【目標管理】高能的管理效果公式

幸福進化俱樂部的易仁永澄老大有一天給大家介紹了一個相當高能的模型，叫做管理效果公式。因為在學習的過程中理解起來有些困難，加上理解以後覺得這個公式能夠為解決問題提供很多思路，特寫此篇文章和大家共用。

管理效果公式

Fm＝QiPGMi＋E

Fm：管理手段投入後帶來的管理效果

Qi：問題分析及界定；問題分類及分層

P：目的明晰度/態度

G：目標有效性

Mi：管理手段的多樣性有效性；管理方法的分層及分類

E：即時效果評估及回饋

易仁永澄老大的解釋

該公式為定性分析公式，不包含量、元素之間的關係以及量級變化帶來的總體影響，

只說明哪一個是關鍵指標。

遇到問題、困擾，解決問題，一個管理手段的投入是有場景、原因、範圍的，如遇到拖延症用年計畫是無法解決的，任何一個管理手段都是針對問題產生的。列舉：腦子裡亂七八糟，管理手段可以用“寫下來列清楚”，自己積累不足，管理手段可以用“短時間內的高標準投入”。

公式講的是，任何一個管理手段所要達成的效果，與所要解決的問題、背後的目的、達成的目標、手段的多樣性有效性、管理手段是否分層分類都有關係，這些元素（變數）的有效組合，再加上即時評估，就可以對管理效果進行綜合提升。

之所以把Qi放在前面，就是要以問題為導向，比如閱讀成效不高，可能是多種原因造成的，

比如，有的人是看不懂，有些人是記不住，有些人是寫不出感受，必須針對不同的問題，選取不同的管理工具才行，更加不能為了用工具而用工具，變成工具的奴隸。

碰到問題Q要想為什麼，目的明晰度P主要解決的是態度，如果目的P不清楚，目標G又無效，管理手段M就會亂用。

當下遇到什麼問題，就採用什麼樣的方式解決，在過程中持續地評估和評價，來即時發現問題是否發生變化、來調整管理手段。比如在閱讀這件事上，應該擁有大量的Mi，如RIA讀書法、分析閱讀、4字母閱讀法、書籍評估7步驟、速讀閱讀法，整體性閱讀法等，在出現不同的Q時，用不同層次的Mi。

我理解的管理效果公式與其他模型之間的關係

我認為，此公式是一個高能的問題處理機制和管理模型，

公式告訴我們：管理成效就是確切問題x精准管理x目的清晰x目標有效+實施評估修正。這一公式的高能之處，在於打通了多個模型的界限，吸收了多個模型的精華。

沿用了執行力模型中有關管理手段的概念，將多種解決問題的工具、模型、方法論抽象成管理手段，得出執行力Fz是心態乘以多種管理手段組合， Fz=η(F1+F2+F3+...+Fn)，管理效果模型顯然是上述公式的升級，既保留了心態（轉化為目的）在其中的作用，強調了問題與管理手段的準確定位與相互關聯。

暗合了黃金思維圈的理論。很長一段時間內我都在困惑於幾個因數之間的關係，在提交作業的一瞬間，我突然想起了黃金思維圈Why-How-What， P就相當於最核心的Why，

回答的是為什麼要這麼做；M相當於中間層How，回答的是準備怎麼做，提供了一套機制和方法， G相當於最外層What，回答的是要做什麼，始終需要圍著P來轉，脫離了P的G再符合SMART也毫無意義。

是一個動態的、閉環的模型，符合PDCA迴圈，戴明環是專門針對品質效益的一個模型，其貢獻在於將評估、修正納入體系中，形成動態、閉環的迴圈，所以E的加入非常重要！從時間線來看，觸發問題Q之後，最前端的應該是P-G-M，拷問目的、確定目標、選取方法；其次是實施環節也就是M-E-M，實施管理手段、評估成效、改進管理手段，最後端是E-G-P評估合格、達成目標、滿足目標。缺少評估這個環節，既缺乏應變性，無法對管理手段及時修正，也缺了個結尾，無法為問題解決與否畫上句號。

（不過俱樂部的秀燕補充：PDCA迴圈與公式相比仍有有局限性，只是針對執行過程的修正，但有時出問題的恰恰是問題不請或者目標不明。感謝批評指正。）

暗含了GROW模型的理念。關於PG在公式中的作用我百思不得其解。我認為正確的公式是應該是Fm=QiMi+E，碰到問題，有針對性地解決，加上評估；修正解決方案，繼續評估；問題發生變化，採用新的解決方案，繼續評估。評估合格，問題解決，獲得成效。關目標和目的什麼事兒呢？目標和目的，不就是目標管理手段嗎？（警惕不就是！）而目標管理不也是管理手段Mi中的一分子嗎？幹嗎要把它單獨挑出來？那為什麼不把執行放進去？不把行動管理工具單獨挑出來？直到我突然想到了GROW模型。你所遇到的問題，也代表了你現在的處境（現狀與預期有偏差），之所以要用到管理工具，就是因為你對改變現狀有期待。有期待就應該分析目的，並轉化成目標。為了完成目標，就需要一系列管理手段、管理工具的介入。而評估的重要性就體現出來了，不管經過評估你是修正了對問題的界定、對目的的厘清還是對手段的調整，你最終的目的是修正預期與結果的差距，只有現狀到達或高於預期水準，這個差距歸零或者為轉化為收穫、經驗，評估才會結束，進入成果管理階段，問題解決，管理收效，公式結束，拜相封侯。所以可見，這個公式是以問題為導向的模型化的GROW模型升級版。

公式中幾個元素的含義

問題Q與管理手段M的組合對最終效能如何非常重要，什麼樣的問題對應什麼樣的管理手段，Q和M對應的是同一個i，Q和M的組合應精准，用對組合效果翻倍，用錯組合效果打折；

P目的越清晰，效能越高；

G目標越SMART，效能越高；

P和G會影響到Q與M組合的有效性，在目的不清、目標無效的情況下，可能會選錯管理手段；

i是否經過分類分層會影響到Q與M的組合是否有效；

Mi是否有足夠多的有效的選擇會影響到最終成效；

即時的評估回饋E也是必須的，即時評估能發現Q是否發生變化，以及採用管理手段M的成效，輔助提升管理效能。

至於評估修正E俱樂部秀燕有一段精彩解讀，我摘錄至此：

評估技術涉及專案管理、教練技術、深化學習等

評估修正的是預期和結果之間的偏差，偏差大於等於零時，收穫成效經驗

評估的工具：複盤、PDCA、專案管理中的監控手段（偏差分析、績效報告）、職業生涯規劃分析721模型的1和2

評估修正是最重要的核心問題，在能力層次比較低的時候，只會埋頭做，對目標問題思考不清楚，做好以後滿足於做完的成就感，這是一種低能量的表現，要實現高能的成長，應該不斷問題自己，我真的達到了預期的目標嗎？（就是領導常說的，不要老是低頭趕路，也要學會抬頭看路）

是否需要及時回饋？不適用於短期見效慢但未來超越某一臨界點會有爆發式增長的長期目標

回顧其實就是一種評估手段（包括年回顧、月回顧、周回顧、日回顧）

根據公式應該做什麼

理解不是首要的，會用才是最好。

要正確地認識和判斷自己的問題。既然是問題導向，對問題準確定位是必須的，包括正視問題、分析問題、歸類問題、發現問題背後的問題等。

要對問題進行分層分類。比如業務學習是我的一個瓶頸，不過養成業務學習的習慣和確保業務學習的成效是兩個問題，應該區分開來，前者可能需要習慣養成、日計畫日回顧等管理工具；後者可能需要閱讀技能、思考模型、專案分解、成果管理等管理工具解決。

學會盡可能多的有效的管理工具，抓緊學習，反復嘗試，熟練掌握，不要書到用時方恨少，問題來了才想到抱大腿。

提出的目標要合理有效，符合SMART原則，定一個可行性差的目標會讓管理成效打折。

要學會拷問目標或管理手段背後的目的，老大把目的顯性化了，可見其重要性。學會拷問目的是設置目標和選取管理手段的前置環節。否則就是陷入手段目標化或為了管理而管理，衍生出新的問題，偏離了自己的初衷。

堅持問題導向，不要為了學習而學習。這點對我非常有用，我常常沉浸在學習的快樂中，追逐工具狂拽酷帥、追逐醍醐灌頂的頓悟時刻，而無視或忽略自身的問題，所有不是為了解決問題而進行的學習都是跟浪費時間的奢侈行為。

要增加效果評估和修正的環節，不斷評估-修正，達成PDCA迴圈。

端正心態。心態在這裡被隱性化了，包含在P裡。和克服拖延症、提升執行力這樣範圍比較有限的問題相比，這個管理效果模型適用面就很寬了，所以心態啊心智慧力啊這些隱形的、內化的東西全都反映在PGM這類顯性因數裡了。

碰到問題，有針對性地解決，加上評估；修正解決方案，繼續評估；問題發生變化，採用新的解決方案，繼續評估。評估合格，問題解決，獲得成效。關目標和目的什麼事兒呢？目標和目的，不就是目標管理手段嗎？（警惕不就是！）而目標管理不也是管理手段Mi中的一分子嗎？幹嗎要把它單獨挑出來？那為什麼不把執行放進去？不把行動管理工具單獨挑出來？直到我突然想到了GROW模型。你所遇到的問題，也代表了你現在的處境（現狀與預期有偏差），之所以要用到管理工具，就是因為你對改變現狀有期待。有期待就應該分析目的，並轉化成目標。為了完成目標，就需要一系列管理手段、管理工具的介入。而評估的重要性就體現出來了，不管經過評估你是修正了對問題的界定、對目的的厘清還是對手段的調整，你最終的目的是修正預期與結果的差距，只有現狀到達或高於預期水準，這個差距歸零或者為轉化為收穫、經驗，評估才會結束，進入成果管理階段，問題解決，管理收效，公式結束，拜相封侯。所以可見，這個公式是以問題為導向的模型化的GROW模型升級版。