以西安為核心， 向四面輻射的陝西高速公路網路， 形似“八爪魚”， 從2018年初開始， 在這個“八爪魚”之上11個重要路段， 出現了金徽酒的巨幅跨橋廣告。
高空形象的密集現身， 預示著一直在陝西市場處於“隱忍”狀態的金徽酒， 開始大幅擴張， 驟然提速！
2018， 金徽酒西北市場擴張元年
作為西北地方為數不多的上市企業， 金徽酒的戰略走向頗受業界關注。 但在此之前， 金徽酒對外界的探詢， 多報以“深耕西北”的統一口徑， 而在資源配置上， 也多限於甘肅本土。
在2018年， 金徽酒這種稍顯保守的狀況突然改變——最新消息顯示， 金徽酒在今年要實現在陝西、新疆重點區域全面導入金徽正能量系列產品， 3年之後， 實現陝西市場全面覆蓋。
金徽酒股份有限公司副總經理廖結兵
按照金徽酒原定計劃， 2018年僅僅在陝西市場開發寶雞、西安兩地， 新疆僅僅開發烏魯木齊市區， 但經歷了樣板市場的打造與探索後，
2018年已經被定位金徽酒西北市場擴張元年！新疆市場以烏魯木齊為核心， 陝西市場以西安為核心， 快速擴張， 逐步實現兩地市場全面覆蓋！
根據提速後的計畫， 在新疆， 哈密、昌吉、克拉瑪依將會在2018年實現全面開發， 初步覆蓋南疆幾個縣級市場， 2019年開發庫爾勒地區， 2019年開發喀什、和田等地區， 整個新疆市場， 將會在4年之內完成全覆蓋。
陝西則在2018年實現所有A級市場（寶雞市、咸陽、渭南市、延安市、榆林市）全覆蓋；28個B級市場全覆蓋；C級市場實現少數覆蓋。
在此之前， 金徽酒對於緊鄰本土的西安市場， 雖有滲透， 但表現的“極其隱忍”——進入雖早， 並未廣泛撒網， 幾年時間， 拓展範圍局限於北城區與南城區， 僅開發了120家核心店。
但通過這120家核心樣板店， 金徽酒在服務配套、管道模式上探索出了一套適合自己發展的體系， 積累了強大的啟動能力。 在2018年全面啟動西安市場後， 僅用2個月時間， 就實現了城區市場的全面覆蓋。
寶雞市場鄰近甘肅，
關中道上， 還有另一個重要市場渭南， 2018年渭南城區、大荔縣、蒲城縣、韓城市將得到全面開發。
值得注意的是， 金徽酒的開發規劃之中， 將陝西市場進行了科學分級， A、B級優先開發， C級列為次級市場， 先進行有限度開發， 到2021年， 將實現不分等級的全面覆蓋。
外拓探索， 三大法寶助力西北提速
戰略堅定、武器匹配、管道策略落地——在金徽酒的擴張規劃之中， 這三點被放在重要位置。 與動輒叫囂“全國化”的其他酒企相比， 金徽酒的戰略選擇稍顯保守， 但這是其在多方衡量之後最佳的選擇。
根據金徽方面的說法， 省外擴張計畫早於上市計畫， 但外拓面臨著戰略選擇、武器與資源匹配度、管道模式落地的問題。 在沒有先例可循的情況下， 金徽酒對這一系列問題的探索花費了4年時間。
2010年起， 金徽酒以緊鄰本土的寧夏市場為藍本， 進行產品、模式、管道等多個維度的外拓探索， 到2014年基本形成以中高端產品為主、面向西北、逐步生根的戰略方向。
金徽酒股份有限公司董事長周志剛此前曾表示，甘肅市場的白酒容量在55億元左右，整個西北市場容量大概有300億元左右，所以西北的市場空間也很大，金徽酒將一步一個腳印地按照這個目標發展下去。
根據金徽酒的規劃，做透西北的計畫，需要3年時間實現盈虧平衡。
2016年，金徽酒成功上市，這給與其擴張計畫更大支撐——作為公眾公司，融資能力的提升將有助於其通過財務杠杆落實擴張動作。
2017年，金徽酒樣板市場的培育取得成效，運作體系基本成型，2018年，針對西北市場的擴張全面提速。
定位中高端的“金徽正能量”系列將作為主力全面導入，這同樣是經過調研後匹配的結果——西北市場有著濃香型消費基礎，傳統川派濃香型白酒香味濃郁而暴烈，徽派濃香型白酒則強調適口性，金徽正能量系列產品則兼顧各派之長，“只有窖香、沒有泥味”的產品既能體現濃香之濃郁、又有年輕消費者所喜歡的口感柔雅的特點。
值得注意的是，從開始在寧夏、陝西等地的探索，到如今市場擴張提速，金徽酒並未採用西北地方盛行的“買斷、貼牌”的“產品輸出”模式。
這或許與金徽酒採取的“差異化競爭”戰略相關：陝西、新疆、寧夏、青海等地的知名白酒企業，當初為追求高速發展，不約而同選擇了產品輸出模式。
這樣導致的結果是，一些企業高達80%——90%的銷售額由運營商（貼牌、買斷）實現，廠家缺乏直營核心產品，無法主導下一輪的擴張。還有部分企業，雖然核心產品為廠家直營，但是其銷售額絕大部分控制在大商手中，廠家同樣無法掌控下一步的行動，無法對市場變化做出及時反應。
金徽酒高層強調，在西北拓展過程中，將始終堅持產品直營、不打開“品牌買斷”的口子，以此實現企業主導、持續增長！
聚焦核心店，穩紮穩打走好自己的路
在戰略、戰術成型之後，管道策略能否落地、執行能否到位，就成為影響金徽酒擴張計畫的另一個重要因素。
做透西北、實施扁平化，以區縣為單元進行精耕。與此同時，施以“核心店”模式的配合，這是一套完整的體系。
“我們只追求5%以下的核心店投入比率。”金徽酒股份有限公司副總經理廖結兵說，與其廣泛撒網不如有的放矢。
據瞭解，作為核心市場的西安市，雖然有多達5萬家終端門店，但僅有2萬家能夠售酒，其中能夠銷售中高端酒類的門店，約在2000家左右。
經過詳細的分析與研判，金徽酒選擇其中700家作為核心店依序導入，另外1300家門店作為輔助進行鋪市。
聚焦資源，精准行銷——在金徽酒的“核心店模式”系統原則之中，選店被置於首要位置，然後諸如生動化陳列、終端客情、動銷促進、季度獎勵、年度獎勵等6個步驟將依次序展開。
每一個環節、每一個埠，都有著異常精細化的標準流程。
譬如終端客情環節，“終端客情5動作”與“消費者培育5動作”緊密相連、是依據“標準化、可操作”的標準打造而成，以此提高業務人員的執行力。
其中維護客情，按照標準化流程，將採取——1、核心店建群、互動，提升客情維護氛圍，增強客戶粘性。2、晚餐計畫，對終端客戶的人性關懷，3、依據建檔，給終端客戶送生日蛋糕，4、四節團拜，5、季度聯誼。
這樣追求的效果是，讓經銷商能夠“快樂賣酒，輕鬆賺錢”，讓後面的動銷促進等行銷動作能夠在融洽的氛圍下精確推進。
與此同時，金徽酒依據生動化陳列、客情維護、消費者培育、銷售資料等幾個指標，制定了基本的“核心店孵化率”，以半年為培育期，全面考核區域經銷商與業務人員，確保管道策略落實到位。
戰術動作、資源配置、管道策略、考核杠杆相互匹配，金徽酒形成了獨一無二、別人無法複製的行銷體系。
金徽酒高層坦陳，擴張過程中，費用投入巨大，但不容回避。其中80%的費用放入地面，在管道模式執行過程中，終端客情5動作、消費者培育5動作等地面投入所產生的成本，將全部由企業承擔。金徽酒將不斷固化認知，在重點市場優化策略。
聚焦資源、精准投入的同時，金徽酒也建立起了科學化的風險防控標準：在新市場，經銷商庫存率最高不得超過3個月任務量，低不能超過1個半月，對於成熟市場而言，則高不能超過1個月，低不能超過半個月。
戰略堅定、定位清晰、團隊沉澱、資源匹配、體系合理——在金徽酒高層相關負責人看來，雖然相較西北其他酒企，金徽酒擴張的步伐較晚，但是勝在穩紮穩打，對自己要走的路無比清晰。
編輯：閆秀梅
到2014年基本形成以中高端產品為主、面向西北、逐步生根的戰略方向。金徽酒股份有限公司董事長周志剛此前曾表示，甘肅市場的白酒容量在55億元左右，整個西北市場容量大概有300億元左右，所以西北的市場空間也很大，金徽酒將一步一個腳印地按照這個目標發展下去。
根據金徽酒的規劃，做透西北的計畫，需要3年時間實現盈虧平衡。
2016年，金徽酒成功上市，這給與其擴張計畫更大支撐——作為公眾公司，融資能力的提升將有助於其通過財務杠杆落實擴張動作。
2017年，金徽酒樣板市場的培育取得成效，運作體系基本成型，2018年，針對西北市場的擴張全面提速。
定位中高端的“金徽正能量”系列將作為主力全面導入，這同樣是經過調研後匹配的結果——西北市場有著濃香型消費基礎，傳統川派濃香型白酒香味濃郁而暴烈，徽派濃香型白酒則強調適口性，金徽正能量系列產品則兼顧各派之長，“只有窖香、沒有泥味”的產品既能體現濃香之濃郁、又有年輕消費者所喜歡的口感柔雅的特點。
值得注意的是，從開始在寧夏、陝西等地的探索，到如今市場擴張提速，金徽酒並未採用西北地方盛行的“買斷、貼牌”的“產品輸出”模式。
這或許與金徽酒採取的“差異化競爭”戰略相關：陝西、新疆、寧夏、青海等地的知名白酒企業，當初為追求高速發展，不約而同選擇了產品輸出模式。
這樣導致的結果是，一些企業高達80%——90%的銷售額由運營商（貼牌、買斷）實現，廠家缺乏直營核心產品，無法主導下一輪的擴張。還有部分企業，雖然核心產品為廠家直營，但是其銷售額絕大部分控制在大商手中，廠家同樣無法掌控下一步的行動，無法對市場變化做出及時反應。
金徽酒高層強調，在西北拓展過程中，將始終堅持產品直營、不打開“品牌買斷”的口子，以此實現企業主導、持續增長！
聚焦核心店，穩紮穩打走好自己的路
在戰略、戰術成型之後，管道策略能否落地、執行能否到位，就成為影響金徽酒擴張計畫的另一個重要因素。
做透西北、實施扁平化，以區縣為單元進行精耕。與此同時，施以“核心店”模式的配合，這是一套完整的體系。
“我們只追求5%以下的核心店投入比率。”金徽酒股份有限公司副總經理廖結兵說，與其廣泛撒網不如有的放矢。
據瞭解，作為核心市場的西安市，雖然有多達5萬家終端門店，但僅有2萬家能夠售酒，其中能夠銷售中高端酒類的門店，約在2000家左右。
經過詳細的分析與研判，金徽酒選擇其中700家作為核心店依序導入，另外1300家門店作為輔助進行鋪市。
聚焦資源，精准行銷——在金徽酒的“核心店模式”系統原則之中，選店被置於首要位置，然後諸如生動化陳列、終端客情、動銷促進、季度獎勵、年度獎勵等6個步驟將依次序展開。
每一個環節、每一個埠，都有著異常精細化的標準流程。
譬如終端客情環節，“終端客情5動作”與“消費者培育5動作”緊密相連、是依據“標準化、可操作”的標準打造而成，以此提高業務人員的執行力。
其中維護客情，按照標準化流程，將採取——1、核心店建群、互動，提升客情維護氛圍，增強客戶粘性。2、晚餐計畫，對終端客戶的人性關懷，3、依據建檔，給終端客戶送生日蛋糕，4、四節團拜，5、季度聯誼。
這樣追求的效果是，讓經銷商能夠“快樂賣酒，輕鬆賺錢”，讓後面的動銷促進等行銷動作能夠在融洽的氛圍下精確推進。
與此同時，金徽酒依據生動化陳列、客情維護、消費者培育、銷售資料等幾個指標，制定了基本的“核心店孵化率”，以半年為培育期，全面考核區域經銷商與業務人員，確保管道策略落實到位。
戰術動作、資源配置、管道策略、考核杠杆相互匹配，金徽酒形成了獨一無二、別人無法複製的行銷體系。
金徽酒高層坦陳，擴張過程中，費用投入巨大，但不容回避。其中80%的費用放入地面，在管道模式執行過程中，終端客情5動作、消費者培育5動作等地面投入所產生的成本，將全部由企業承擔。金徽酒將不斷固化認知，在重點市場優化策略。
聚焦資源、精准投入的同時，金徽酒也建立起了科學化的風險防控標準：在新市場，經銷商庫存率最高不得超過3個月任務量，低不能超過1個半月，對於成熟市場而言，則高不能超過1個月，低不能超過半個月。
戰略堅定、定位清晰、團隊沉澱、資源匹配、體系合理——在金徽酒高層相關負責人看來，雖然相較西北其他酒企，金徽酒擴張的步伐較晚，但是勝在穩紮穩打，對自己要走的路無比清晰。
編輯：閆秀梅