雖說， 當前多數銀行網點廳堂客流量在減少， 但由於內控管理、機具管理等原因， 網點總覺得自己處在人員不足的狀態。 真是人員不足嗎？今天咱們通過9張圖來解析， 真相是效率低下！
判斷網點人員是否不足， 不能憑主觀臆斷， 而是應從三個層面去對比， 如分行層面、網點層面、櫃員層面。
分行層面
在當前各家銀行沒有其他專業系統支撐的情況下， 最簡單的方法， 就是取業務量資料來對比。
■例1
泰山分行有100個網點， 人日均業務量最高的是310筆， 最低的是79筆， 平均166筆， 本行網點之間的差距在3.9倍。 低於平均值的網點都可能存在效率低下。
■例2
黃河分行的網點負責人普遍都說自己網點人員不足， 那麼先取黃河分行兩家支行共20個網點的業務量進行對比。 其人日均業務量最高的是104筆， 最低的是29筆， 平均61筆， 本行網點之間的差距在3.6倍。
再將同屬一家國有行的黃河分行與泰山分行資料進行對比， 泰山分行是黃河分行的2.7倍。 雖然取值的【自然業務量】由於辦理業務類型不一， 未必非常精准， 但還是能看得出黃河分行網點的效率提升空間非常大。
結論：在分行層面， 當本行網點普遍反映“人員不足”時， 與兄弟行進行業務量對比， 就可以分析出是“真的不足”還是“效率低下”。
網點層面
我們在泰山分行和黃河分行各找一組業務類型相似的網點進行對比。
■例3
泰山分行的舒克支行與貝塔支行， 客流量都很大， 人日均業務量都超過全市平均70多筆， 貝塔支行的員工效率很高，
■例4
取黃河分行的峨眉支行與五台支行6月份資料， 兩家支行的人日均業務量都高於本一級支行平均，
峨眉支行的內外部客戶資源都很豐富， 由於員工效率太低， 制約了業務發展， 績效考核在全行倒數。
結論：在網點層面， 客戶等候時間很長， 是因為客流量大還是網點人員效率不高？將網點人日均業務量、客等時間與全行平均值做對比，來判斷。
櫃面層面
很多網點的同序列櫃員業務量差距也是非常大。我們取一家營業中心、一家普通網點的資料來看。
■例5
取長江營業中心高櫃、低櫃、後臺三個序列的人日均業務量來對比，每一個序列人員的業務量差距都很大。如高櫃櫃員的業務量差距在3.1倍，低櫃櫃員的業務量差距是13倍，後臺櫃員的業務量差距9.2倍。
也許讀者會想，是因為行銷的原因，而造成了業務量的差距。我們接著再看高櫃、低櫃人員的行銷情況。
8位高櫃櫃員，小江是注重速度而不重視行銷，但小溪、小泉、小潭、小洋等4人不僅業務量低，行銷積分也不如小湖與小海。因此，他們的效率低下不是因為行銷而造成的。
6位低櫃櫃員，小棠等3人不僅業務量低，行銷積分也很少。而8位後臺人員，其行銷幾乎可以忽略不計，折算後的業務量差距有9.2倍。
通過這些資料分析，細思極恐呀。這20位前後臺人員，存在著多少的人力資源浪費呀！
■例6：
泰山分行的珍珠島支行有6位櫃員，其中高櫃櫃員4人。樂樂是新員工，人日均折算業務量98筆。歡歡102筆，與樂樂差不多。小明162筆是樂樂的1.6倍。貴賓高櫃小蘭既是行銷高手，同時也是業務能手，業務量216筆，是樂樂的2.2倍。
如果珍珠島支行4位高櫃櫃員都達到小蘭的業務辦理速度，相當於又多了3位櫃員。那網點的戰鬥力豈不是大幅飆升啦！
結論：在櫃員層面，網點做櫃員間的業務量、行銷業績的分析對比，多數都能找到很大的效率提高空間。
綜上所述，效率要從分行、網點、櫃員等三個層面來分析。以上各個案例行的資料從2014年到2018年都有，說明效率問題一直都存在。
網點轉型，說了很多年，做了很多輪，是到了該以問題為導向的針對式轉型期了。各位行長，看了本篇文章後，您是否也應該坐下來分析一下你們行的員工效率了呢？
櫃面層面
很多網點的同序列櫃員業務量差距也是非常大。我們取一家營業中心、一家普通網點的資料來看。
■例5
取長江營業中心高櫃、低櫃、後臺三個序列的人日均業務量來對比，每一個序列人員的業務量差距都很大。如高櫃櫃員的業務量差距在3.1倍，低櫃櫃員的業務量差距是13倍，後臺櫃員的業務量差距9.2倍。
也許讀者會想，是因為行銷的原因，而造成了業務量的差距。我們接著再看高櫃、低櫃人員的行銷情況。
8位高櫃櫃員，小江是注重速度而不重視行銷，但小溪、小泉、小潭、小洋等4人不僅業務量低，行銷積分也不如小湖與小海。因此，他們的效率低下不是因為行銷而造成的。
6位低櫃櫃員，小棠等3人不僅業務量低，行銷積分也很少。而8位後臺人員，其行銷幾乎可以忽略不計，折算後的業務量差距有9.2倍。
通過這些資料分析，細思極恐呀。這20位前後臺人員，存在著多少的人力資源浪費呀！
■例6：
泰山分行的珍珠島支行有6位櫃員，其中高櫃櫃員4人。樂樂是新員工，人日均折算業務量98筆。歡歡102筆，與樂樂差不多。小明162筆是樂樂的1.6倍。貴賓高櫃小蘭既是行銷高手，同時也是業務能手，業務量216筆，是樂樂的2.2倍。
如果珍珠島支行4位高櫃櫃員都達到小蘭的業務辦理速度，相當於又多了3位櫃員。那網點的戰鬥力豈不是大幅飆升啦！
結論：在櫃員層面，網點做櫃員間的業務量、行銷業績的分析對比，多數都能找到很大的效率提高空間。
綜上所述，效率要從分行、網點、櫃員等三個層面來分析。以上各個案例行的資料從2014年到2018年都有，說明效率問題一直都存在。
網點轉型，說了很多年，做了很多輪，是到了該以問題為導向的針對式轉型期了。各位行長，看了本篇文章後，您是否也應該坐下來分析一下你們行的員工效率了呢？