簡單來說， 價值、價值流、流動、拉動和追求完美（持續改進）是精益的基本原則， 而價值流分析及應用確是精益思想的重要體現， 價值流分析的主要手段是價值流圖（VSM）現狀圖的繪製和將來狀態圖的設計。 價值流圖是企業實施精益生產管理最重要、最核心的工具。
從上世紀九十年代開始我在實體企業負責精益生產的推行差不多10年， 而後又在英國管理諮詢公司任精益生產諮詢總監接近5年， 主要的諮詢客戶是外資企業。 最近五年， 主要為國內的大型國企和一些民營企業諮詢輔導精益生產實施。 在從事精益生產管理推行和諮詢的20年時間裡， 歷經並研究過的實施精益的企業不下200家。 總的來看， 在精益的實施方式上呈現幾種類型：一種是自上而下， 集團公司或者上級公司制定精益實施的標準、規範， 紅頭文件下發， 下面解讀、施行。 第二種是推崇‘豐田’，
不管哪種方式， 只要做都會取得一些效果和成果。
但是大多數實施了精益生產管理的企業（從開始實行精益或三年、五年、十年不等）總感覺沒有盡興， 感覺好像沒抓住想要的‘那根繩’。 比如一家有2000餘人的制造型企業， 總經理出差三天后回到辦公室， 桌子上就放了厚厚的一遝‘單據’等待簽字， 我發現其中一張是某員工外出辦事交通費142元， 報銷申請單的下方已經有副科長、科長、事業部副主任、主任四位簽字， 現在等待總經理簽字， 而後交至財務。 我笑問陳總：您是喜歡簽字嗎？他說“總經理一支筆”， 每一分錢進出都要簽字。 那麼問題來了， 這麼長的簽字流程是否必要， 所有層級一級不少的順序簽一遍是否有必要？！還有一家企業，
生產運營方面也是， 精益管理推行的這些年， 企業通過建立‘精益生產管理樣板區’、‘精益標杆班組’‘節拍化生產線’、‘精益管理樣板車間’， 進行了精益實踐。 編寫檔類這樣的工作做了很多， 可是庫存量沒有降低， 每年的物料周轉率還是2次；物流費用沒有減少， 有的甚至還增加了；人力成本沒有減少， 人員沒有減少；並沒有實現減少浪費的目的， …。 那麼問題出在哪兒呢？
因為企業在推行精益生產管理時， 還沒有抓住精益實施的精髓。 在此想和大家分享一下我們的觀點， 那就是運用價值流分析， 充分利用價值流圖這一核心工具。
價值流圖的作用：
將各生產活動從雜亂無章的組織背景中分離出來,清晰地展示資訊流和物料流之間的關係；
説明區分流程中的價值與浪費,並最終消除浪費；
為討論流程改進提供了一種共同的語言,它使 對價值流所做的決策視覺化,易於各部門間的溝通；
將精益的概念與各種工具方法結合起來；
未來理想狀態圖是製作實施計畫的基礎。
價值流圖的應用有些需要注意的問題，企業實踐中沒有被充分的關注，下面羅列一些，供有意為之者參考：
價值流作圖的目的是突出浪費之源,不是為了畫個漂亮的圖，看著好看。這就要求必須是‘現狀寫實’，產品族要選好，有代表性，能夠涵蓋生產過程的主要工序和完整過程；資料必須是現場採集，不能直接用電腦中的數；不能對物料的實際移動過程進行合併、刪減。
價值流分析對全過程進行研究,而不是單個過程。如果要看產品從最基本的原材料到交付顧客的全部過程,你就需要跟蹤某個產品到許多公司或者更多的工廠去。說白了，就是從客戶需求出發，反推至供應商的原材料提供，涵蓋產品實現的完整過程。從整個‘鏈條’研究問題，改善全過程，而不是僅僅優化局部。必須明確價值流圖所涉及的範圍。
價值流改進的重點是在於材料和資訊流(需要高度重視的部分),而過程改進則重點在於人和過程的流動。兩者所關注的焦點不同，不能混淆。
將單個過程與其顧客通過連續流動或拉動聯繫起來,建立一個生產鏈,並且每個過程盡可能接近僅在客戶需要時，按顧客需要的量生產。
設計‘將來狀態圖’要根據所在行業和產品工藝的特點進行生產鏈設計，‘計畫推動’和‘需求拉動’的方式可以混合使用。不能把工具當成目的用。
價值流圖分析只是一個工具,除非你能夠清晰地描繪未來狀態,並在短時間內完成其中一部分,否則,你的價值流圖幾乎是沒有意義的。
切記，連續流動是精益生產的標誌。
所以，精益生產管理實施，尤其對於一家工廠層級的企業來講，我們建議：
從價值分析角度，繪製主流產品的價值流圖現狀圖，從中識別出‘問題點’也就是精益改善的機會（通常不少於十個）。基於對改善成果的預期設計價值流圖的將來狀態圖，這個是關鍵，選擇一年後能實現的預期作為‘將來狀態’還是精益生產追求的‘理想’作為‘將來狀態’，需要做決定。然後根據企業實施團隊的資源投入情況選擇3~6個課題立項，這些精益課題難度適中，通常在一年內就能見到明顯的實施效果和成果。
價值流圖分析的方式是精益生產管理實施的重要手段，是以問題為導向進行流程梳理的核心工具。精益生產是管理，管理上的道理是相通的，就像整理一團麻線，必須先找到線頭（相當於識別產品族），然後一條一條的將線拽出（價值流圖），如果有的地方打結了需要解開，再後形成有條理的一束麻線。
只有這樣才能真正貫徹：站在客戶的立場看問題，從客戶需求出發進行生產管理改善，也才符合精益的根本思想。
所以，價值流是精益思想的重要體現！！
説明區分流程中的價值與浪費,並最終消除浪費；
為討論流程改進提供了一種共同的語言,它使 對價值流所做的決策視覺化,易於各部門間的溝通；
將精益的概念與各種工具方法結合起來；
未來理想狀態圖是製作實施計畫的基礎。
價值流圖的應用有些需要注意的問題，企業實踐中沒有被充分的關注，下面羅列一些，供有意為之者參考：
價值流作圖的目的是突出浪費之源,不是為了畫個漂亮的圖，看著好看。這就要求必須是‘現狀寫實’，產品族要選好，有代表性，能夠涵蓋生產過程的主要工序和完整過程；資料必須是現場採集，不能直接用電腦中的數；不能對物料的實際移動過程進行合併、刪減。
價值流分析對全過程進行研究,而不是單個過程。如果要看產品從最基本的原材料到交付顧客的全部過程,你就需要跟蹤某個產品到許多公司或者更多的工廠去。說白了，就是從客戶需求出發，反推至供應商的原材料提供，涵蓋產品實現的完整過程。從整個‘鏈條’研究問題，改善全過程，而不是僅僅優化局部。必須明確價值流圖所涉及的範圍。
價值流改進的重點是在於材料和資訊流(需要高度重視的部分),而過程改進則重點在於人和過程的流動。兩者所關注的焦點不同，不能混淆。
將單個過程與其顧客通過連續流動或拉動聯繫起來,建立一個生產鏈,並且每個過程盡可能接近僅在客戶需要時，按顧客需要的量生產。
設計‘將來狀態圖’要根據所在行業和產品工藝的特點進行生產鏈設計，‘計畫推動’和‘需求拉動’的方式可以混合使用。不能把工具當成目的用。
價值流圖分析只是一個工具,除非你能夠清晰地描繪未來狀態,並在短時間內完成其中一部分,否則,你的價值流圖幾乎是沒有意義的。
切記，連續流動是精益生產的標誌。
所以，精益生產管理實施，尤其對於一家工廠層級的企業來講，我們建議：
從價值分析角度，繪製主流產品的價值流圖現狀圖，從中識別出‘問題點’也就是精益改善的機會（通常不少於十個）。基於對改善成果的預期設計價值流圖的將來狀態圖，這個是關鍵，選擇一年後能實現的預期作為‘將來狀態’還是精益生產追求的‘理想’作為‘將來狀態’，需要做決定。然後根據企業實施團隊的資源投入情況選擇3~6個課題立項，這些精益課題難度適中，通常在一年內就能見到明顯的實施效果和成果。
價值流圖分析的方式是精益生產管理實施的重要手段，是以問題為導向進行流程梳理的核心工具。精益生產是管理，管理上的道理是相通的，就像整理一團麻線，必須先找到線頭（相當於識別產品族），然後一條一條的將線拽出（價值流圖），如果有的地方打結了需要解開，再後形成有條理的一束麻線。
只有這樣才能真正貫徹：站在客戶的立場看問題，從客戶需求出發進行生產管理改善，也才符合精益的根本思想。
所以，價值流是精益思想的重要體現！！