新開門店或加盟門店擴大市場。
企業快速擴張的同時都面臨著人才緊缺的問題。 而且是數量與品質的雙重問題。 越是這樣的情況， 越需要我們冷靜思考企業的人力資源體系建設問題。 深入思考到底什麼樣的人才是我們真正想要的？
第一：建立關鍵崗位的勝任力模型
及任職資格。
從組織診斷的角度出發， 參考人才市場的稀缺性、對公司戰略或業務的重要性等因素，
第二：人才盤點。
在明確關鍵崗位的勝任力模型及任職資格之後， 通過對企業內部現有人才進行盤點， 盤點出目標後備人選及依然存在確定具體數量差異。 後續對目標人選進行一一分析， 結合個人晉升意願， 評估流失風險， 制定合適的培養方法並確定培養週期。 同時對標外部人員， 確定外部可招聘進人員數量。
第三：在人才盤點的過程中， 區分人才。
我們可以根據對現有人員的業績、能力進行分析， 同時對標上級崗位從潛力與勝任力維度分析，
第四：長期跟蹤， 定時總結回饋。
人才培養不是短時之力即可完成， 必是一件需長期關注和投入精力的事情。 這個過程中需要人力資源部和主管領導投入長期的跟蹤輔導， 方才會有效果。
人本無好壞之分， 全看使用是否得當。 同樣人事無小事， 雖然企業面臨的用人問題十分緊迫， 但是切不可鬍子眉毛一把亂抓， 還是要建立清晰的人才標準， 選擇合適的培養方法， 方可真正解決問題。
（人才體系構建思維導圖）
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