來自五湖四海的員工組建科層制企業， 為共同的目標分工、合作， 這個“熵減”過程（即混亂程度降低）需要物質、能量和資訊——生產資料和人力資源是“物質”、資金是“能量”、已經掌握或可以被使用的技術和知識是“資訊”。
對企業來講， “能量”最最重要。 有資金才能維持企業運營、才能聚攏人才、才能獲取資訊， 沒有資金只好“樹倒猢猻散”了。 當樂視網拖欠工資、摩拜取消年終獎， 它們離敗落就不遠了。
只要還能運營下去， 不管虧損多麼觸目驚心、變現多麼黔驢技窮、前途看起來多麼渺茫，
2000年， 騰訊月活用戶過億卻找不到理想的變現模式。 當騰訊出現財務危機時， 李澤楷和IDG認為“騰訊肯定上不了岸”， 不想再掏一分錢。
2001年6月， 李澤楷以1100萬美元清倉所持騰訊20%股權。 港媒大肆吹捧“超人”之子如何明智， 認為南非報業（MIH）當了“冤大頭”。 17年後， 南非報業僅僅賣掉騰訊2%的股權就套現100多億美元。 港媒又在說李澤楷賣掉的騰訊股票價值超過老爸一生的積累。
所以不要輕易斷言哪家公司上不了岸。
真上岸、假上岸與上假岸
將企業視為“黑匣子”， 輸出價值（產品、服務的價值）大於輸入價值（耗費人力、物力的價值）的部分是它對社會的貢獻。
除非壟斷， 當且僅當輸出價值大於輸入價值時， 企業才會贏利。 這樣的企業才配享有生存權，
在可預見的時期內（比如五年、十年）可以穩定地獲得利潤， 而且越豐厚越好（因微薄的利潤很容易化為烏有）， 這就是上岸的標準。
上岸的“輔助標準”是上市。 首先是因為上市代表了資本市場對企業盈利前景的肯定， 其次上市公司在聚攏人才、獲得投資方面有相當大的優勢。 有人、有錢才有可能賺更多錢， 即使遇到暫時的困難也能多撐一段時間。 反過來說， 能夠長久地獲利豐厚的公司未必要上市， 如華為、博世。
按上述標準， 騰訊、華為是真上岸。
上市公司在開始穩定盈利前屬於“假上岸”， 比如特斯拉（亞馬遜曾經是）。 京東一直沒有在通用會計準則下持續盈利， 也屬於假上岸。
盈利無望、融資無門的非上市公司在資金耗盡前賣身， 避免投資人血本無歸， 對團隊也是一種解脫。 但在盈利模式的可行性及團隊的執行力被驗證之前被並購， 只能算“上假岸”， 摩拜、趕集網上的是“假岸”， 永樂家電、聚眾傳媒才是真的上岸了。
以穩定盈利為標準， 美團所有業務都沒有上岸。
“上不了岸”的兩個例子
騰訊的例子說明不要輕易給企業下斷言， 但具體到某種模式能否讓企業上岸， 通過分析和觀察基本可以確定。
《商界評論》希望我對“上不了岸”的企業進行分類和總結， 就像總結“不幸的婚姻有哪幾種”， 感覺難度很大。 但根據近年觀察， 從客單價角度可以說“高客單價生意往往死於獲客、低客單價生意難免死於運營”。
客單價高的產品或服務， 每單毛利潤的絕對金額高， 看起來有利可圖。 如此一來， 企業都想搶這樣的生意， 而消費者支付一大筆錢時卻比較慎重， 思來想去、貨比三家。 櫻桃好吃樹難栽， 獲得高客單價的生意成為難題。
假如有過硬的品牌能令消費者趨之若鶩， 既能享受品牌溢價又省掉大筆獲客成本， 巴菲特最喜歡這種類型的企業。
而那些靠砸錢獲客的企業， 通常與品牌溢價無緣， 陷於毛利潤低、獲客成本高的境地， 基本沒有出路， 典型的例子就是途牛。
途牛主營跟團遊。 到人生地不熟的境外旅遊， 國人首選跟團而且經常是全家出動， 客單價成千上萬， 但途牛毛利潤率不到6%， 完成1萬元的訂單只有600元毛利。
毛利潤率這麼低，
客單價低的產品或服務， 消費者使用的頻率往往比較高， 可以彌補每單毛利潤金額低的問題。 “每年600次、每單毛利潤0.5元”與“每年一次、毛利潤200元”相比， 前者全年毛利潤比後者高50%。
更妙的是低客單、高頻生意， 只要在“冷開機”時撒點錢， 消費者習慣成自然後幾乎沒有獲客成本。
但客單價低不等於消費者要求低， 更不等於企業責任風險低。 圓滿完成海量訂單， 想不被“口水”淹沒， 需要投入天量運營成本。
特別是“低客單、重運營”的生意， 運營成本遠遠超過運營收入是大概率事件。最典型的是公共交通，2014年北京市對地面公交和軌道交通補貼分別達到101億元和53億元，合計154億元。提高票價後的2015年，補貼仍高達142.5億（其中軌道交通補貼58.8億）。
共用單車也是“低客單、重運營”生意。公交票價低是受公益屬性限制，共用單車客單價更低，因為消費者願意支付的金額非常小。
儘管消費者只掏了幾毛錢、甚至是免費騎，但共用單車平臺不能不保證他們的人身安全，還要儘量在他們想騎的時候有車可騎，運營的工作量不可謂不重。粗略估算，運營成本攤到每次騎行在2元左右，遠遠超過消費者的支付意願。
運營不比公車輕、客單價比公車還低，又沒有數百億補貼可拿，共用單車這門生意別想上岸。
所以，客單價高的途牛因獲客成本高只能“假上岸”，客單價超低的摩拜因運營成本高只好“上假岸”。
美團為什麼不想上岸
虎嗅2014年12月25日文章曾推測美團不想上市的原因：“如果有大象的基因，早早上市則相當於麻將中的‘屁和’（即無番和），對創業者和投資者都是一種失敗。這種信念是驅動投資人一輪高過一輪投入的根源、美團網延緩上市是因為不甘心‘以豬的身份’登陸資本市場；從‘千團大戰’中脫穎而出，使投資者傾向于相信美團有大象的基因。”
回過頭看，作者還是低估了美團對自己的期望，王興及“被忽悠上船”的投資人想的不是大象而是恐龍。
團購這個“池子”裡明顯培育不出恐龍，於是美團先後進軍外賣、酒旅、網約車等一個又一個戰場。
創業者通常把上市等同於上岸，美團不急於上市也就是不想早早上岸，為此提出“無邊界”理論。
其實限制企業邊界的是自身能力。正如沒有人規定姚明只能打藍球，問題是他能不能在修煉成籃球巨星的同時兼顧排球、冰球、橄欖球和高爾夫球。
假如一個人在玉淵潭公園八一湖游泳，遊兩三個小時就沒什麼意思了，朋友會在岸上喊他回家吃飯。如果是橫渡英吉利海峽，遊十幾個小時都看不到岸，但二十幾個小時到不了對岸，就得實施救援了。
王興想說“我在太平洋游泳，別急著喊我上岸”。
騰訊、阿裡腳踩堅實的大地投點小錢兒探索或許有可能上岸的業務。美團沒有哪項業務“在岸上”，整個人都在水裡撲騰。
美團宣揚“無邊界”的意思是可以暢遊的水域很大。但是，當一個人落入太平洋，旁觀者關心的是他有沒有體力游到東南西北別管哪個海岸，而不是太平洋有多麼寬廣。
除了“無邊界”，在殺入網約車領域時，美團又發明了“截和（hú，下同）理論”——人們總是先確定在哪裡吃飯、看電影，然後再考慮出行方式。因此美團在上游，可以截滴滴的“和”。
如果這樣說，朋友們難道不是通過微信商討去哪裡吃飯、看電影？騰訊是不是可以截全天下服務業的和？
假如使用者授權抓取某些資訊，如地名、時間、電影名稱、餐館字型大小等。當領導在微信裡下達到上海出差的指令，騰訊將“上海”二字突出顯示（變色或底線）。使用者點擊彈出飛機/火車票預訂連結，然後再彈出酒店預訂連結……即使騰訊真的這樣做了，也會把連結轉給攜程或其它OTA，不會親自做機票、酒店預訂。
“和”可以截，但截下來之後還是要付出成本。攜程專注酒旅20年，2017年營收270億才賺到21.6億利潤外加無數吐槽。如果把截下的“和”都自己“和”，多半費力不討好，所以騰訊只會入股OTA，不會親力親為。
《大學》說：“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。”懂得適可而止才能感知企業的邊界。
不論從使用者利益還是正常的商業邏輯，“讓專業的人做專業的事”都是正確的。美團到處，圖的是擴大“暢遊”的海域為“不上岸”找到爭取時間的藉口。
最近，某著名“幫閒”試圖用“核心競爭鏈”來解釋美團的多元化：“你咬我頭？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我頭尾一塊纏死你。”
但憑什麼斷定王興以外的企業家都尸位素餐，等著被咬、被抽、被纏？假如張旭豪咬頭、程維斬尾、梁建章斷腰，王興怎麼辦？
商場如戰場，刺刀見紅的戰鬥極具觀賞性，特別是邊看還能邊薅羊毛，但無窮無盡地講道理令人反胃。
關於戰爭，歷來都是實踐先於理論。漢尼拔、凱撒、亞歷山大、拿破崙這些軍事天才只管打勝仗，讓後人去總結。坐在電腦前編理論，說自己必定戰勝，頂多能給投資人寬寬心。
紙上談兵有用，世界上就不會有戰端，各派“軍事理論專家”舌戰，輸了就投降，可好？
運營成本遠遠超過運營收入是大概率事件。最典型的是公共交通，2014年北京市對地面公交和軌道交通補貼分別達到101億元和53億元，合計154億元。提高票價後的2015年，補貼仍高達142.5億（其中軌道交通補貼58.8億）。共用單車也是“低客單、重運營”生意。公交票價低是受公益屬性限制，共用單車客單價更低，因為消費者願意支付的金額非常小。
儘管消費者只掏了幾毛錢、甚至是免費騎，但共用單車平臺不能不保證他們的人身安全，還要儘量在他們想騎的時候有車可騎，運營的工作量不可謂不重。粗略估算，運營成本攤到每次騎行在2元左右，遠遠超過消費者的支付意願。
運營不比公車輕、客單價比公車還低，又沒有數百億補貼可拿，共用單車這門生意別想上岸。
所以，客單價高的途牛因獲客成本高只能“假上岸”，客單價超低的摩拜因運營成本高只好“上假岸”。
美團為什麼不想上岸
虎嗅2014年12月25日文章曾推測美團不想上市的原因：“如果有大象的基因，早早上市則相當於麻將中的‘屁和’（即無番和），對創業者和投資者都是一種失敗。這種信念是驅動投資人一輪高過一輪投入的根源、美團網延緩上市是因為不甘心‘以豬的身份’登陸資本市場；從‘千團大戰’中脫穎而出，使投資者傾向于相信美團有大象的基因。”
回過頭看，作者還是低估了美團對自己的期望，王興及“被忽悠上船”的投資人想的不是大象而是恐龍。
團購這個“池子”裡明顯培育不出恐龍，於是美團先後進軍外賣、酒旅、網約車等一個又一個戰場。
創業者通常把上市等同於上岸，美團不急於上市也就是不想早早上岸，為此提出“無邊界”理論。
其實限制企業邊界的是自身能力。正如沒有人規定姚明只能打藍球，問題是他能不能在修煉成籃球巨星的同時兼顧排球、冰球、橄欖球和高爾夫球。
假如一個人在玉淵潭公園八一湖游泳，遊兩三個小時就沒什麼意思了，朋友會在岸上喊他回家吃飯。如果是橫渡英吉利海峽，遊十幾個小時都看不到岸，但二十幾個小時到不了對岸，就得實施救援了。
王興想說“我在太平洋游泳，別急著喊我上岸”。
騰訊、阿裡腳踩堅實的大地投點小錢兒探索或許有可能上岸的業務。美團沒有哪項業務“在岸上”，整個人都在水裡撲騰。
美團宣揚“無邊界”的意思是可以暢遊的水域很大。但是，當一個人落入太平洋，旁觀者關心的是他有沒有體力游到東南西北別管哪個海岸，而不是太平洋有多麼寬廣。
除了“無邊界”，在殺入網約車領域時，美團又發明了“截和（hú，下同）理論”——人們總是先確定在哪裡吃飯、看電影，然後再考慮出行方式。因此美團在上游，可以截滴滴的“和”。
如果這樣說，朋友們難道不是通過微信商討去哪裡吃飯、看電影？騰訊是不是可以截全天下服務業的和？
假如使用者授權抓取某些資訊，如地名、時間、電影名稱、餐館字型大小等。當領導在微信裡下達到上海出差的指令，騰訊將“上海”二字突出顯示（變色或底線）。使用者點擊彈出飛機/火車票預訂連結，然後再彈出酒店預訂連結……即使騰訊真的這樣做了，也會把連結轉給攜程或其它OTA，不會親自做機票、酒店預訂。
“和”可以截，但截下來之後還是要付出成本。攜程專注酒旅20年，2017年營收270億才賺到21.6億利潤外加無數吐槽。如果把截下的“和”都自己“和”，多半費力不討好，所以騰訊只會入股OTA，不會親力親為。
《大學》說：“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。”懂得適可而止才能感知企業的邊界。
不論從使用者利益還是正常的商業邏輯，“讓專業的人做專業的事”都是正確的。美團到處，圖的是擴大“暢遊”的海域為“不上岸”找到爭取時間的藉口。
最近，某著名“幫閒”試圖用“核心競爭鏈”來解釋美團的多元化：“你咬我頭？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我頭尾一塊纏死你。”
但憑什麼斷定王興以外的企業家都尸位素餐，等著被咬、被抽、被纏？假如張旭豪咬頭、程維斬尾、梁建章斷腰，王興怎麼辦？
商場如戰場，刺刀見紅的戰鬥極具觀賞性，特別是邊看還能邊薅羊毛，但無窮無盡地講道理令人反胃。
關於戰爭，歷來都是實踐先於理論。漢尼拔、凱撒、亞歷山大、拿破崙這些軍事天才只管打勝仗，讓後人去總結。坐在電腦前編理論，說自己必定戰勝，頂多能給投資人寬寬心。
紙上談兵有用，世界上就不會有戰端，各派“軍事理論專家”舌戰，輸了就投降，可好？