PDCA（策劃、實施、檢查、處置）迴圈是ISO9001標準的核心思維之一。 PDCA 迴圈使組織能夠確保其過程得到充分的資源和管理， 確定改進機會並採取行動。
管理者的職責是幫助企業減少浪費， 如果管理行為或方法不當， 造成的浪費比具體業務實施的浪費更大。 這猶如駕車：選錯目的地， 選錯路徑帶來的損失不是超速或者多超車就能挽回的。
中高層管理者分析PDCA各個階段管理不當的浪費和原因比分析具體業務浪費更重要。
P策劃階段最大的浪費：目標不統一
如果管理層針對目的地是哪裡不能達成統一目標， 那麼執行層無論走向哪裡總有人站出來說是錯的，
目標不統一的原因有三：
一， 組織架構不合理；
二， 業務目標不清晰；
三， 績效考核不恰當。
一， 組織結構不合理
（一）職務本位思想
人是屁股決定腦袋的動物， 他坐在什麼職位就會做出一些與位置相應的思考和行為。
如：某人任跨國企業海外據點總經理期間嚴控據點發生問題向本部彙報， 下屬時有因為彙報過多而遭訓斥。 等某人調回本部主管海外據點業務， 立刻要求所有海外據點事無巨細均要彙報， 包括以往他禁止彙報的內容也赫然在列。
處方：
1， 組織架構瘦身與調整， 減少部門壁壘和業務內部流轉次數。
2， 建立幹部輪崗制度， 增強為他人考慮氛圍，
（二）部門間割據的觀念
雖然明確專案導入和運營由不同部門負責， 結果負責專案導入的部門一旦交接給運營就事不關己， 負責運營的部門消極接受延緩專案導入期。 各個部門間業務割裂， 資訊不通， 重複作業。
處方：
1， 明確專案各階段的放行標準；
2， 各部門在恰當時期參與專案；
3， 各部門對整個專案生命週期負責， 主攻失利看一傳、二傳傳得如何。
二， 業務目標不清晰
中高層必須明確兩個目標：
誰是我們的客戶？我們的客戶需要什麼？
在服務越來越個性化和專業化的今天， 以誰為客戶無關對錯， 關乎是否志同道合。 企業經營的成敗關鍵不僅在於以誰為客戶， 更在於是否準確把握並滿足客戶需求。
只有中高層對“我們的客戶是誰？”達成一致，
目的地一致的人才能同舟共濟。
搞清客戶需要不僅是銷售部門的事情， 也是整個公司的事情。 不僅要搞清直接客戶的需要， 還要搞清最終利用產品或服務使用者的需求。 於是， 臨時加入專家和團隊能否有效融合， 能否充分發揮專家的特長成為成敗關鍵。
傳統銷售更關注客戶採購部門， 認為採購是決定是否簽訂單的人， 而專家更關注于客戶以及利用產品或服務使用者的需求， 更瞭解流程價值點， 更容易被利用產品或服務的使用者認可。 銷售和專家的有效融合， 彼此信任和重視對方的意見是新銷售形式成功的保證。
e時代的商業合作重要的是產品和服務的真實價值。
處方：
面向客戶目標一致， 分工明確， 有效交流。
把從客戶得到的資訊在內部充分展開。
三， 績效考核體制不當
獎勵什麼就會得到什麼。
好的績效考核體制會讓各個部門團結一致為專案的成功而努力， 讓人專注於把事情做好， 讓人不僅關注團隊的今天也更願意為她的未來堅持。