在2月2日步步高對外披露了騰訊入股之後並沒有複牌， 外界就猜測這次資本合作的大戲還未結束， 果然， 春節過後， 步步高繼騰訊之後又與京東簽署了《股權投資協議》， 而三方在《戰略合作框架協議》之下也將建立長期戰略合作夥伴關係。
猶如此前騰訊和京東聯合入股萬達商業一樣， 在騰訊和線下零售企業之間， 京東始終扮演者一個橋樑的角色， 三方之間優勢互補， 才能實現“知人、知貨、知場”的完美結合， 也就是通過對“人、貨、場”更加立體的資料解讀， 瞭解每一個人的偏好、瞭解每一件商品的特點、瞭解不同場景的屬性，
對於始終堅持獨立性的步步高而言， 其董事長王填在合作夥伴的選擇上更傾向於騰訊和京東這樣開放的平臺， 對現有的採購、物流、行銷等業務進行賦能， 實現降本增效， 只有內部的“減法”見成效， 外部門店擴張的“加法”才能更有力。
加法：消費場景的無限拓展
截至2017年6月30日， 步步高總共擁有各業態門店304家， 其中超市業態門店250家， 百貨業態門店54家；而根據協力廠商統計機構資料， 步步高是目前中國市場上的第九大零售商， 截至2017年三季度末的市場佔有率為1.2%。
立足於中小城市和密集式開店一直被步步高視作為主要的管道策略， 在王填看來， 目前的電商觸及線下還主要集中在一二線城市，
王填發現， 一方面受到電商的影響， 消費者定期大型採購的需求下滑， 而日常補貨、緊急購物、每日所需食材採購的需求提升；但另一方面， 真正核心的消費群體已經開始實現消費升級， 他們追求更有品質的商品， 同時他們對於高品質商品的消費頻次也保持穩定。
這意味著步步高首先要能夠通過精准的資料找到這些高品質的消費人群， 其次是能夠通過高度黏性的管道實現行銷的觸達。
與家樂福一樣， 此前王填曾經嘗試過與阿裡的接觸，
場景， 不僅僅是商品交換的連接點， 同時也是消費服務的連接點， 是零售商和消費者價值傳遞和情感溝通的多維載體。
對此， 王填也深有感觸， “如果說你的會員能夠數位化， 會給你大量的價值， 如果說你還是只希望他進到你店來多買點東西， 賺點進銷差價， 這永遠是基礎的收益， 擁有一個流量入口，
減法：以開放協同重構價值鏈
儘管從去年下半年以來， 阿裡和騰訊紛紛線上下零售資源上拓展合作夥伴， 但是之前真正實現線上線下深度融合的典範， 卻是京東與沃爾瑪的合作。
2016年6月， 沃爾瑪和京東達成戰略合作， 隨後在一年半的時間， 雙方的合作越來越深入， 不但沃爾瑪將其線上門店搬上了京東商城的平臺， 京東的線下實體門店“京東之家”也開到了沃爾瑪超市里；隨後， 雙方實現了庫存打通， 沃爾瑪大部分的物流都交給京東物流負責配送， 而沃爾瑪差不多一半的商品都在京東的倉庫裡；進入到2017年的下半年， 京東和沃爾瑪再次將自己的使用者資料相互打通， 消費者在京東商城上的訂單，
而此次京東與步步高的合作當中， 同樣也包括開放京東的海量sku， 利用京東貨品供應鏈優勢， 及倉配物流全國覆蓋的觸達能力， 提升步步高貨品供應鏈豐富度及運營效率。
在劉強東看來， 這種合作並非是價值的簡單轉移， 而是一個價值的躍遷。 對於零售商來說， 不僅僅是完成了一件商品的銷售， 同時也積累了一個完整的消費資料；對於京東來說， 店倉一體化極大地提升了用戶體驗和供應鏈的效率。
同時， 這一資料互通並不僅僅限於零售平臺之間， 而是整個供應鏈體系的資料貫通， 從而實現整個供應鏈效率的提升。 在劉強東看來，“零售商作為連接品牌端與消費端的中間環節，有責任將資料進行分享，降低資訊不對稱帶來的效率損失，幫助整個供應端更即時、到位地滿足消費者不斷變化的需求。”
而這也正是王填所篤信的，“對於傳統鏈狀生態，生態系統模式更加開放，協同與價值分享更充分，協同價值創造與開放創新進入新的發展階段，零售價值鏈將重構。”
在劉強東看來，“零售商作為連接品牌端與消費端的中間環節，有責任將資料進行分享，降低資訊不對稱帶來的效率損失，幫助整個供應端更即時、到位地滿足消費者不斷變化的需求。”而這也正是王填所篤信的，“對於傳統鏈狀生態，生態系統模式更加開放，協同與價值分享更充分，協同價值創造與開放創新進入新的發展階段，零售價值鏈將重構。”