小張在一外貿公司幹了2年， 憑藉其突出的個人能力一躍成為公司的銷冠， 其業績幾乎佔據全公司的三分之一。 因此老闆對他很是看重。
然而， 新年伊始， 小張卻突然跳槽去了另外一家競爭對手的公司。 更讓老闆氣憤的是， 他還帶走了手下的銷售團隊及公司很多客戶資源， 使公司業績承受了很大的損失。
後來瞭解到， 原來小張跳槽的那家公司開出了更高的薪資。
老闆更是覺得看錯了人， 因為他自認為給工資也不算低， 並且小張剛進公司的時候什麼都不懂， 是老闆一步步把他培養成銷售， 就沖這份情誼， 老闆也覺得小張不該為了這麼點錢選擇離職。
其實， 這種現象在很多企業當中都會存在。 公司辛辛苦苦培養了一個人才， 正是為企業創造價值的時候就被別人挖走， 結果就變成老闆在為自己培養競爭對手。 想想也是心塞。
40%是因為外面的機會好， 60%是員工對當前的環境不滿意。
所以， 我們可以看出， 公司內部的原因才是員工離職的關鍵因素。
對於你的核心人才， 如果你的競爭對手只出一倍的價錢， 那你還可以用你的管理管理技巧留住他。
那如果是五倍的價錢呢？我想， 不管是誰， 都會想要去試試吧。
那麼這個時候， 老闆就要問問自己了， 員工現在的市價都是收入的五倍了， 那你還一直說對員工好， 讓員工不要恩將仇報， 這還有說服力嗎？
所以說， 留住核心人才， 其一要創始人的個人魅力， 但最關鍵的還是要給他加薪， 通過薪酬肯定他的價值。
作為國內平均年薪最高的一家公司， 任正非很多次在公開場合強調過薪酬激勵的重要性：
“錢給多了， 不是人才也變人才”！
“華為員工之所以願意拼命去幹， 得益于華為的‘分錢’機制”
利益永遠是第一驅動力。在錢的激勵下， 員工會最大化的激發自己的潛能， 提升工作效率， 讓自己變成一個更有價值的人， 以此向公司交換更高的薪酬回報。
那麼， 這個錢， 公司應該怎麼給， 才能最大化的發揮其效益呢？每個月給員工固定的高薪行不行？
我們說用錢去激勵員工、留住人才， 那我們每個月給他高薪， 並且這個薪資遠超其他同行業的公司， 這樣可以不可以呢？
人是留住了， 但是不是人才就不知道了。
這個高薪剛開始給到員工的時候， 他可能會覺得公司是重視我的， 那我一定要好好幹。 過段時間之後呢？你還能保證他的熱情能一直維持嗎？如果不能維持， 這個時候又該怎麼辦？給他降薪？顯然只會讓他反感。
並且對企業來說， 固定薪資就是固定成本。 不管員工是否創造了更高的價值， 都要支付給員工。 並且隨著物價上漲及市場環境的影響， 這個成本只會上升不會下降。
所以， 要讓員工獲得高薪， 而企業成本又不會增加的話， 唯一的方法就是將員工的價值與薪酬結合起來， 只有員工創造了更高的價值， 才能拿到更高的薪酬。
一、將固定薪酬轉變為彈性的KSF薪酬績效模式
薪酬一定意義上代表了員工價值的提升空間。所以，企業一定不能給員工的薪酬設置天花板，要讓員工可以憑藉自己的努力獲得高薪。
KSF的激勵性在於：
員工加薪的方式多樣，即使某方面能力不行，還可以通過別的方面去彌補，不只局限於一種
加薪空間很大並且完全由員工自己決定，只要你肯幹，我就肯給
員工利益與企業利益一致，員工拿的越多，企業利潤越高，所以不用擔心員工的薪資會成為企業的成本。 李太林《績效核能》加薪不加成本薪酬模式KSF、ppv、積分式教材 ￥46 購買
KSF操作過程中注意事項：
1、選取的加薪指標既要與公司利益相關，又要與崗位相關
比如，一個財務平時不做業績，如果我們把銷售額作為他的主要加薪指標，那顯然就是不合理的。
另一方面，如果這個財務把工資報表做的再完美，他也不能提升公司的利潤，所以也沒有辦法在這一項給他很高的加薪空間。
2、平衡點一定是老闆和員工都認同的
平衡點代表的就是員工和企業利益的平衡，只要有一方不認可，那都無法實施，所以，選取平衡點的時候一定要經過精細的測算。
3、我們的最終目標是激勵而不是考核
KSF和KPI最大的不同點就是：KSF偏向於激勵，而KPI偏向於考核。
我們設計KSF的出發點是給員工加工資，如果老闆沒有這個格局，那其實是可以維持之前的薪酬制度。
我們見過很多老闆，KSF做著做著就變成KPI了。因為他們迫切想要提升企業的利益。
記住：老闆只有捨得跟員工分錢，才能真正和員工一起賺錢！
二、讓核心人才變成企業的事業合夥人
當員工變成合夥人的那一刻，員工不再是打工者，而是經營者的身份和老闆一起共同經營企業。
這個時候，企業的發展也變成了員工的事業。當我有這樣一份事業在，我對公司就有了不一樣的情懷，這個時候別的公司再想挖走你的核心人才就不是那麼容易了。
合夥人的核心價值：
1、企業利潤和員工共用，員工為企業利潤貢獻的越多，最終分配的也就越多
2、分配的是企業未來的利潤。對老闆來說，讓我把過去賺的錢分給員工，我可能不太願意。但如果規定，未來賺多少錢，我拿出一部分分給員工，並且誰賺的多，分的多，那我是可以接受的。因為企業利益得到了保障
3、真正通過將企業融為一個團隊，朝著共同的目標去努力，這個時候團隊的能量是巨大的
總結：
員工的潛能是無窮的，老闆需要做的，就是建立好激勵機制，激發出員工的潛能，為企業創造更多價值的同時，讓員工憑藉自己的努力獲得更高的薪資，實現員工和企業的雙贏！
對於以上，你有什麼看法？歡迎留言評論，分享你的觀點。
運營作者：李瑩老師
如何設計激勵性的薪酬模式？一、將固定薪酬轉變為彈性的KSF薪酬績效模式
薪酬一定意義上代表了員工價值的提升空間。所以，企業一定不能給員工的薪酬設置天花板，要讓員工可以憑藉自己的努力獲得高薪。
KSF的激勵性在於：
員工加薪的方式多樣，即使某方面能力不行，還可以通過別的方面去彌補，不只局限於一種
加薪空間很大並且完全由員工自己決定，只要你肯幹，我就肯給
員工利益與企業利益一致，員工拿的越多，企業利潤越高，所以不用擔心員工的薪資會成為企業的成本。 李太林《績效核能》加薪不加成本薪酬模式KSF、ppv、積分式教材 ￥46 購買
KSF操作過程中注意事項：
1、選取的加薪指標既要與公司利益相關，又要與崗位相關
比如，一個財務平時不做業績，如果我們把銷售額作為他的主要加薪指標，那顯然就是不合理的。
另一方面，如果這個財務把工資報表做的再完美，他也不能提升公司的利潤，所以也沒有辦法在這一項給他很高的加薪空間。
2、平衡點一定是老闆和員工都認同的
平衡點代表的就是員工和企業利益的平衡，只要有一方不認可，那都無法實施，所以，選取平衡點的時候一定要經過精細的測算。
3、我們的最終目標是激勵而不是考核
KSF和KPI最大的不同點就是：KSF偏向於激勵，而KPI偏向於考核。
我們設計KSF的出發點是給員工加工資，如果老闆沒有這個格局，那其實是可以維持之前的薪酬制度。
我們見過很多老闆，KSF做著做著就變成KPI了。因為他們迫切想要提升企業的利益。
記住：老闆只有捨得跟員工分錢，才能真正和員工一起賺錢！
二、讓核心人才變成企業的事業合夥人
當員工變成合夥人的那一刻，員工不再是打工者，而是經營者的身份和老闆一起共同經營企業。
這個時候，企業的發展也變成了員工的事業。當我有這樣一份事業在，我對公司就有了不一樣的情懷，這個時候別的公司再想挖走你的核心人才就不是那麼容易了。
合夥人的核心價值：
1、企業利潤和員工共用，員工為企業利潤貢獻的越多，最終分配的也就越多
2、分配的是企業未來的利潤。對老闆來說，讓我把過去賺的錢分給員工，我可能不太願意。但如果規定，未來賺多少錢，我拿出一部分分給員工，並且誰賺的多，分的多，那我是可以接受的。因為企業利益得到了保障
3、真正通過將企業融為一個團隊，朝著共同的目標去努力，這個時候團隊的能量是巨大的
總結：
員工的潛能是無窮的，老闆需要做的，就是建立好激勵機制，激發出員工的潛能，為企業創造更多價值的同時，讓員工憑藉自己的努力獲得更高的薪資，實現員工和企業的雙贏！
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