無印良品（MUJI）進入中國已十多年， 近年發展尤其迅速， 它因其理念「好的設計， 好的材料， 好的工藝」受到許多消費者追捧。 因為無印良品的設計， 原研哉、深澤直人、山本耀司等設計師也火遍了大江南北。 要創造這樣一個優秀品牌， 其背後的企業文化和人才培養方式扮演了十分重要的角色。
「什麼是好的公司？」有人會說能賺錢的、有人會說提供了好產品的。 而對於無印良品來說， 除了這些以外， 員工的成就感也很重要。 從這個角度來看， 讓員工不想辭職的公司便是好公司。 無印良品也確實做到了——近年來的員工離職率都維持在 5% 以下。
一
用柔性的崗位調動促進員工成長
對於一個員工， 無印良品通常三到五年會將其調動一次。
比起在單一領域不斷積累經驗， 多樣化的體驗更能促進員工切實的職業發展， 保證員工得到更高的專業能力。 通過若干次調動， 一個銷售部門的員工不但知道怎麼賣貨， 也能掌握商品陳列、包裝方法， 甚至懂得如何優化商品的物流， 這些能力能讓員工在本職工作上實現最大的發揮。
在不同崗位上工作同時也能讓員工保有挑戰精神， 拓展更廣闊的人脈。 與不同部門同事的交流， 一方面可以增進同事之間的關係， 另一方面也可以讓大家學會站在對方的立場上考慮問題， 這些都可以大大促進團隊合作， 讓跨部門的工作更為順暢。 除此之外，
這種普遍性的調動， 非常有助於增強普通員工的主人翁意識， 從而讓組織成為不斷生長的有機體， 達成高效協作的目標。
二
用標準化的工作指南保證基礎工作的完成
無印良品有一本很有名的店鋪員工指南：「MUJIGRAM」， 所有店鋪的員工都要接受其指導。 它根據一線員工和顧客的回饋總結而成， 每月都會更新， 嚴格規定了工作方方面面的細節， 從服裝的折疊、上架， 到店內清潔和庫存管理。 這些工作都有明確的目的和意義， 而 MUJIGRAM 的特點， 就在於教授工作方法之前， 告訴員工工作的目的。 除此之外， 無印良品本部還有一本「業務規範書」。 有了這兩本指南， 每個員工不管調動到哪個部門， 都能在當天掌握自己的工作， 如果有人離開了部門， 其他員工也能夠繼續順利完成工作， 交接非常順暢。
這使得上面提到的柔性調動得以大規模在全公司施行。 這兩本指南保證了基本工作的順利進行， 它能讓有進取心的員工迅速上升到一定的階段， 而再往後， 就要靠員工個人的能力實現提升了。
三
用挑戰磨煉新員工
新員工加入公司後一般會作為店鋪員工來做一些一線工作， 然後在三年內讓他們爭取當上店鋪的店長。 只有親身經歷過現場的艱辛， 聽取顧客的聲音，才能在積累工作經驗的同時更深入地理解無印良品的品牌理念。而儘早讓員工擔任店長，則是培養新人的領導者視角，從訂購商品到店鋪裡銷售到培養店員、制定營業額目標並思考銷售計畫，這都是店長的職責，需要以更高的眼光來全盤考慮問題。
無印良品不用看似穩妥的方案：讓入職十年左右的中堅力量擔任店長；而選擇大膽啟用新人擔任店長，就是為了新人在全新的挑戰中得到磨煉，快速成長。這也造就了無印良品整體的工作環境：拒絕維持現狀，主動進取、挑戰自己，習慣於在失敗中積累經驗，從而讓整個公司充滿著向上的氛圍。在這樣的環境中，每個員工都能受到感染，充滿活力地工作，為晉升而好好努力。
四
用管理工作讓員工快速成長
新員工被派遣到店鋪一年半後，就會開始「管理基礎研修」，即開始接受成為店長的培訓。無印良品內部有本「經營建議書」，主要講如何培養下屬，以及如何磨練自己的領導力，其中包含了很多店長前輩結合實際工作的肺腑之言，此外主持研修的講師也由有經驗的公司職員擔任。這些都是為了讓新人接觸管理工作時能更好地應對各種問題。
在店鋪工作兩年左右的員工都能得到帶新人的機會，在帶人的實踐中，老員工其實也得到了成長，教育他人其實也是在反思自己，讓自己重新思考在工作中處理問題的方法是不是最優。
在這個過程中遇到的一連串問題：如何理解下屬，如何制定團隊目標，如何合理分配任務，如何幫助新人成長，如何激勵團隊，如何正確評估下屬的工作......都能讓預備當店長的員工得到快速成長。也正是通過這個機制，無印良品能讓三年工作經驗的店鋪員工勝任店長之職。
五
用困境培養獨自解決問題的能力
無印良品如今已是全球品牌，有很多海外辦事處。而在這個擴張過程中，經常會讓員工獨自一人到尚未建立辦事處的地區出差、拓展業務的情況，而且很可能該員工都沒有海外工作經驗。這一方面是因為海外業務擴張速度太快，有相關經驗的人並不多；另一方面則是對員工的挑戰，如果員工能獨自在異國站穩腳跟，那進一步的海外業務拓展就可以放心交到手中。
獨自去異國拓展業務其實是很困難的一件事：組建團隊、破除語言障礙與文化差異與當地人溝通、在不同的商業環境中處理各種意想不到的問題，都是陌生而艱難的任務。只有那些有冒險決心，能獨立解決問題的人才能應付得過來。
無印良品之所以要刻意將員工送到嚴苛的環境中，就是因為煉獄體驗最能促進人的成長，也最能提高人的能力。通過這樣的方式，也能篩選出那些真正有能力擔此重任的員工。
六
注重交流與理解，培養良性的團隊合作
大公司通常都會形成派系，而派系鬥爭是很多公司都難以解決的問題。而無印良品通過普遍的崗位調動，使得依附於某個特定的人和立場變得不再有意義，再加上業務標準化，基本上解決了派系問題。
而對於團隊合作能力，無印良品最看重的是團隊成員的多樣性與成員之間的交流。尤其是跨部門專案的團隊，通過柔性調崗，各個部門的員工都能學會從其他部門的角度考慮問題，對於合作大有裨益。而團隊的另一個關鍵則是領導者。
決策果斷，能從團隊成員的成就感出發給予激勵，對於有問題的下屬能從對方的角度解決問題，制定恰當的目標並進行分解、安排執行，對團隊坦率，敢於示弱、善於聽取意見......這些都是無印良品看重的領導者能力。培養這樣的領導者，也就能造就凝聚力和戰鬥力都非常強的團隊。
無印良品的這些培養人才的方法其實也沒有獨特之處，但關鍵就在於公司能將其內化到每一個員工身上，非常需要公司層面的魄力和執行力。從中也可以看到無印良品做事的風格非常實在，這些都是很值得我們借鑒的。
文 ✎ 斜陽君
來源 ✎ 伍德吃托克（ID：wudechituoke）
無印良品不用看似穩妥的方案：讓入職十年左右的中堅力量擔任店長；而選擇大膽啟用新人擔任店長，就是為了新人在全新的挑戰中得到磨煉，快速成長。這也造就了無印良品整體的工作環境：拒絕維持現狀，主動進取、挑戰自己，習慣於在失敗中積累經驗，從而讓整個公司充滿著向上的氛圍。在這樣的環境中，每個員工都能受到感染，充滿活力地工作，為晉升而好好努力。
四
用管理工作讓員工快速成長
新員工被派遣到店鋪一年半後，就會開始「管理基礎研修」，即開始接受成為店長的培訓。無印良品內部有本「經營建議書」，主要講如何培養下屬，以及如何磨練自己的領導力，其中包含了很多店長前輩結合實際工作的肺腑之言，此外主持研修的講師也由有經驗的公司職員擔任。這些都是為了讓新人接觸管理工作時能更好地應對各種問題。
在店鋪工作兩年左右的員工都能得到帶新人的機會，在帶人的實踐中，老員工其實也得到了成長，教育他人其實也是在反思自己，讓自己重新思考在工作中處理問題的方法是不是最優。
在這個過程中遇到的一連串問題：如何理解下屬，如何制定團隊目標，如何合理分配任務，如何幫助新人成長，如何激勵團隊，如何正確評估下屬的工作......都能讓預備當店長的員工得到快速成長。也正是通過這個機制，無印良品能讓三年工作經驗的店鋪員工勝任店長之職。
五
用困境培養獨自解決問題的能力
無印良品如今已是全球品牌，有很多海外辦事處。而在這個擴張過程中，經常會讓員工獨自一人到尚未建立辦事處的地區出差、拓展業務的情況，而且很可能該員工都沒有海外工作經驗。這一方面是因為海外業務擴張速度太快，有相關經驗的人並不多；另一方面則是對員工的挑戰，如果員工能獨自在異國站穩腳跟，那進一步的海外業務拓展就可以放心交到手中。
獨自去異國拓展業務其實是很困難的一件事：組建團隊、破除語言障礙與文化差異與當地人溝通、在不同的商業環境中處理各種意想不到的問題，都是陌生而艱難的任務。只有那些有冒險決心，能獨立解決問題的人才能應付得過來。
無印良品之所以要刻意將員工送到嚴苛的環境中，就是因為煉獄體驗最能促進人的成長，也最能提高人的能力。通過這樣的方式，也能篩選出那些真正有能力擔此重任的員工。
六
注重交流與理解，培養良性的團隊合作
大公司通常都會形成派系，而派系鬥爭是很多公司都難以解決的問題。而無印良品通過普遍的崗位調動，使得依附於某個特定的人和立場變得不再有意義，再加上業務標準化，基本上解決了派系問題。
而對於團隊合作能力，無印良品最看重的是團隊成員的多樣性與成員之間的交流。尤其是跨部門專案的團隊，通過柔性調崗，各個部門的員工都能學會從其他部門的角度考慮問題，對於合作大有裨益。而團隊的另一個關鍵則是領導者。
決策果斷，能從團隊成員的成就感出發給予激勵，對於有問題的下屬能從對方的角度解決問題，制定恰當的目標並進行分解、安排執行，對團隊坦率，敢於示弱、善於聽取意見......這些都是無印良品看重的領導者能力。培養這樣的領導者，也就能造就凝聚力和戰鬥力都非常強的團隊。
無印良品的這些培養人才的方法其實也沒有獨特之處，但關鍵就在於公司能將其內化到每一個員工身上，非常需要公司層面的魄力和執行力。從中也可以看到無印良品做事的風格非常實在，這些都是很值得我們借鑒的。
文 ✎ 斜陽君
來源 ✎ 伍德吃托克（ID：wudechituoke）