本文轉載自公眾號筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 清野
為什麼有些公司獲客成本高？
外賣大戰如何運用商業三大認知戰法？
價格取決於競爭對手，
今天分享的主題是“認知戰法”， 非常高興能有這個機會跟大家做一個交流。
一、人是怎麼做決策的？
為什麼卡尼曼這樣的心理學家會獲得諾貝爾經濟學獎？
原因是心理學家告訴我們， 人的決策是非理性的， 做決策時人的第一反應是人性， 第二反應是認知。
1.人性層面
人是憑著人性做決策的， 能觸動人性、激發人性、順應人性的相關產品， 消費者容易決策， 容易火爆。
比如靠對美的追求、品牌感強而火爆的化妝品；符合人性的三俗廣告；陌生人社交軟體等。
有一個非常奇怪的心理現象， 越是重大的決策， 往往越是靠直覺。
2.認知層面
為什麼有些公司獲客成本高？一言以避之， 那就是“功能行銷”。
功能行銷的弊病就是， 一上來就硬介紹產品功能， 把客戶帶到功能認知上去， 決策成交率會越來越低。
為什麼呢？
因為， 做認知決策時， 人會考慮利弊， 會考慮多種可能性與替代品， 在多種事物中進行關聯、比較、選擇， 最終決策。
所以決策週期越來越長， 決策力度越來越低。
要想壓縮認知決策週期， 就要在產品設計和行銷環節， 更多的要讓用戶產生一個“認知”， 但是決策的時候， 要把用戶往“人性”方向去推， 決策會更快， 更能實現規模化銷售。
換成大白話說， 理性訴求， 感性表達， 才是高效率的行銷。 比如， 你賣的是房子，
3.簡而言之
人性決策 = 情緒觸發 + 情感觸發 + 功利觸發
認知決策 = 認知關聯 + 認知比較 + 最優化選擇
與認知決策週期相比， 更要命的是， 功能行銷沒有辦法抓住客戶的注意力。 缺少用戶觸點， 就無法產生自然流量。
自然流量是指你沒有做廣告， 就有客戶自己找上門來而形成的流量。 是否有自然流量， 是區分行銷效果的重要標誌。
二、外賣大戰的商業認知
外賣行業用互聯網工具來提升商業價值， 但是商業邏輯的底層還是傳統產業。 它似乎沒有那麼多技術含量， 然而在我們不認為外賣是個大產業的時候， 餓了麼做到了九十多億美元的企業估值。
看過一個市場資料， 美團外賣大概占市場份額60%多一點，
為什麼整個中國只有美團和餓了麼兩家占這麼大的份額， 其他人就做不起來呢？
1.餓了麼是怎麼起來的？
餓了麼團隊創業時都還是大學生。 他們為什麼會進入外賣行業？
幾個年輕的大學生要生存， 就想做一件事能賺錢。 大學生沒有資源， 什麼都幹不了。 到了中午餓了， 好像吃飯是痛點， 是剛需， 思路就跳到這裡來了：我們在這裡創業行不行啊？一下子腦洞大開。
餓了麼的商標是大有講究， 它和紅牛、腦白金都有一個很狡猾的地方——場景驅動。
最早用這一套路的是著名飲料品牌紅牛， “困了累了喝紅牛”。 紅牛=極限， 它主打極限運動精神， 但是廣告詞打的卻是場景驅動，“困了累了”是一種用戶場景。
腦白金也一樣狡猾，“送禮就送腦白金”，你都不知道產品有什麼功能？送的是什麼東西？它打的也是用戶場景。
“小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。
餓了麼，硬生生地把一個場景，變成了它的商標，把兩個不相關的事物關聯起來了。於是，經過一段時間的沉澱，在用戶心智中，餓了麼=外賣。
2.誰是餓了麼第一個對標？
SHERPA’S，中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意，用戶對中文品牌無感那就真的輸在起跑線上了。
① 食派士起家的原因
食派士是一個叫馬克的美國人做的，他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦，有三個原因：
第一，不熟悉中餐菜名典故。餐館服務生往往不會說英語。他是老外懂一點點中文，但是一看功能表就心驚肉跳，什麼叫“螞蟻上樹”，什麼叫“獅子頭”，什麼叫“魚香肉絲”，沒有螞蟻，也沒有魚啊，這不是騙我嗎？
第二，他作為一個外國人，在餐館吃飯會有人圍觀。用戶體驗非常不好，他不喜歡這種感覺。
第三，西餐廳數量稀少。他作為一個外國人更喜歡的是西式餐廳，或者就是酒吧這樣的地方做的一些西餐。
但是問題來了，如果是中餐，方圓百米內很可能有好幾家店，但是如果想買到西餐，可能1公里外都沒有這樣的店，到3公里外才會有2家店。
他的創業基於什麼？也是場景（外國人就餐體驗差，這是痛點）。
他對外國人就餐的痛點有了一個差異化認知，因為有這三個痛點，所以做這個生意的商業邏輯是通的。
他做的生意也是高度差異化的，主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業務。1998年開始做，1999年正式運營，應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。
② 食派士的比較優勢是什麼？
它是外國人認可的、高端的中國外賣第一品牌，儘管是小眾，也是一個用戶心智接受的品類第一。
差異化就意味著避免了跟行業老大正面交鋒，有效地避開了價格戰。品類受消費者認可，可以有自然流量，可以提價，還避開了紅海一樣的惡性競爭。
食派士在三個城市開了3個平臺，服務了約600家的企業，客單價在300元左右。
它是中國客單價最高的外賣平臺之一了，有自身的比較優勢，但缺點也同樣明顯，就是當地語系化運營、互聯網化運營相當地不充分，沒能抓住外賣大風口，順勢做大做強。2017年食派士被百盛中國收購。
③ 餓了麼向食派士學什麼？
食派士最土的地方在於，竟然到處發小冊子。在廣場上看見一個老外就送他一份宣傳單，上面有中文和英文的說明。食派士常年堅持發小冊子，做得不錯，因為客單價高，即使不做互聯網運營也能活得很滋潤。
餓了麼學習它印小冊子做推廣，但是創始團隊都是學生，沒有錢，怎麼印1萬份？
他們就想了個辦法，找到一家別克4S店，聯合印製廣告，免費幫人派發，這樣就把小冊子的成本覆蓋了。
這裡要說一個非常重要的概念。
商業認知有三大戰場：產品戰場、心智戰場、金融戰場。
餓了麼印宣傳單的舉動就是在金融戰場打的，拿自己不存在的比較優勢找別克4S店融了一筆宣傳費。非常高明，餓了麼主要賣產品賺錢，沒想到在沒有賣產品的時候也能賺一筆錢。
“原來我們公司除了賣產品賣服務，其他也有地方是可以賣錢的”，這就是金融。
是不是腦洞大開？
很多人都誤以為，金融就是以錢為產品的買與賣，我是做產業的，跟我關係不大。這是狹義的金融，是對金融的重大誤解。
我提一個概念，建議大家記下來，我們所理解的金融，是指跨時空的價值交換。
如果你不懂這個，你就完全不懂金融。完全不知道還有大量的資源被你浪費掉了。
3.誰是餓了麼第一個對手？
第一個競爭對手叫小葉子當家。
① 認知優勢
2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣，它對標是美國的一家公司，翻譯過來叫校園美食。
小葉子當家找對標很准，校園美食已經有完整的運營方案了。餓了麼學一個食派士，還只學了一點點，沒有完整的模仿方案。
非常可悲的是，這就是餓了麼的學習能力與認知優勢了：
餓了麼學習了一個高端品牌，但它的外賣商家產品價格以20元左右居多；
小葉子當家學的是美國的校園美食，但它的外賣商家產品價格有相當一部分竟然在50元左右，客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。
兩家所學習的對標與實際的行為，完全錯位了。
上海物價再高，你主打的第一對象是學生，價格就要符合他們的消費水準，所有的東西都要圍繞這個焦點來配套。
假設我是一個大學生，我自己日常吃外賣18元，如果我請女朋友吃外賣，會吃50元的麼？50元的利和弊是什麼呢？這個價格為什麼不請她去飯店吃呢？
你看，用戶就進入認知決策的領地了。
這裡的一個啟示：創業起步的時候，一定要單點突破。產品與服務的物件越窄越好，主打核心人群的核心利益與核心需求，把他們打穿打透，不要怕以後其他非核心人群不會來。
② 價格戰
同質化競爭，結局必然是價格戰。
小葉子當家和餓了麼開始捉對廝殺了，第一個上來的手段糟糕了，小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠手，大量補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。
餓了麼這幫傢伙只有5萬左右的資金，怎麼跟人家小葉子註冊資本100萬去拼呢？
進入了別人的勢力範圍，別人拿補貼打你，打價格戰了怎麼活？
③ 執行優勢
要想從殘酷的價格戰中生存下來，就必須要選擇一個戰場，通過高效運營、高效執行進行反擊：
產品戰場、心智戰場、金融戰場，從哪個下手？
A.產品戰場
只有同質化才會打價格戰，送餐體驗上餓了麼並不佔優勢。
在產品端能不能跟小葉子當家 PK 一把？
那個時候技術上比較落後，大部分的訂餐是靠打電話、短信聯繫，電話經常占線，記錯內容。這是痛點剛需。餓了麼在PC端做了一套商家系統，小葉子當家也做了，但是餓了麼的產品更人性化。
B.金融戰場
前面我們專門強調了，不要認為只有互聯網的企業或者從業人員才具有互聯網思維，那也是錯的，互聯網也是金融。
因為，互聯網最善於做跨時空的價值交換，一邊免費把流量拉過來，免費必然虧損，但是不怕，另一邊可以把流量變現，就能賺錢。
流量導入、關係沉澱、價值變現，已然是互聯網的標準作業流程了。
這裡有很多細節，餓了麼明顯比小葉子當家懂互聯網思維，更懂金融。
除了產品本身，餓了麼還能創造哪些本來並不存在的價值？這些價值與誰可以交易、互換，甚至可以直接變現？
第一，縮短交易流程，提升商家效率。
小葉子當家流程：有訂單了，需要確認、接收，再按一個列印。
餓了麼流程：有訂單了，一鍵列印。
不要小看這種微不足道的微小進步。
一是這種進步是以客戶為中心的，以效率提升為驅動的，說著容易做起來就難了。有不少企業把客戶思維放在口頭上，無法在產品上直接落地；
二是因為無論2C，還是2B，在互聯網上，每多經過一個頁面，流失率比想像的多得多，經過5個頁面，幾乎就沒有客戶轉化率了。
第二，提供資料分析給重點商家。
張旭豪這個大學生團隊學習能力真得很強，他們做了一些輔助性工作，把幾十個重點商家上個月的經營情況做了分析（在什麼時間點訂的餐比較多，什麼菜是熱門菜？）給到商家，幫助他們改善經營，提升效率。
他們拿資料分析做了交換：
本來餓了麼提成是8%，現在我希望你根據上個月的量預付下個月的8%。我給你免費做這個分析，不多收一分錢，那個8%也是多退少補的。萬一賣得少就退給你，賣得多後面再補給我。
餓了麼又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一個月拿到了。這就是金融。
第三，開發人性決策，學習跨界對標。
還有一個很牛的，研究另外一個跨界對標——在網上賣軟體的SaaS。
筆記俠注：SaaS：軟體即服務（英文：Software as a Service），21世紀初期興起的一種新的軟體應用模式。
根據國外賣SaaS的經驗，發現一個特點：
收取8%費用的時候，客戶會進入認知決策，心裡會關聯、比較：
平臺幫我賣的量不夠的時候，我付你8%對我沒有意義，你幫我賺了92%意義不大，但是量很多的時候覺得又心疼，這怎麼辦？
SaaS的解決辦法是收取年費，餓了麼也學習了這一點，按銷量收取4800元的年費。這是不是又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一年拿到了。這也是金融。
C.心智戰場
用戶一旦形成了“認知”，就要想辦法往“人性”層面去推動。收取年費這種價格體系一旦商家接受之後，就會在商家心智裡發酵，形成連鎖反應。
第一，商家會從認知決策中，計算出來省錢了；
第二，這筆錢已經花完了，如果再找其他的管道，再給別人8%就不划算了。
為了節省成本，他們甚至把其他的管道客戶也往這個管道拉。
第三，撿便宜是人的天性。一次性付完4800元以後，商家的客戶量交易量在增長，卻不必再付額外費用，商家覺得自己撿便宜了。
這裡注意很重要的一點，千萬不要隨便降價促銷。
因為降價促銷會對品牌造成巨大傷害，使客戶產生“每年在正常時間買貨，不如等到在降價時間點買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。
對於客戶來說，便宜不重要，撿便宜比便宜本身更重要。你要給客戶一種在某種情況之下可以撿便宜的機會，可以名正言順的推銷和降價，於是客戶量就自然增長了。
餓了麼在心智戰場做了很多事情，比如他們在2008年的7月17號就註冊了一個很容易記的功能變數名稱，www.ele.me。顯然，這都是面向大學生心智而精心設計的。
他們通過編寫代碼在交大BBS裡發站內信進行推廣，發完之後一下就爆了，產生了大量的自然流量。這也是順應大學生心智的推廣行為。
在這樣情況之下，大概打了九個多月，小葉子當家就從上海交大閩行校區這個外賣市場退出了，都沒有頑強抵抗。
因為認知失誤，多少年後，小葉子當家創始人與某一投資人閒聊時，說我們完美的錯過外賣風口，當時就完全沒想過外賣會是一個大風口。
顯然，在商業三大認知戰場（產品戰場、心智戰場、金融戰場），餓了麼建立了自身的比較優勢，相對競爭對手，學習能力更強，執行力更強。
4.誰是餓了麼第一個對友？
我這裡寫的是對友，而不是隊友。為什麼？
因為，我們常常鑽在自己的行業中出不來，找不到自己的一個正確的，特別是有可能是異業的對友。我寫成對友，就是要提醒大家不要局限在自己行業內找合作夥伴。
餓了麼的第一個對友，應該是別克4S店。
早期最大的對友是朱嘯虎，在關鍵時刻給了他們很大的支持，投了100萬美元。
朱嘯虎確實眼光獨到，在外賣完全沒有展示出風口特徵時，就提前佈局了。
朱嘯虎說過一段話，大意是說：
志存高遠、想當獨角獸的創業者，一定要在行業5%-10%認可的時候，就開始創業，而一個優秀的早期投資人，會在行業10%-15%認可的時候，就開始投資。
可見，優秀的企業家，命中註定就是孤獨的。你開始幹一件事的時候，90%的人反對你，打擊你，挖苦你。但你要堅持自己的信念。
5.品類第一
2008年創立，2011年朱銷虎投了第1筆錢，到了2013年，大名鼎鼎的紅杉資本投資了餓了麼。以此為標誌，餓了麼在中國外賣品類第一的態勢正式形成。
這個品類第一是怎麼來的？
起步是上海交大閩行校友外賣品類第一。這是一個又細又小的一個區域細分市場。
然後主打上海校園外賣品類第一。品類外延又升級了。
最後再逐步擴展到全品類第一，包括校園、白領、住家。
品類是商業主權，不是規劃出來的，也不是靠廣告砸出來的。它是在消費者心智中自然建構出來的。從單點突破的小品類，是可以成長為中品類、大品類第一的。
在品類第一的升級過程中，需要注意的是，消費者心智一旦進入認知決策，就會有認知關聯與認知比較。
這個顯然需要精心設計，學費是一定要交的，但可以少交一點。
2013年，阿裡系淘點點、美團外賣殺進來了。2014年百度外賣殺進來了。無利不起早。這就是整個行業進入高速增長期的典型標誌。
餓了麼默默耕耘了5年的外賣市場，從2010年1.5億規模，漲到2014年近100億市場規模。
2013年以前，有美團，還有大眾點評。它們都是以到店堂食流量為主的品類。
2013年起，隨著市場規模激增，有了行業成果，餓了麼正式開創了一個餐飲新品類：外賣。以前的外賣只是堂食微不足道的一個補充，現在成了並列且高速增長的一條新賽道。
進入2017年，這個品類又發生了變化。以美團、餓了麼為代表的，又進行了品類升級，現在叫“本地生活服務類電商”。消費者心智顯然已經接受了這種升級。非常可惜的是，餓了麼讓出了品類第一的寶座。
6. 螳螂捕蟬，黃雀在後
每當行業出現風口，出現拐點時，都有兩層涵義：一層叫事實拐點，另一層叫認知拐點。
作為品類領先者的餓了麼，眼睜睜地看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的乳酪。這是事實，那怎麼認知呢？
淘點點顯然在阿裡體系的重要性、優先順序沒有排到足夠高的位置，戰略力度和戰略資源都不夠，沒怎麼認真地玩。
而我本人一直有一個猜想，假如百度把食派士給買了，改個中文名字，從外籍金領往中國白領自上而下來打，那中國外賣會不會是另外一種結局？
百度品牌在用戶心智中，是技術驅動型的，直接做一個“百度外賣”，是不是屬於品牌不當延伸？
就好像我買了一輛奔弛的汽車，就一定會買奔弛的西服麼？消費者心智能不能跨過去？行銷性價比合適麼？
到了2013年大家才發現，原來餓了麼開創了新品類，沒有開創新行業，也沒有開創新產品。原來我們吃飯除了導流到店裡之外，還可以送外賣。以前外賣是完全臨時應付一下，現在變成了規模化來使用了。
餓了麼是中國外賣的品類第一，可惜他們沒有守住。
因為它的競爭對手是善於深度思考，善於建立認知優勢與比較優勢，而且還具有戰略欺騙性的美團。在相當長的時間裡，外人都以為美團就是試試外賣，沒有什麼大理想。
三、餓了麼美團外賣大戰
1. 商業三大認知戰法
① 勝勢戰法：認知優勢，先勝後戰
《孫子兵法》有雲：勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。
勝勢戰法輕易不打仗，先創造決戰的條件，首戰就是決戰。找準時機，先勝後戰，不勝不戰。美團外賣就是典型的勝勢戰法。
知道為什麼而戰是底層的，知道如何戰，又厲害了，知道在什麼時間戰，最牛。並不是你具備的條件立馬就可以戰，必須等到那個時機，勝勢戰法以後在互聯網中的應用會越來越多。
② 優勢戰法：比較優勢，十優十戰
食派士屬於這一類。我有比較優勢，我是外國人心智中的品類第一。雖然做不大，你也不能把我幹掉，我也能活得很好。我只做自己的優勢產業。
③ 攻勢戰法：行業特性，百攻百戰
餓了麼了當初打小葉子當家是攻勢戰法。攻勢戰法求百戰百勝（實際情況往往是屢戰屢敗），打不贏也得打，否則找不到生存機會與方向。
一個志存高遠、格局比較大的企業家，時時刻刻都在覺察著商場的細微變化。經常問自己這三個問題：
誰值得我學習？（誰是對標？）
誰在搶我的飯碗？（誰是對手？）
誰可以在一起合作？（誰是對友？不只是隊友）
這是每天都必須要想的問題，是睜開眼睛想，閉上眼睛也得想的問題。
2.美團本來是搞團購的，怎麼做起外賣來了？
餐飲這個領域，美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購，更多是側重於行銷，沒有產品端，也沒有配送。
美團做了監控行動，不管是誰，不管做什麼行業，哪怕就是做火葬場的，只要 用到互聯網，日交易量超過一定資料，美團就派人研究。
他們在研究中發現，外賣市場品類出來了。外賣是高頻的，毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。
美團有工具，始終有認知優勢，這個認知優勢不是概念，而是有一套落地方法。
當時餓了麼排名第一，市場份額已經超過50%。美團外賣要阻擊餓了麼，從哪兒入手？
3.認知戰法：使用者認知與資本認知
在產品戰場、心智戰場、金融戰場這三個戰場中，有兩個認知是非常重要且容易被我們忽視，或者說不容易找到落地方法的，那就是用戶認知和資本認知。
① 使用者認知
在產品戰場，使用者需求是短期的，短期需要能看見利益，視野較窄。
用戶認知往往是長期的、利益更大的，但要說服用戶不太容易。
顯然，美團外賣要說服用戶說它是最好的中國外賣，這是不現實的，行銷成本巨大。
② 資本認知
資本市場怎麼認知你更重要，但是也更難。資本市場青睞頭部資源，美團外賣作為一個新進入者，不見得拼得過市場老大餓了麼，資本不見得認可。怎麼辦？
4.美團果斷出手，狙擊餓了麼融資
餓了麼融資，A輪、B輪、C輪，2014年D輪大眾點評。大眾點評當時是美團的競爭對手，美團要狙擊它。
2014年有一個非常知名的基金，已經決定要投餓了麼，開始派團隊進行盡調。盡調對一個謹慎的投資人來說，只要驗證情況大致不差，不要有突發性事件，就意味著投資成功。
這個時候美團某高管聯繫了該基金負責人，重點介紹了美團做外賣的比較優勢和認知優勢。
先亮觀點：美團能成為中國外賣的品類第一。
底層邏輯是我有運營優勢，美團在全國200個城市都有點，都是從“千團大戰”的血海中殺出來的，在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了麼不具備的。
再者，美團對本地生活服務有自己的認知優勢，超級帳戶理論就是在這個時間點形成雛形的。
美團成功地阻撓了餓了麼的這一輪融資進度，最終這家基金沒投餓了麼，改投美團了。在資本圈內，對餓了麼造成了一定的負面影響，形成了一定的負面認知。
③ 產品戰場
強敵環伺，餓了麼當然很緊張，肯定對美團外賣做了很精確的資訊瞭解。
美團外賣具有相當強的戰略欺騙性。這就是孫子所說的：
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠，遠而示之近。
美團外賣跟著餓了麼後面學了半年，什麼創新都沒有，餓了麼幹什麼，我就直接copy你什麼，悶不吭聲學了半年。
這導致了餓了麼團隊戰略誤判，他們認為美團沒有創新性，只會做跟隨者，自己有一年左右領先的時間。
2014年暑假，美團突然招了1000個人，培訓一個月，派到100個城市。餓了麼發現後來不及培訓，也往這些城市派人。
到了8月份，美團初步戰果就出來了。在隨後的半年時間裡，在全國市場，美團以極高的速度一路直追，始終沒給餓了麼喘氣的機會。
在產品戰場，外賣還有一系列的關鍵成功要素。這些都是經營的杠杆。
其中一項指標叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業務，其實不然，它是B2B2C業務，其中一端是商家。
對於商家來說，你一天幫我賣3單，還是20單，這對我的吸引力大不一樣。這個指標就叫訂單密度。如果一天訂單超過50單，這個商家就會積極配合。
在訂單密度上，美團敢於把某些特色小品類獨家承包銷售，出手比餓了麼要狠多了。特色產品本身即是內容，就這營造出了內容型產品，而這種內容又具有社交性，容易在年輕人中進行口碑自傳播。
2015年10月份，美團和大眾點評合併之後，對餓了麼來說頓時敵人變成了朋友，朋友變成了敵人。本來跟阿裡之前死掐，大眾點評是我股東，現在大眾點評和競爭對手合併了，大眾點評就變成我的敵人。
在產品戰場，此時的美團已經具有領先優勢，而且把外賣品類升級並開創到一個新品類：本地生活服務類電商，還有一個資本認知的術語，叫超級帳戶。
④ 金融戰場
這回輪到阿裡坐不住了，它出資95億美元把餓了麼給收購了。
阿裡巴巴收購餓了麼的時候，認知優勢又來了。
第一，買的是流量。因為餓了麼已經有3億用戶在天天高頻玩，儘管阿裡不缺流量，但這個流量對它來說很值錢。
第二，本地物流的能力。餓了麼可以在30分鐘之內送達，這種物流能力是阿裡欠缺的。
第三，消費大資料很值錢。
餓了麼不單單是外賣，還是本地物流中的佼佼者，把認知格局再往上提升一下：
外賣極有可能會走出來像亞馬遜那樣先賣書，再賣商品，再走雲服務的超級公司，這就是阿裡對美團做大之後最緊張的地方，也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。
本地生活服務電商品類越來越大，會影響到我們每個人。千萬不要以為他只是一個送外賣的。當你站在一家餐飲店的門口，不直接進店，非要查一下大眾點評時，你就知道消費者決策路徑永遠地改變了。
當每個月有1億多人次，通過美團先查詢，後決定去本地哪去玩的時候，你就知道用戶認知是多麼強大地改變了我們的消費習慣。
四、反思與認知
1.張旭豪的反思是什麼？
我從來不在媒體上說我最大的教訓是什麼，好像大家感覺餓了麼順風順水，其實我是有反思和教訓的。我最大的教訓是沒有想清楚，整個社會不變的是什麼事情，導致現在一直被對手追著。（張旭豪）
有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什麼事情。（張旭豪）
你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這個問題是我創業以來覺得我最大的問題。（張旭豪）
一直被對手追著，像噩夢一樣，就是因為沒有建一個護城河，幹對手幹不了的事。
2.認知優勢究竟有多重要？
很多時候我覺得一個成功的公司，6分、7分是靠大勢，我們要認准大勢順勢而為，而3分呢，其實是靠我們每個人的努力。我們能做的可能就是要靠不斷地努力、不斷地勤奮，有可能最後才能等到大勢的到來。（張旭豪）
品類第一，是最好的差異化競爭。它建立在強大的認知優勢與比較優勢基礎之上。
品類第一，單點突破。做的不是細分市場的第一，要做就做品類第一，品類一定是用戶認知的，資本市場認知的，不是自嗨的。它是一種商業主權。
3.定位究竟有多重要？
從某種意義上說，餓了麼的出現儘管具有一定的偶然性，也說明張旭豪在誤打誤撞的過程中用了非常好的策略——定位。
為什麼張旭豪第一桶金能殺出來？
肯德基和麥當勞店址基本都選在一個地方，因為客源、流量聚集。早期進入中國的洋速食需要付出行業教育成本和客戶教育成本，後進入者緊貼它們開店，就可以節省大量經濟成本。
上海交大閔行校區就是因為封閉、大、遠，所以才有很大的訂外賣需求，小葉子當家在那個地方活得就很好。緊貼著小葉子當家在那個地方做生意，行業教育、客戶教育成本人家都付完了，這就是定位。
我們不要認為定位就是廣告，是行銷，這是錯誤的認知。
從認知心理學、行為金融學的角度考慮定位，是因為價格不取決於功能，要在功能上賣價格，就進入認知決策，就很難。
但是價格取決於競爭對手，成本也取決於競爭對手。這兩句話是定位的戰略價值所在。換言之這兩句話，都可以直接應用于金融戰場，直接產生經濟效益。
戰略都是事後總結的，但是餓了麼管理團隊，特別是創始人張旭豪，早期朦朦朧朧之中有一種非常強的商業直覺，加上非常強的商業學習能力——
他們選擇了小葉子當家競爭力最薄弱的、用戶教育成本最低的一個相對輕度解釋的市場，進行強攻，搶佔了一個小品類第一，最終不斷品類升級，也是取得了令人驚歎的商業成果。
定位就是競爭，定位就是戰略，定位就是金融。
時間關係，今天主要以認知戰法為主。關於定位金融，今天就不展開多講了。
感謝大家，祝大家學習愉快！
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但是廣告詞打的卻是場景驅動，“困了累了”是一種用戶場景。
腦白金也一樣狡猾，“送禮就送腦白金”，你都不知道產品有什麼功能？送的是什麼東西？它打的也是用戶場景。
“小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。
餓了麼，硬生生地把一個場景，變成了它的商標，把兩個不相關的事物關聯起來了。於是，經過一段時間的沉澱，在用戶心智中，餓了麼=外賣。
2.誰是餓了麼第一個對標？
SHERPA’S，中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意，用戶對中文品牌無感那就真的輸在起跑線上了。
① 食派士起家的原因
食派士是一個叫馬克的美國人做的，他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦，有三個原因：
第一，不熟悉中餐菜名典故。餐館服務生往往不會說英語。他是老外懂一點點中文，但是一看功能表就心驚肉跳，什麼叫“螞蟻上樹”，什麼叫“獅子頭”，什麼叫“魚香肉絲”，沒有螞蟻，也沒有魚啊，這不是騙我嗎？
第二，他作為一個外國人，在餐館吃飯會有人圍觀。用戶體驗非常不好，他不喜歡這種感覺。
第三，西餐廳數量稀少。他作為一個外國人更喜歡的是西式餐廳，或者就是酒吧這樣的地方做的一些西餐。
但是問題來了，如果是中餐，方圓百米內很可能有好幾家店，但是如果想買到西餐，可能1公里外都沒有這樣的店，到3公里外才會有2家店。
他的創業基於什麼？也是場景（外國人就餐體驗差，這是痛點）。
他對外國人就餐的痛點有了一個差異化認知，因為有這三個痛點，所以做這個生意的商業邏輯是通的。
他做的生意也是高度差異化的，主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業務。1998年開始做，1999年正式運營，應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。
② 食派士的比較優勢是什麼？
它是外國人認可的、高端的中國外賣第一品牌，儘管是小眾，也是一個用戶心智接受的品類第一。
差異化就意味著避免了跟行業老大正面交鋒，有效地避開了價格戰。品類受消費者認可，可以有自然流量，可以提價，還避開了紅海一樣的惡性競爭。
食派士在三個城市開了3個平臺，服務了約600家的企業，客單價在300元左右。
它是中國客單價最高的外賣平臺之一了，有自身的比較優勢，但缺點也同樣明顯，就是當地語系化運營、互聯網化運營相當地不充分，沒能抓住外賣大風口，順勢做大做強。2017年食派士被百盛中國收購。
③ 餓了麼向食派士學什麼？
食派士最土的地方在於，竟然到處發小冊子。在廣場上看見一個老外就送他一份宣傳單，上面有中文和英文的說明。食派士常年堅持發小冊子，做得不錯，因為客單價高，即使不做互聯網運營也能活得很滋潤。
餓了麼學習它印小冊子做推廣，但是創始團隊都是學生，沒有錢，怎麼印1萬份？
他們就想了個辦法，找到一家別克4S店，聯合印製廣告，免費幫人派發，這樣就把小冊子的成本覆蓋了。
這裡要說一個非常重要的概念。
商業認知有三大戰場：產品戰場、心智戰場、金融戰場。
餓了麼印宣傳單的舉動就是在金融戰場打的，拿自己不存在的比較優勢找別克4S店融了一筆宣傳費。非常高明，餓了麼主要賣產品賺錢，沒想到在沒有賣產品的時候也能賺一筆錢。
“原來我們公司除了賣產品賣服務，其他也有地方是可以賣錢的”，這就是金融。
是不是腦洞大開？
很多人都誤以為，金融就是以錢為產品的買與賣，我是做產業的，跟我關係不大。這是狹義的金融，是對金融的重大誤解。
我提一個概念，建議大家記下來，我們所理解的金融，是指跨時空的價值交換。
如果你不懂這個，你就完全不懂金融。完全不知道還有大量的資源被你浪費掉了。
3.誰是餓了麼第一個對手？
第一個競爭對手叫小葉子當家。
① 認知優勢
2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣，它對標是美國的一家公司，翻譯過來叫校園美食。
小葉子當家找對標很准，校園美食已經有完整的運營方案了。餓了麼學一個食派士，還只學了一點點，沒有完整的模仿方案。
非常可悲的是，這就是餓了麼的學習能力與認知優勢了：
餓了麼學習了一個高端品牌，但它的外賣商家產品價格以20元左右居多；
小葉子當家學的是美國的校園美食，但它的外賣商家產品價格有相當一部分竟然在50元左右，客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。
兩家所學習的對標與實際的行為，完全錯位了。
上海物價再高，你主打的第一對象是學生，價格就要符合他們的消費水準，所有的東西都要圍繞這個焦點來配套。
假設我是一個大學生，我自己日常吃外賣18元，如果我請女朋友吃外賣，會吃50元的麼？50元的利和弊是什麼呢？這個價格為什麼不請她去飯店吃呢？
你看，用戶就進入認知決策的領地了。
這裡的一個啟示：創業起步的時候，一定要單點突破。產品與服務的物件越窄越好，主打核心人群的核心利益與核心需求，把他們打穿打透，不要怕以後其他非核心人群不會來。
② 價格戰
同質化競爭，結局必然是價格戰。
小葉子當家和餓了麼開始捉對廝殺了，第一個上來的手段糟糕了，小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠手，大量補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。
餓了麼這幫傢伙只有5萬左右的資金，怎麼跟人家小葉子註冊資本100萬去拼呢？
進入了別人的勢力範圍，別人拿補貼打你，打價格戰了怎麼活？
③ 執行優勢
要想從殘酷的價格戰中生存下來，就必須要選擇一個戰場，通過高效運營、高效執行進行反擊：
產品戰場、心智戰場、金融戰場，從哪個下手？
A.產品戰場
只有同質化才會打價格戰，送餐體驗上餓了麼並不佔優勢。
在產品端能不能跟小葉子當家 PK 一把？
那個時候技術上比較落後，大部分的訂餐是靠打電話、短信聯繫，電話經常占線，記錯內容。這是痛點剛需。餓了麼在PC端做了一套商家系統，小葉子當家也做了，但是餓了麼的產品更人性化。
B.金融戰場
前面我們專門強調了，不要認為只有互聯網的企業或者從業人員才具有互聯網思維，那也是錯的，互聯網也是金融。
因為，互聯網最善於做跨時空的價值交換，一邊免費把流量拉過來，免費必然虧損，但是不怕，另一邊可以把流量變現，就能賺錢。
流量導入、關係沉澱、價值變現，已然是互聯網的標準作業流程了。
這裡有很多細節，餓了麼明顯比小葉子當家懂互聯網思維，更懂金融。
除了產品本身，餓了麼還能創造哪些本來並不存在的價值？這些價值與誰可以交易、互換，甚至可以直接變現？
第一，縮短交易流程，提升商家效率。
小葉子當家流程：有訂單了，需要確認、接收，再按一個列印。
餓了麼流程：有訂單了，一鍵列印。
不要小看這種微不足道的微小進步。
一是這種進步是以客戶為中心的，以效率提升為驅動的，說著容易做起來就難了。有不少企業把客戶思維放在口頭上，無法在產品上直接落地；
二是因為無論2C，還是2B，在互聯網上，每多經過一個頁面，流失率比想像的多得多，經過5個頁面，幾乎就沒有客戶轉化率了。
第二，提供資料分析給重點商家。
張旭豪這個大學生團隊學習能力真得很強，他們做了一些輔助性工作，把幾十個重點商家上個月的經營情況做了分析（在什麼時間點訂的餐比較多，什麼菜是熱門菜？）給到商家，幫助他們改善經營，提升效率。
他們拿資料分析做了交換：
本來餓了麼提成是8%，現在我希望你根據上個月的量預付下個月的8%。我給你免費做這個分析，不多收一分錢，那個8%也是多退少補的。萬一賣得少就退給你，賣得多後面再補給我。
餓了麼又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一個月拿到了。這就是金融。
第三，開發人性決策，學習跨界對標。
還有一個很牛的，研究另外一個跨界對標——在網上賣軟體的SaaS。
筆記俠注：SaaS：軟體即服務（英文：Software as a Service），21世紀初期興起的一種新的軟體應用模式。
根據國外賣SaaS的經驗，發現一個特點：
收取8%費用的時候，客戶會進入認知決策，心裡會關聯、比較：
平臺幫我賣的量不夠的時候，我付你8%對我沒有意義，你幫我賺了92%意義不大，但是量很多的時候覺得又心疼，這怎麼辦？
SaaS的解決辦法是收取年費，餓了麼也學習了這一點，按銷量收取4800元的年費。這是不是又憑空多融了一筆運營費用，而且提前一年拿到了。這也是金融。
C.心智戰場
用戶一旦形成了“認知”，就要想辦法往“人性”層面去推動。收取年費這種價格體系一旦商家接受之後，就會在商家心智裡發酵，形成連鎖反應。
第一，商家會從認知決策中，計算出來省錢了；
第二，這筆錢已經花完了，如果再找其他的管道，再給別人8%就不划算了。
為了節省成本，他們甚至把其他的管道客戶也往這個管道拉。
第三，撿便宜是人的天性。一次性付完4800元以後，商家的客戶量交易量在增長，卻不必再付額外費用，商家覺得自己撿便宜了。
這裡注意很重要的一點，千萬不要隨便降價促銷。
因為降價促銷會對品牌造成巨大傷害，使客戶產生“每年在正常時間買貨，不如等到在降價時間點買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。
對於客戶來說，便宜不重要，撿便宜比便宜本身更重要。你要給客戶一種在某種情況之下可以撿便宜的機會，可以名正言順的推銷和降價，於是客戶量就自然增長了。
餓了麼在心智戰場做了很多事情，比如他們在2008年的7月17號就註冊了一個很容易記的功能變數名稱，www.ele.me。顯然，這都是面向大學生心智而精心設計的。
他們通過編寫代碼在交大BBS裡發站內信進行推廣，發完之後一下就爆了，產生了大量的自然流量。這也是順應大學生心智的推廣行為。
在這樣情況之下，大概打了九個多月，小葉子當家就從上海交大閩行校區這個外賣市場退出了，都沒有頑強抵抗。
因為認知失誤，多少年後，小葉子當家創始人與某一投資人閒聊時，說我們完美的錯過外賣風口，當時就完全沒想過外賣會是一個大風口。
顯然，在商業三大認知戰場（產品戰場、心智戰場、金融戰場），餓了麼建立了自身的比較優勢，相對競爭對手，學習能力更強，執行力更強。
4.誰是餓了麼第一個對友？
我這裡寫的是對友，而不是隊友。為什麼？
因為，我們常常鑽在自己的行業中出不來，找不到自己的一個正確的，特別是有可能是異業的對友。我寫成對友，就是要提醒大家不要局限在自己行業內找合作夥伴。
餓了麼的第一個對友，應該是別克4S店。
早期最大的對友是朱嘯虎，在關鍵時刻給了他們很大的支持，投了100萬美元。
朱嘯虎確實眼光獨到，在外賣完全沒有展示出風口特徵時，就提前佈局了。
朱嘯虎說過一段話，大意是說：
志存高遠、想當獨角獸的創業者，一定要在行業5%-10%認可的時候，就開始創業，而一個優秀的早期投資人，會在行業10%-15%認可的時候，就開始投資。
可見，優秀的企業家，命中註定就是孤獨的。你開始幹一件事的時候，90%的人反對你，打擊你，挖苦你。但你要堅持自己的信念。
5.品類第一
2008年創立，2011年朱銷虎投了第1筆錢，到了2013年，大名鼎鼎的紅杉資本投資了餓了麼。以此為標誌，餓了麼在中國外賣品類第一的態勢正式形成。
這個品類第一是怎麼來的？
起步是上海交大閩行校友外賣品類第一。這是一個又細又小的一個區域細分市場。
然後主打上海校園外賣品類第一。品類外延又升級了。
最後再逐步擴展到全品類第一，包括校園、白領、住家。
品類是商業主權，不是規劃出來的，也不是靠廣告砸出來的。它是在消費者心智中自然建構出來的。從單點突破的小品類，是可以成長為中品類、大品類第一的。
在品類第一的升級過程中，需要注意的是，消費者心智一旦進入認知決策，就會有認知關聯與認知比較。
這個顯然需要精心設計，學費是一定要交的，但可以少交一點。
2013年，阿裡系淘點點、美團外賣殺進來了。2014年百度外賣殺進來了。無利不起早。這就是整個行業進入高速增長期的典型標誌。
餓了麼默默耕耘了5年的外賣市場，從2010年1.5億規模，漲到2014年近100億市場規模。
2013年以前，有美團，還有大眾點評。它們都是以到店堂食流量為主的品類。
2013年起，隨著市場規模激增，有了行業成果，餓了麼正式開創了一個餐飲新品類：外賣。以前的外賣只是堂食微不足道的一個補充，現在成了並列且高速增長的一條新賽道。
進入2017年，這個品類又發生了變化。以美團、餓了麼為代表的，又進行了品類升級，現在叫“本地生活服務類電商”。消費者心智顯然已經接受了這種升級。非常可惜的是，餓了麼讓出了品類第一的寶座。
6. 螳螂捕蟬，黃雀在後
每當行業出現風口，出現拐點時，都有兩層涵義：一層叫事實拐點，另一層叫認知拐點。
作為品類領先者的餓了麼，眼睜睜地看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的乳酪。這是事實，那怎麼認知呢？
淘點點顯然在阿裡體系的重要性、優先順序沒有排到足夠高的位置，戰略力度和戰略資源都不夠，沒怎麼認真地玩。
而我本人一直有一個猜想，假如百度把食派士給買了，改個中文名字，從外籍金領往中國白領自上而下來打，那中國外賣會不會是另外一種結局？
百度品牌在用戶心智中，是技術驅動型的，直接做一個“百度外賣”，是不是屬於品牌不當延伸？
就好像我買了一輛奔弛的汽車，就一定會買奔弛的西服麼？消費者心智能不能跨過去？行銷性價比合適麼？
到了2013年大家才發現，原來餓了麼開創了新品類，沒有開創新行業，也沒有開創新產品。原來我們吃飯除了導流到店裡之外，還可以送外賣。以前外賣是完全臨時應付一下，現在變成了規模化來使用了。
餓了麼是中國外賣的品類第一，可惜他們沒有守住。
因為它的競爭對手是善於深度思考，善於建立認知優勢與比較優勢，而且還具有戰略欺騙性的美團。在相當長的時間裡，外人都以為美團就是試試外賣，沒有什麼大理想。
三、餓了麼美團外賣大戰
1. 商業三大認知戰法
① 勝勢戰法：認知優勢，先勝後戰
《孫子兵法》有雲：勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。
勝勢戰法輕易不打仗，先創造決戰的條件，首戰就是決戰。找準時機，先勝後戰，不勝不戰。美團外賣就是典型的勝勢戰法。
知道為什麼而戰是底層的，知道如何戰，又厲害了，知道在什麼時間戰，最牛。並不是你具備的條件立馬就可以戰，必須等到那個時機，勝勢戰法以後在互聯網中的應用會越來越多。
② 優勢戰法：比較優勢，十優十戰
食派士屬於這一類。我有比較優勢，我是外國人心智中的品類第一。雖然做不大，你也不能把我幹掉，我也能活得很好。我只做自己的優勢產業。
③ 攻勢戰法：行業特性，百攻百戰
餓了麼了當初打小葉子當家是攻勢戰法。攻勢戰法求百戰百勝（實際情況往往是屢戰屢敗），打不贏也得打，否則找不到生存機會與方向。
一個志存高遠、格局比較大的企業家，時時刻刻都在覺察著商場的細微變化。經常問自己這三個問題：
誰值得我學習？（誰是對標？）
誰在搶我的飯碗？（誰是對手？）
誰可以在一起合作？（誰是對友？不只是隊友）
這是每天都必須要想的問題，是睜開眼睛想，閉上眼睛也得想的問題。
2.美團本來是搞團購的，怎麼做起外賣來了？
餐飲這個領域，美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購，更多是側重於行銷，沒有產品端，也沒有配送。
美團做了監控行動，不管是誰，不管做什麼行業，哪怕就是做火葬場的，只要 用到互聯網，日交易量超過一定資料，美團就派人研究。
他們在研究中發現，外賣市場品類出來了。外賣是高頻的，毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。
美團有工具，始終有認知優勢，這個認知優勢不是概念，而是有一套落地方法。
當時餓了麼排名第一，市場份額已經超過50%。美團外賣要阻擊餓了麼，從哪兒入手？
3.認知戰法：使用者認知與資本認知
在產品戰場、心智戰場、金融戰場這三個戰場中，有兩個認知是非常重要且容易被我們忽視，或者說不容易找到落地方法的，那就是用戶認知和資本認知。
① 使用者認知
在產品戰場，使用者需求是短期的，短期需要能看見利益，視野較窄。
用戶認知往往是長期的、利益更大的，但要說服用戶不太容易。
顯然，美團外賣要說服用戶說它是最好的中國外賣，這是不現實的，行銷成本巨大。
② 資本認知
資本市場怎麼認知你更重要，但是也更難。資本市場青睞頭部資源，美團外賣作為一個新進入者，不見得拼得過市場老大餓了麼，資本不見得認可。怎麼辦？
4.美團果斷出手，狙擊餓了麼融資
餓了麼融資，A輪、B輪、C輪，2014年D輪大眾點評。大眾點評當時是美團的競爭對手，美團要狙擊它。
2014年有一個非常知名的基金，已經決定要投餓了麼，開始派團隊進行盡調。盡調對一個謹慎的投資人來說，只要驗證情況大致不差，不要有突發性事件，就意味著投資成功。
這個時候美團某高管聯繫了該基金負責人，重點介紹了美團做外賣的比較優勢和認知優勢。
先亮觀點：美團能成為中國外賣的品類第一。
底層邏輯是我有運營優勢，美團在全國200個城市都有點，都是從“千團大戰”的血海中殺出來的，在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了麼不具備的。
再者，美團對本地生活服務有自己的認知優勢，超級帳戶理論就是在這個時間點形成雛形的。
美團成功地阻撓了餓了麼的這一輪融資進度，最終這家基金沒投餓了麼，改投美團了。在資本圈內，對餓了麼造成了一定的負面影響，形成了一定的負面認知。
③ 產品戰場
強敵環伺，餓了麼當然很緊張，肯定對美團外賣做了很精確的資訊瞭解。
美團外賣具有相當強的戰略欺騙性。這就是孫子所說的：
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠，遠而示之近。
美團外賣跟著餓了麼後面學了半年，什麼創新都沒有，餓了麼幹什麼，我就直接copy你什麼，悶不吭聲學了半年。
這導致了餓了麼團隊戰略誤判，他們認為美團沒有創新性，只會做跟隨者，自己有一年左右領先的時間。
2014年暑假，美團突然招了1000個人，培訓一個月，派到100個城市。餓了麼發現後來不及培訓，也往這些城市派人。
到了8月份，美團初步戰果就出來了。在隨後的半年時間裡，在全國市場，美團以極高的速度一路直追，始終沒給餓了麼喘氣的機會。
在產品戰場，外賣還有一系列的關鍵成功要素。這些都是經營的杠杆。
其中一項指標叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業務，其實不然，它是B2B2C業務，其中一端是商家。
對於商家來說，你一天幫我賣3單，還是20單，這對我的吸引力大不一樣。這個指標就叫訂單密度。如果一天訂單超過50單，這個商家就會積極配合。
在訂單密度上，美團敢於把某些特色小品類獨家承包銷售，出手比餓了麼要狠多了。特色產品本身即是內容，就這營造出了內容型產品，而這種內容又具有社交性，容易在年輕人中進行口碑自傳播。
2015年10月份，美團和大眾點評合併之後，對餓了麼來說頓時敵人變成了朋友，朋友變成了敵人。本來跟阿裡之前死掐，大眾點評是我股東，現在大眾點評和競爭對手合併了，大眾點評就變成我的敵人。
在產品戰場，此時的美團已經具有領先優勢，而且把外賣品類升級並開創到一個新品類：本地生活服務類電商，還有一個資本認知的術語，叫超級帳戶。
④ 金融戰場
這回輪到阿裡坐不住了，它出資95億美元把餓了麼給收購了。
阿裡巴巴收購餓了麼的時候，認知優勢又來了。
第一，買的是流量。因為餓了麼已經有3億用戶在天天高頻玩，儘管阿裡不缺流量，但這個流量對它來說很值錢。
第二，本地物流的能力。餓了麼可以在30分鐘之內送達，這種物流能力是阿裡欠缺的。
第三，消費大資料很值錢。
餓了麼不單單是外賣，還是本地物流中的佼佼者，把認知格局再往上提升一下：
外賣極有可能會走出來像亞馬遜那樣先賣書，再賣商品，再走雲服務的超級公司，這就是阿裡對美團做大之後最緊張的地方，也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。
本地生活服務電商品類越來越大，會影響到我們每個人。千萬不要以為他只是一個送外賣的。當你站在一家餐飲店的門口，不直接進店，非要查一下大眾點評時，你就知道消費者決策路徑永遠地改變了。
當每個月有1億多人次，通過美團先查詢，後決定去本地哪去玩的時候，你就知道用戶認知是多麼強大地改變了我們的消費習慣。
四、反思與認知
1.張旭豪的反思是什麼？
我從來不在媒體上說我最大的教訓是什麼，好像大家感覺餓了麼順風順水，其實我是有反思和教訓的。我最大的教訓是沒有想清楚，整個社會不變的是什麼事情，導致現在一直被對手追著。（張旭豪）
有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什麼事情。（張旭豪）
你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這個問題是我創業以來覺得我最大的問題。（張旭豪）
一直被對手追著，像噩夢一樣，就是因為沒有建一個護城河，幹對手幹不了的事。
2.認知優勢究竟有多重要？
很多時候我覺得一個成功的公司，6分、7分是靠大勢，我們要認准大勢順勢而為，而3分呢，其實是靠我們每個人的努力。我們能做的可能就是要靠不斷地努力、不斷地勤奮，有可能最後才能等到大勢的到來。（張旭豪）
品類第一，是最好的差異化競爭。它建立在強大的認知優勢與比較優勢基礎之上。
品類第一，單點突破。做的不是細分市場的第一，要做就做品類第一，品類一定是用戶認知的，資本市場認知的，不是自嗨的。它是一種商業主權。
3.定位究竟有多重要？
從某種意義上說，餓了麼的出現儘管具有一定的偶然性，也說明張旭豪在誤打誤撞的過程中用了非常好的策略——定位。
為什麼張旭豪第一桶金能殺出來？
肯德基和麥當勞店址基本都選在一個地方，因為客源、流量聚集。早期進入中國的洋速食需要付出行業教育成本和客戶教育成本，後進入者緊貼它們開店，就可以節省大量經濟成本。
上海交大閔行校區就是因為封閉、大、遠，所以才有很大的訂外賣需求，小葉子當家在那個地方活得就很好。緊貼著小葉子當家在那個地方做生意，行業教育、客戶教育成本人家都付完了，這就是定位。
我們不要認為定位就是廣告，是行銷，這是錯誤的認知。
從認知心理學、行為金融學的角度考慮定位，是因為價格不取決於功能，要在功能上賣價格，就進入認知決策，就很難。
但是價格取決於競爭對手，成本也取決於競爭對手。這兩句話是定位的戰略價值所在。換言之這兩句話，都可以直接應用于金融戰場，直接產生經濟效益。
戰略都是事後總結的，但是餓了麼管理團隊，特別是創始人張旭豪，早期朦朦朧朧之中有一種非常強的商業直覺，加上非常強的商業學習能力——
他們選擇了小葉子當家競爭力最薄弱的、用戶教育成本最低的一個相對輕度解釋的市場，進行強攻，搶佔了一個小品類第一，最終不斷品類升級，也是取得了令人驚歎的商業成果。
定位就是競爭，定位就是戰略，定位就是金融。
時間關係，今天主要以認知戰法為主。關於定位金融，今天就不展開多講了。
感謝大家，祝大家學習愉快！
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