李總， 42歲， 白手起家創業十多年， 如今有家百多人的食品廠、一個占地幾十畝的農家樂和三套房子， 生意的每年營業額大概兩三千萬， 純利潤保守估計有500萬左右。
承蒙信任， 和李總合作有8個年頭了， 因為工作聯繫較多， 私下交情也不錯， 老方等於是他走向成功的一個見證者。
特別最近一個來月天天在一起， 聊了許多， 有過去的創業史， 有現在的煩惱， 有生活的不如意， 總之， 作為一個有錢人， 他有著諸多的憂和愁。
經其同意， 本文公開發佈， 希望李總所涉及的一些問題， 也許可以給遇到相似情況的朋友帶來某種共鳴和啟發。
“我其實還是一個窮人”
一個月， 老方陪他喝了十場酒， 這句話他至少說了三次。
他說， 在這個三線城市裡， 腰纏萬貫的土豪比比皆是， 他的身家也只能算是小有成就， 在其所有的資產當中， 不動產占大多數， 可以隨時拿來動用的自有資金確實少得可憐。
儘管我懷疑這是他在上了北京某大學的EMBA後受到了刺激（注：李總審閱時曾強烈要求刪去這句）。
“每天成本支出至少10萬塊”
這是李總語氣加重強調的另一點。
工人工資和其它各種固定成本是大頭， 還有一些機器維修保養、市場行銷、出差、送禮、招待等費用， 雖然零碎， 但合起來也不在少數。
也許是錯覺， 我在他臉上看到了幾分疲憊， 幾分無可奈何， 甚至是朝不保夕的恐慌。
一
“我現在的一切， 說不定一個風浪沒挺過來， 就沒有了”
大環境變化是最重要的原因之一。
李總的廠子還在當初起家的地方， 只不過面積已經擴大了不少。 那個位置是城市化進程中特指的一個詞：城鄉結合部。
農村、鄉鎮和城市在走向融合， 一切都還沒有塵埃落定， 如果你在這裡仔細觀察就會發現， 身在其中或只是平常， 但一段時間過去再看， 一切已經有了很大的變化。
過去， 李總的產品主要銷往河北、河南、安微、江蘇等地， 最遠的是到過雲南， 生意模式也很簡單， 就是和供應商、經銷商打好關係，
畢竟民以食為天， 作為一種老百姓常見的快消品， 原來根本不愁銷路。
回想當年， 李總仍然眉飛色舞， 很懷念那幾年是難得的好日子， 可謂日進鬥金， 也讓他挖到了事業的第一桶金。
可從2016年開始， 原來那種簡簡單單賺錢的套路就開始不好做了， 先是原材料價格上漲、利潤變薄、競爭加劇、經銷商出現滯銷， 再後來又趕上環評、品質監察等越來越嚴， 還有員工流失， 各種問題幾乎一下子湧過來， 天天忙到焦頭爛額。
你說到底什麼是新零售？
為了說明白這三個字， 我用了一個月。
二
“就像千辛萬苦地上了一個臺階後， 你才發現有個更大更難的臺階等著你”
做生意如逆水行舟，
不進則退。
除了產業鏈， 讓李總最頭疼的是企業明天的方向在哪裡。
廠子不大不小， 流水做到兩三千萬的規模似乎已經到頂了， 以後無非是重複過去， 未來幾年什麼樣， 心裡一點底都沒有。
別說業績翻一番， 就是保持現狀都難， 不信你看宗慶後的娃哈哈這幾年的營業額， 縮水了多少倍？
根據全國工商聯發佈的《中國民營企業 500 強發佈報告》， 2017 年娃哈哈以 456 億元營收排名 327 位；而 2016 年、 2015 年，娃哈哈分別以 494 億元、 720 億元的營收排名第 70 位、第 31 位。
生意究竟怎麼做，沒有個譜啊！
都說線上線下融合，你給我說說究竟怎麼個融合法？
我2003年就開始做網站了，其他什麼競價排名、黃頁、中文推廣、B2B、B2C、O2O、電商、新媒體行銷、小程式。。。你們搞網路的套路也變得忒快了吧。
三
“人不好招了，也不好管了”
原來周邊的村子裡年輕人多，不讀書的很早就出來打工了，那時候經常有人托親戚來說情，讓來廠子上班。
過去是管吃不管住，一個月600到800；現在一個月3000到5000，管吃管住，卻招不到幾個合適的年輕工人了。
什麼法都用了，在廠子門口貼招聘廣告，上報紙，找招聘網站，托工人在老家裡找。。。
好不容易招來幾個，結果幹不多久就跑沒了，有的連工資都不要了。
這都是怎麼了？
“太累”、“枯燥”、“沒意思”、“沒前途”...
現在的年輕人腦子裡都想什麼呢？
安穩地好好幹，我還能虧待了他們不成，學歷不高又沒技能，不在廠子裡幹，他們還能幹什麼？
一個月時間，我和李總先後找供應商、經銷商、主管部門、員工吃了幾次飯，嘗試找到解決上面問題的辦法。
經過和各方交流，老方仔細考慮，也反思了自己行業的不足之處，最後，我給李總提了幾個意見，大家可以一起看看，也希望朋友們多發表評論，指出裡面的不足。
1.
萬事人為本，人的問題最重要。
其實，現在傳統企業遇到的問題，絕大多數都已經有了成熟的解決方案，所以關鍵就是找到合適的人。
萬變不離其宗，不要過度擔心大環境問題，當你的體量不大的時候，那些基本和你沒關係。
所以，先解決人的問題，先解決現實當中遇到的一個個問題就是最好的應對。
新零售，大家不要被字眼唬住了，再怎麼新，零售的本質不變。
巨頭佈局新零售，主要為的是建立零售的高速公路，它是零售的基礎設施，是為了抓取和沉澱各種生產、流通、交易、使用者等的資料，是為了推廣自己的支付管道和拓展他們的護城河。
而對於供給側的企業來說，你們的重心從來沒有變過，就是全力撲在產品品質和創新上、管道搭建上、品牌行銷上和團隊管理上。
專業的事情交個專業的做，比如，與其勞心費力的建立自己的網路部門（李總說他原來建的網路行銷部門實際上就成了員工上網打遊戲、娛樂的網吧），還不如外包給正規的網路公司。
每個行業都有每個行業的積累和沉澱，要學會尊重和敬畏每個行業的規則不同，跨行業不是找幾個專業人才就可以搞好的，不然王健林也不會頭疼萬達電商了。
這是一個合作共贏的時代，不再存有萬事自給自足的企業了，交流和協作才是時代的主題，不管什麼新工具，互聯網，還是移動互聯網，拿來用好就是了。
2.
就算千辛萬苦，也一定要千方百計地創建自己的品牌。
這就是你未來幾年上一個臺階、你的前途所在。
“中國是世界工廠，但是相反地，它的本土產生的頂級品牌公司依然令人驚異的默默無聞”。
美國《新聞週刊》曾經做過一期關於中國“沒有品牌的巨人”的專題，這句話就是他們得出的結論。
也是我們的危險和機遇之處。
物質過剩的時代來臨，競爭加劇是必然的，不如此，不能夠淘汰掉落後的供給企業。
所以，為什麼要轉型，這才是根本原因。
企業沒有品牌，就沒有護城河，你的生意就可以輕易被別人取代掉，自然也就沒有持久的生命力。
其次，是效率問題。
拿李總的食品廠來說，從原材料採購、議價、驗收、付款，到產品的生產、檢驗、包裝、庫存、發貨、收款等一系列流程，竟然多年來主要靠的是李總心算，然後安排具體人員落實。
這種工作模式，嚴重制約了各個環節的效率提升，至少我沒看到財務和管理在其中應有的作用。
當浪費積少成多，形成慣性，想改就要多耗費不少的代價。
3.
線上和線下的融合，其實是一個輕和重的必然結合的過程。
隨著消費潮流化和年輕化的趨勢，品牌的建立，一定伴隨著線上的行銷推廣和銷售。
原來產品的銷售管道也有一個自然演變的過程，無論經銷商、加盟店，還是直營店、線上平臺店，都各有作用。
關鍵是做好利益的劃分。
比如美特斯邦威就因為線上店、直營店、加盟店之間利益的混亂關係，導致了其轉型的失敗和品牌的貶值。
但年輕人是未來，你不為此做出轉變，你的企業就沒有未來。
新零售，新的不僅是雲計算、互聯網和大資料等新技術，主要還有新的消費人群，所以，傳統企業要考慮和轉變的不但是自己的觀念，還要加快線上和線下的佈局。
這裡老方單就線上簡單說下，傳統企業的選擇或用力之處，沒有其他，只是做好自己在細分領域的差異化打法就好。
新舊模式導致的產業鏈差異、利潤空間變化是傳統企業老闆比較模糊和容易犯錯的地方。根據自己產品的特點，針對性的建立線上平臺店和自己的官方網店、微信端等管道，記住，線上自帶媒體、互動屬性，產品銷售的同時，也是品牌建立的過程。
要知道，線上的工作是比線下更專業、更高效的玩法，不是簡單做個網站、開個網店就可以了的，線下的方法並不適用線上的玩法，線上不止是多了一個管道，而是一個綜合性、系統性的生態平臺，不明白這點，不轉變觀念和思路，傳統企業做線上是一定搞不起來的。
本質，決定形式和結果。
4.
找人，而不是招人。
後者是雇傭思維，前者是合作思維，而現在是一個合作共贏的時代。
要多和年輕人接觸、溝通，你才會跟上時代的節奏，你都不瞭解年輕人心裡想什麼、要什麼，你怎麼可能管理好他們？
你知道90後的員工和70、80後最大的區別在哪裡嗎？
大部分90後的家庭比較富裕，在不缺乏物質的情況下，自然就少了打工心態，他們更看重的是精神追求，也就是自身的成長性。在許多地方，員工都比老闆家產豐厚的情況下，老闆有多少資本可以揮舞管理的大棒？
當然，你的待遇不行，企業前途不好，沒甜頭，沒奔頭，也忽悠不了他們。
而70、80後因為生活壓力大，導致心理追求安穩，再加上換工作的風險比較大，所以，相對可以忍受企業的管理嚴格。
“太累”、“枯燥”、“沒意思”、“沒前途”...這些原因或許70、80後可以忍下來，但真實、隨性的90後就不會為此而折腰了。
年輕就是資本，機會多，選擇也多。
所以，管理問題最大的根源在老闆身上。過去管理，現在是帶領；過去是控制，現在是釋放。團隊的力量，決定了你企業核心競爭力的大小。
老闆的腦筋該轉一下彎了，不要老呆在自己的舒適區裡自娛自樂，睜開眼看看世界的變化吧，越膨脹的人越沒有成長性，做生意最重要的是未雨綢繆，看清楚形勢和變化非常重要，這決定了你的成敗。
除了以上4點，人情味過重也是一大問題。企業的關鍵崗位都是親戚和熟人把關，工作靠關係推動，而不是靠制度和流程推動，是導致原來從外部引進的人才留不住、幹不長和幹不好的原因之一。
一個兩個可能是人才能力問題，可一而再、再而三的出現這種情況，要從自身找原因了。
李總對這個問題沉默了很久，他說，投鼠忌器，實在不好轉變，現在的成就都是老員工流汗幹起來的，多年的感情已經像親人一樣了，當他們跟不上進步，並形成阻礙的時候，你怎麼辦？
這是許多傳統企業的難題之一，創業之初，需要的是自己人奮戰，可企業要想走向正規化、規模化，就必須引進各類專業人才替代掉他們，這時候如何處理老臣們，考驗的就是老闆的智慧了。
有些事，真不是狠心咬牙就可以做好的。
人情社會，關係有好處有壞處，但生意單靠關係是維持不了長久的，特別是以後。
說了這麼多，從管理，產業鏈，品牌行銷，思維方式，員工變化，行業變化等維度談了一些老方的淺薄意見，有沒有用，還需要時間和事實來證明。
這一個月來，老方也從李總這裡學到了許多，深刻意識到，我們線上服務商做業務的出發點要切實落在從解決客戶的痛點上，而不是純粹銷售產品和服務上，你要真真切切地站在客戶利益的立場上考慮，讓網路行銷的產品和服務真正發揮出應有的作用，打造共贏的局面才是長期合作的基礎。
商業是一個大的生態，一榮俱榮，彼此賦能和創造價值才有正向的發展和成長。
最後，用李總的一句話結尾：
“我現在和老婆天天開著賓士、寶馬，但我們原來那種開麵包車、在車庫一起跳舞的感覺再也沒有了”
縮水了多少倍？根據全國工商聯發佈的《中國民營企業 500 強發佈報告》， 2017 年娃哈哈以 456 億元營收排名 327 位；而 2016 年、 2015 年，娃哈哈分別以 494 億元、 720 億元的營收排名第 70 位、第 31 位。
生意究竟怎麼做，沒有個譜啊！
都說線上線下融合，你給我說說究竟怎麼個融合法？
我2003年就開始做網站了，其他什麼競價排名、黃頁、中文推廣、B2B、B2C、O2O、電商、新媒體行銷、小程式。。。你們搞網路的套路也變得忒快了吧。
三
“人不好招了，也不好管了”
原來周邊的村子裡年輕人多，不讀書的很早就出來打工了，那時候經常有人托親戚來說情，讓來廠子上班。
過去是管吃不管住，一個月600到800；現在一個月3000到5000，管吃管住，卻招不到幾個合適的年輕工人了。
什麼法都用了，在廠子門口貼招聘廣告，上報紙，找招聘網站，托工人在老家裡找。。。
好不容易招來幾個，結果幹不多久就跑沒了，有的連工資都不要了。
這都是怎麼了？
“太累”、“枯燥”、“沒意思”、“沒前途”...
現在的年輕人腦子裡都想什麼呢？
安穩地好好幹，我還能虧待了他們不成，學歷不高又沒技能，不在廠子裡幹，他們還能幹什麼？
一個月時間，我和李總先後找供應商、經銷商、主管部門、員工吃了幾次飯，嘗試找到解決上面問題的辦法。
經過和各方交流，老方仔細考慮，也反思了自己行業的不足之處，最後，我給李總提了幾個意見，大家可以一起看看，也希望朋友們多發表評論，指出裡面的不足。
1.
萬事人為本，人的問題最重要。
其實，現在傳統企業遇到的問題，絕大多數都已經有了成熟的解決方案，所以關鍵就是找到合適的人。
萬變不離其宗，不要過度擔心大環境問題，當你的體量不大的時候，那些基本和你沒關係。
所以，先解決人的問題，先解決現實當中遇到的一個個問題就是最好的應對。
新零售，大家不要被字眼唬住了，再怎麼新，零售的本質不變。
巨頭佈局新零售，主要為的是建立零售的高速公路，它是零售的基礎設施，是為了抓取和沉澱各種生產、流通、交易、使用者等的資料，是為了推廣自己的支付管道和拓展他們的護城河。
而對於供給側的企業來說，你們的重心從來沒有變過，就是全力撲在產品品質和創新上、管道搭建上、品牌行銷上和團隊管理上。
專業的事情交個專業的做，比如，與其勞心費力的建立自己的網路部門（李總說他原來建的網路行銷部門實際上就成了員工上網打遊戲、娛樂的網吧），還不如外包給正規的網路公司。
每個行業都有每個行業的積累和沉澱，要學會尊重和敬畏每個行業的規則不同，跨行業不是找幾個專業人才就可以搞好的，不然王健林也不會頭疼萬達電商了。
這是一個合作共贏的時代，不再存有萬事自給自足的企業了，交流和協作才是時代的主題，不管什麼新工具，互聯網，還是移動互聯網，拿來用好就是了。
2.
就算千辛萬苦，也一定要千方百計地創建自己的品牌。
這就是你未來幾年上一個臺階、你的前途所在。
“中國是世界工廠，但是相反地，它的本土產生的頂級品牌公司依然令人驚異的默默無聞”。
美國《新聞週刊》曾經做過一期關於中國“沒有品牌的巨人”的專題，這句話就是他們得出的結論。
也是我們的危險和機遇之處。
物質過剩的時代來臨，競爭加劇是必然的，不如此，不能夠淘汰掉落後的供給企業。
所以，為什麼要轉型，這才是根本原因。
企業沒有品牌，就沒有護城河，你的生意就可以輕易被別人取代掉，自然也就沒有持久的生命力。
其次，是效率問題。
拿李總的食品廠來說，從原材料採購、議價、驗收、付款，到產品的生產、檢驗、包裝、庫存、發貨、收款等一系列流程，竟然多年來主要靠的是李總心算，然後安排具體人員落實。
這種工作模式，嚴重制約了各個環節的效率提升，至少我沒看到財務和管理在其中應有的作用。
當浪費積少成多，形成慣性，想改就要多耗費不少的代價。
3.
線上和線下的融合，其實是一個輕和重的必然結合的過程。
隨著消費潮流化和年輕化的趨勢，品牌的建立，一定伴隨著線上的行銷推廣和銷售。
原來產品的銷售管道也有一個自然演變的過程，無論經銷商、加盟店，還是直營店、線上平臺店，都各有作用。
關鍵是做好利益的劃分。
比如美特斯邦威就因為線上店、直營店、加盟店之間利益的混亂關係，導致了其轉型的失敗和品牌的貶值。
但年輕人是未來，你不為此做出轉變，你的企業就沒有未來。
新零售，新的不僅是雲計算、互聯網和大資料等新技術，主要還有新的消費人群，所以，傳統企業要考慮和轉變的不但是自己的觀念，還要加快線上和線下的佈局。
這裡老方單就線上簡單說下，傳統企業的選擇或用力之處，沒有其他，只是做好自己在細分領域的差異化打法就好。
新舊模式導致的產業鏈差異、利潤空間變化是傳統企業老闆比較模糊和容易犯錯的地方。根據自己產品的特點，針對性的建立線上平臺店和自己的官方網店、微信端等管道，記住，線上自帶媒體、互動屬性，產品銷售的同時，也是品牌建立的過程。
要知道，線上的工作是比線下更專業、更高效的玩法，不是簡單做個網站、開個網店就可以了的，線下的方法並不適用線上的玩法，線上不止是多了一個管道，而是一個綜合性、系統性的生態平臺，不明白這點，不轉變觀念和思路，傳統企業做線上是一定搞不起來的。
本質，決定形式和結果。
4.
找人，而不是招人。
後者是雇傭思維，前者是合作思維，而現在是一個合作共贏的時代。
要多和年輕人接觸、溝通，你才會跟上時代的節奏，你都不瞭解年輕人心裡想什麼、要什麼，你怎麼可能管理好他們？
你知道90後的員工和70、80後最大的區別在哪裡嗎？
大部分90後的家庭比較富裕，在不缺乏物質的情況下，自然就少了打工心態，他們更看重的是精神追求，也就是自身的成長性。在許多地方，員工都比老闆家產豐厚的情況下，老闆有多少資本可以揮舞管理的大棒？
當然，你的待遇不行，企業前途不好，沒甜頭，沒奔頭，也忽悠不了他們。
而70、80後因為生活壓力大，導致心理追求安穩，再加上換工作的風險比較大，所以，相對可以忍受企業的管理嚴格。
“太累”、“枯燥”、“沒意思”、“沒前途”...這些原因或許70、80後可以忍下來，但真實、隨性的90後就不會為此而折腰了。
年輕就是資本，機會多，選擇也多。
所以，管理問題最大的根源在老闆身上。過去管理，現在是帶領；過去是控制，現在是釋放。團隊的力量，決定了你企業核心競爭力的大小。
老闆的腦筋該轉一下彎了，不要老呆在自己的舒適區裡自娛自樂，睜開眼看看世界的變化吧，越膨脹的人越沒有成長性，做生意最重要的是未雨綢繆，看清楚形勢和變化非常重要，這決定了你的成敗。
除了以上4點，人情味過重也是一大問題。企業的關鍵崗位都是親戚和熟人把關，工作靠關係推動，而不是靠制度和流程推動，是導致原來從外部引進的人才留不住、幹不長和幹不好的原因之一。
一個兩個可能是人才能力問題，可一而再、再而三的出現這種情況，要從自身找原因了。
李總對這個問題沉默了很久，他說，投鼠忌器，實在不好轉變，現在的成就都是老員工流汗幹起來的，多年的感情已經像親人一樣了，當他們跟不上進步，並形成阻礙的時候，你怎麼辦？
這是許多傳統企業的難題之一，創業之初，需要的是自己人奮戰，可企業要想走向正規化、規模化，就必須引進各類專業人才替代掉他們，這時候如何處理老臣們，考驗的就是老闆的智慧了。
有些事，真不是狠心咬牙就可以做好的。
人情社會，關係有好處有壞處，但生意單靠關係是維持不了長久的，特別是以後。
說了這麼多，從管理，產業鏈，品牌行銷，思維方式，員工變化，行業變化等維度談了一些老方的淺薄意見，有沒有用，還需要時間和事實來證明。
這一個月來，老方也從李總這裡學到了許多，深刻意識到，我們線上服務商做業務的出發點要切實落在從解決客戶的痛點上，而不是純粹銷售產品和服務上，你要真真切切地站在客戶利益的立場上考慮，讓網路行銷的產品和服務真正發揮出應有的作用，打造共贏的局面才是長期合作的基礎。
商業是一個大的生態，一榮俱榮，彼此賦能和創造價值才有正向的發展和成長。
最後，用李總的一句話結尾：
“我現在和老婆天天開著賓士、寶馬，但我們原來那種開麵包車、在車庫一起跳舞的感覺再也沒有了”