把適合的人放到適合的崗位,或者為適合的崗位選擇適合的人。 當人的個性、特質、偏好與職位的要求不相符的時候， 人就會很難發揮出能力和價值。 我們通過公式可以看出， 如果環境和績效是負相關關係， 員工和自己偏好不相符， 員工很難把工作做好。
一個員工在一個崗位工作， 原則上有效的時間應該是三年到六年。 通過上面這張圖表可以清晰的看到原因， 員工在一個崗位工作六年以上， 績效就會處於下降的狀態， 因為對自己的崗位已經熟練掌握的太透了， 就會出現厭倦；一般情況下， 新員工進入一個崗位前三年， 處於磨合期， 主要是對崗位的熟悉和認知， 這時員工的努力程度是很高的。 所以， 工作績效也會逐漸的提升。 員工真正發揮價值的時間是工作三年以上並對工作已經非常熟悉的時候。 這時， 除了依然能夠保持工作的積極性， 還能保持向上的努力狀態。 所以， 在那一年半的時間， 往往是一個員工對企業的貢獻率最高的時候， 也就是圖上的b階段。 也就是我們創造力發揮是最好的程度也說在圖表上是b的階段。
上圖告訴我們， 對於那些損人利己的人要進行處罰和淘汰；在市場經濟和競爭狀態下， 我們啟用最多最普遍的人是在合法的情況下利己， 具有敬業精神和一定職業道德；理想的精英人才， 能夠做到無私奉獻的人，要進行宣傳，是打多數人努力的方向。
工作輪換就是要企業員工在不同工作崗位進行工作，激發員工的工作積極性。也使員工對企業工作面兒進行熟悉與擴展，為企業未來提拔人才提供了一個有效的依據。 我們看一下工作輪換的驅動因素，主動因素有兩點。第一，員工素質能力的多樣化需求。通過工作輪換，對員工的素質和能力進行充分發揮和調動的過程，同時也是發現員工的更多的潛質和潛能的過程。 第二，滿足員工職業生涯發展的需要，提高滿意度。實際工作中，任何一個員工，都不會願意一直停留在一個崗位任職職。員工需要發展、需要進步、有更多的要求。所以企業的崗位輪換也是給員工在不能升職的前提下，提供了新的工作內容。 工作輪換的驅動因素中被動因素也有兩點。第一，提高適崗率、清晰發現員工和組織的“集合點”。在這一點中，可以說當員工在自己崗位工作表現不是很好的時候，公司可以提供另外一個崗位的機會，根據具體工作表現進行判斷是否適合新崗位。因為在人力資源用人的假設理論當中，認為每個人都是有特殊的優點，只不過是公司在用人的時候，是不是真正把他的優點挖掘出來，發揮出來。所以通過崗位輪換可以實現這一方向。 第二，防止腐敗山頭主義。一切領導幹部在某一崗位工作時間過久，會形成他的權利以及裙帶關係。這樣領導幹部即使沒有腐敗的意願，但是由於裙帶關係等，大家會創造一種腐敗的機會，創造一種山頭主義。 工作輪換，從主導性來說，在工作中培養人才是很好的方式；從被動性來說，工作輪換可以避免腐敗、山頭主義，阻止了某一區域、某一領域的主控性。
職位的升降的客觀依據主要就是績效考核和任職資格的評價。
工作輪換就是要企業員工在不同工作崗位進行工作，激發員工的工作積極性。也使員工對企業工作面兒進行熟悉與擴展，為企業未來提拔人才提供了一個有效的依據。 我們看一下工作輪換的驅動因素，主動因素有兩點。第一，員工素質能力的多樣化需求。通過工作輪換，對員工的素質和能力進行充分發揮和調動的過程，同時也是發現員工的更多的潛質和潛能的過程。 第二，滿足員工職業生涯發展的需要，提高滿意度。實際工作中，任何一個員工，都不會願意一直停留在一個崗位任職職。員工需要發展、需要進步、有更多的要求。所以企業的崗位輪換也是給員工在不能升職的前提下，提供了新的工作內容。 工作輪換的驅動因素中被動因素也有兩點。第一，提高適崗率、清晰發現員工和組織的“集合點”。在這一點中，可以說當員工在自己崗位工作表現不是很好的時候，公司可以提供另外一個崗位的機會，根據具體工作表現進行判斷是否適合新崗位。因為在人力資源用人的假設理論當中，認為每個人都是有特殊的優點，只不過是公司在用人的時候，是不是真正把他的優點挖掘出來，發揮出來。所以通過崗位輪換可以實現這一方向。 第二，防止腐敗山頭主義。一切領導幹部在某一崗位工作時間過久，會形成他的權利以及裙帶關係。這樣領導幹部即使沒有腐敗的意願，但是由於裙帶關係等，大家會創造一種腐敗的機會，創造一種山頭主義。 工作輪換，從主導性來說，在工作中培養人才是很好的方式；從被動性來說，工作輪換可以避免腐敗、山頭主義，阻止了某一區域、某一領域的主控性。
職位的升降的客觀依據主要就是績效考核和任職資格的評價。