●要變革， 先“造人”， 員工的觀念要先行
●“我的座右銘是認識自己， 每天從零開始， 自以為非”
●成功的定義是“沒有成功的企業， 只有時代的企業”
3月初的哈佛大學迎來了一場大雪。 風雪交加中， 從哈佛各個學院， 甚至來自麻省理工、塔夫茨大學、波士頓大學等的學生行色匆匆地趕路， 前去聆聽一場前沿管理思想公開課。
晚上七點開始的課程， 下午四點就陸續有學生前來占座。 他們所期待的， 是一位來自中國的企業家， 一位管理思想的變革者——張瑞敏。
公開課之前， 張瑞敏的行程是哈佛商學院MBA課堂上的一節案例授課。
△2018年3月7日 張瑞敏在哈佛商學院演講
身為哈佛商學院首席管理教授的坎特， 專注的領域是戰略、創新和變革，
毋庸置疑的是， 在中國企業的現代化進程中， 像張瑞敏這樣的企業家是處於改革開放最前端的群體。 他們總是率先感受到市場經濟大潮的動向和全球化競爭的嚴峻， 並以自己的智慧和膽識， 以自己的思想和行動， 帶領企業走在經濟變革的前沿， 走向世界舞臺的中央， 甚至改變著這個世界。
海爾從創業至今， 已經走過了33年，
“企業即人， 人即企業”
一以貫之的“人的價值第一”
一個企業的發展歷程， 深深鐫刻著企業的價值觀和企業家管理哲學的烙印。
海爾的價值訴求是什麼？海爾集團董事局大樓前面的不銹鋼雕塑就是一個形象的表達。 這是一個巨大的水滴， 指代的《道德經》中的“上善若水”。
“上善若水， 水利萬物而不爭”。 張瑞敏這樣詮釋這句話：“世間萬物離開水都不能生存， 但水從來不會說我滋養了你， 我要獲取什麼。
企業也是這樣。 企業的存在只是為了促進社會進步。 ”在張瑞敏看來， “企業即人， 人即企業”， 將人的價值放在第一位， 這是在海爾變革的任何一個階段都不變的理念和原則。
海爾集團的起點， 是1984年的青島冰箱總廠。 廠房凋敝、產品滯銷、紀律渙散、設備老化， 在短時間內接連換了三任廠長之後， 用“臨危受命”來形容當時接手的張瑞敏一點也不為過。
時至今日， 當張瑞敏回想起這個起點時， 也覺得， 當時的自己並沒有十足的把握。 然而， 他憑藉著自己此前從基層工人一步步做到家電公司副經理的經驗，
於是， 他從凝聚人心著手， 制定了旨在改變員工認識和態度的“十三條行為規範”。 這“十三條”的內容在今天看來細緻到有些震撼， 甚至有些匪夷所思， 包括不准在車間大小便、不准在車間裡喝酒、不偷工廠裡的財物等， 但卻映照了當時車間裡的真實情況。 嚴格地對違規行為進行處罰， 讓工人意識到問題的嚴重性， 人心渙散的情況得到了初步緩解。
在海爾發展初期， 解決觀念問題的另一個典型案例， 就是發生在1985年廣為人知的“砸冰箱”事件。
△1985年 砸冰箱
在張瑞敏看來，他大錘揮下帶領員工砸掉的，不是76台存在品質問題的冰箱，而是員工“對品質無所謂，對用戶不尊重”的觀念。這種看似過激的行為，給員工造成了積極的“心理衝擊”——“這是自己幹的產品，現在親手來把它砸壞，對他來講，今後從他手裡就不該有不好的產品”——員工的品質意識由此建立。
海爾也正式開啟了名牌戰略階段，張瑞敏組織內部學習日本的全面品質管制和GE的“六個西格瑪”管理，引進德國利勃海爾的技術。他融會貫通，創造了符合中國國情的“日清管理法”，提出“下道工序是用戶”，在冰箱市場供不應求的情況下，頂住壓力沒有盲目擴張生產，而是以品質立形象，不斷創造顧客、創造市場。
1988年，“琴島—利勃海爾”產品拿下行業全國品質評比金牌，奠定了海爾冰箱在國內的領先地位。
△1988年12月，創業僅四年的海爾在全國電冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。
如今，當年砸冰箱的大錘早已被收藏在國家博物館，然而三十年來，張瑞敏手中的“大錘”從來沒有放下。
砸有缺陷的產品，砸陳舊的觀念，砸阻礙員工創造力的流程，砸不符合企業發展需求的組織，砸落後於時代的管理思想……在海爾發展的任何一個階段，張瑞敏都在推動以人為本的管理變革，專注於人，專注於人的價值。他相信康得的那句“人是目的，不是工具”，通過帶動員工觀念的更新，不斷為企業造血。
1991年，進入多元化戰略的海爾相繼並購了18家企業，張瑞敏以“啟動休克魚”的模式實施管理，將海爾的“日事日畢，日清日高”的企業文化，注入因管理不善而處於休克狀態的並購企業，通過改變員工陳舊的觀念為老工廠帶來新生。
1998年，海爾開啟國際化戰略階段，以到海外創牌而不是創匯為目的，投身於國際市場的競爭中。為了讓小魚迅速成長為大魚，加碼海爾的競爭力，張瑞敏提出“流程再造”，以市場為導向，要求員工走向市場、面對市場，以使用者的潛在需求確定產品競爭力，利用資訊化革命帶來的資訊流為使用者提供服務，讓每個員工在共用的資訊中最大程度地釋放自己的能力。
△1998年張瑞敏成為第一個登上哈佛講堂的中國企業家
2005年，互聯網時代降臨，海爾啟動全球化戰略，張瑞敏創立“人單合一雙贏”模式，變革傳統的財務報表為共贏增值表，將用戶價值作為最核心的部分，讓代表員工的“人”與代表用戶價值的“單”零距離，盤活企業的人力資源，同步實現員工與用戶的最大價值。
在這一過程中，海爾砸掉了組織，去掉了管理中間層，將企業由科層組織變為創業平臺，讓員工由執行者變為創客。
在張瑞敏看來，砸組織的舉動比當年砸冰箱要艱難得多，意義也深遠得多。而這其中，一脈相承的是海爾創業文化和海爾獨有的企業家精神。這是又一次對“人”的再造，像德魯克說的那樣，讓每一個員工，都成為自己的CEO。
中國模式走向世界舞臺中央
引領引爆物聯網時代的“人單合一”
一個企業的生命力在於創新，一個有影響力的企業則不僅聚焦于技術創新和產品創新，更重要的是跟隨時代腳步的管理模式變革。
海爾將如何影響世界？連續9年稱霸全球市場的白電大鱷向全球企業貢獻的不僅是6大品牌構成的世界第一家電品牌集群，也不僅是由全球10個研發中心創造、向160多個國家輸出的最新產品，更是有時代性、普適性、社會性的物聯網商業模式。
在海爾管理模式的締造者張瑞敏的身上有很多標籤，隱藏在“管理者”和“變革者”背後的，是“閱讀者”和“思考者”。閱讀與思考是他從高中時就培養起來的習慣，在那個知識匱乏的時代，他將範文瀾的《中國通史簡編》反復閱讀了多遍。
如今，他依然保持著每週兩本書以上的閱讀量，從中國傳統的儒家和道家典籍到尚未在國內上市的國外管理暢銷書，都為他建立符合海爾發展的管理思想體系提供了給養。
在張瑞敏的期待裡，海爾所追尋的目標是永遠能夠踏準時代的節拍，因此，海爾對成功的定義是“沒有成功的企業，只有時代的企業”。在這個隨時代而動的進程中，“自以為非”讓海爾具備了不斷自我顛覆、永遠先他人一步的能力。
“人單合一”的誕生，就是一次典型的“自以為非”，是海爾基於互聯網、面向物聯網進行的一次探索，更是一次顛覆。
深諳管理發展史的張瑞敏意識到，泰勒的科學管理促生了福特的汽車流水線，豐田的精益生產讓企業形成了產業鏈的觀念，這些模式的普及曾推動了現代企業的發展進程，而如今卻都不足以適應互聯網時代的變革。
在張瑞敏看來，存在於互聯網時代的組織體系是生態系統，圍繞企業搭建的應該是熱帶雨林一樣的生態圈。生態圈企業與傳統企業最大的不同就在於，傳統企業是零和博弈，而生態圈追求共創共贏。
“人單合一”就是共創共贏的生態模式。
因此，張瑞敏從企業、員工、薪酬等層面進行了系統設計：將傳統的封閉企業，打造為網路化的開放創業平臺；將聽命於上級的員工變為有自主決策權、用人權、分配權的創客“小微”；將傳統的企業付薪，轉變為“用戶付薪”驅動的創客所有制……這一切變革的前提和目的，都聚焦於海爾最關注的兩類“人”——內部的員工和外部的用戶。
不同于現代股份制企業對股東負責的制度，“人單合一”要求員工對用戶負責，從用戶身上感知時代的變化，直面用戶需求，在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
2016年6月，海爾並購GEA
△1985年 砸冰箱
在張瑞敏看來，他大錘揮下帶領員工砸掉的，不是76台存在品質問題的冰箱，而是員工“對品質無所謂，對用戶不尊重”的觀念。這種看似過激的行為，給員工造成了積極的“心理衝擊”——“這是自己幹的產品，現在親手來把它砸壞，對他來講，今後從他手裡就不該有不好的產品”——員工的品質意識由此建立。
海爾也正式開啟了名牌戰略階段，張瑞敏組織內部學習日本的全面品質管制和GE的“六個西格瑪”管理，引進德國利勃海爾的技術。他融會貫通，創造了符合中國國情的“日清管理法”，提出“下道工序是用戶”，在冰箱市場供不應求的情況下，頂住壓力沒有盲目擴張生產，而是以品質立形象，不斷創造顧客、創造市場。
1988年，“琴島—利勃海爾”產品拿下行業全國品質評比金牌，奠定了海爾冰箱在國內的領先地位。
△1988年12月，創業僅四年的海爾在全國電冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。
如今，當年砸冰箱的大錘早已被收藏在國家博物館，然而三十年來，張瑞敏手中的“大錘”從來沒有放下。
砸有缺陷的產品，砸陳舊的觀念，砸阻礙員工創造力的流程，砸不符合企業發展需求的組織，砸落後於時代的管理思想……在海爾發展的任何一個階段，張瑞敏都在推動以人為本的管理變革，專注於人，專注於人的價值。他相信康得的那句“人是目的，不是工具”，通過帶動員工觀念的更新，不斷為企業造血。
1991年，進入多元化戰略的海爾相繼並購了18家企業，張瑞敏以“啟動休克魚”的模式實施管理，將海爾的“日事日畢，日清日高”的企業文化，注入因管理不善而處於休克狀態的並購企業，通過改變員工陳舊的觀念為老工廠帶來新生。
1998年，海爾開啟國際化戰略階段，以到海外創牌而不是創匯為目的，投身於國際市場的競爭中。為了讓小魚迅速成長為大魚，加碼海爾的競爭力，張瑞敏提出“流程再造”，以市場為導向，要求員工走向市場、面對市場，以使用者的潛在需求確定產品競爭力，利用資訊化革命帶來的資訊流為使用者提供服務，讓每個員工在共用的資訊中最大程度地釋放自己的能力。
△1998年張瑞敏成為第一個登上哈佛講堂的中國企業家
2005年，互聯網時代降臨，海爾啟動全球化戰略，張瑞敏創立“人單合一雙贏”模式，變革傳統的財務報表為共贏增值表，將用戶價值作為最核心的部分，讓代表員工的“人”與代表用戶價值的“單”零距離，盤活企業的人力資源，同步實現員工與用戶的最大價值。
在這一過程中，海爾砸掉了組織，去掉了管理中間層，將企業由科層組織變為創業平臺，讓員工由執行者變為創客。
在張瑞敏看來，砸組織的舉動比當年砸冰箱要艱難得多，意義也深遠得多。而這其中，一脈相承的是海爾創業文化和海爾獨有的企業家精神。這是又一次對“人”的再造，像德魯克說的那樣，讓每一個員工，都成為自己的CEO。
中國模式走向世界舞臺中央
引領引爆物聯網時代的“人單合一”
一個企業的生命力在於創新，一個有影響力的企業則不僅聚焦于技術創新和產品創新，更重要的是跟隨時代腳步的管理模式變革。
海爾將如何影響世界？連續9年稱霸全球市場的白電大鱷向全球企業貢獻的不僅是6大品牌構成的世界第一家電品牌集群，也不僅是由全球10個研發中心創造、向160多個國家輸出的最新產品，更是有時代性、普適性、社會性的物聯網商業模式。
在海爾管理模式的締造者張瑞敏的身上有很多標籤，隱藏在“管理者”和“變革者”背後的，是“閱讀者”和“思考者”。閱讀與思考是他從高中時就培養起來的習慣，在那個知識匱乏的時代，他將範文瀾的《中國通史簡編》反復閱讀了多遍。
如今，他依然保持著每週兩本書以上的閱讀量，從中國傳統的儒家和道家典籍到尚未在國內上市的國外管理暢銷書，都為他建立符合海爾發展的管理思想體系提供了給養。
在張瑞敏的期待裡，海爾所追尋的目標是永遠能夠踏準時代的節拍，因此，海爾對成功的定義是“沒有成功的企業，只有時代的企業”。在這個隨時代而動的進程中，“自以為非”讓海爾具備了不斷自我顛覆、永遠先他人一步的能力。
“人單合一”的誕生，就是一次典型的“自以為非”，是海爾基於互聯網、面向物聯網進行的一次探索，更是一次顛覆。
深諳管理發展史的張瑞敏意識到，泰勒的科學管理促生了福特的汽車流水線，豐田的精益生產讓企業形成了產業鏈的觀念，這些模式的普及曾推動了現代企業的發展進程，而如今卻都不足以適應互聯網時代的變革。
在張瑞敏看來，存在於互聯網時代的組織體系是生態系統，圍繞企業搭建的應該是熱帶雨林一樣的生態圈。生態圈企業與傳統企業最大的不同就在於，傳統企業是零和博弈，而生態圈追求共創共贏。
“人單合一”就是共創共贏的生態模式。
因此，張瑞敏從企業、員工、薪酬等層面進行了系統設計：將傳統的封閉企業，打造為網路化的開放創業平臺；將聽命於上級的員工變為有自主決策權、用人權、分配權的創客“小微”；將傳統的企業付薪，轉變為“用戶付薪”驅動的創客所有制……這一切變革的前提和目的，都聚焦於海爾最關注的兩類“人”——內部的員工和外部的用戶。
不同于現代股份制企業對股東負責的制度，“人單合一”要求員工對用戶負責，從用戶身上感知時代的變化，直面用戶需求，在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
2016年6月，海爾並購GEA