礪石導言：曾經風光一時的美特斯邦威， 而今節節潰敗， 天價冠名《奇葩說》， 馬東把“有范兒”APP都喊爛了， 卻依然無法扭轉其下架的命運。 曾經試圖趕超ZARA的美邦和對標企業之間還有很長的路要走。
金梅 | 作者
美國《新聞週刊》曾經做過一期關於中國“沒有品牌的巨人”的專題， 在這個專訪裡面， 美國媒體意識到“中國是世界工廠， 但是相反地， 它的本土產生的頂級品牌公司依然令人驚異的默默無聞”。
曾經風光一時的“不走尋常路”的美特斯邦威， 而今節節潰敗， 陷入轉型困境。 事實上， 這也是目前服裝行業的縮影， 以純、森馬、班尼路、真維斯與佐丹奴等同樣掙扎在泥潭裡。
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中國在加入WTO後， 在國內外巨大需求的拉動下， 服裝產業快速發展。 上世紀 90 年代， 中國出現一批本土服裝品牌企業如李寧、美特斯邦威、以純、安踏等等。
誕生於 1995 年的美特斯邦威， 於 2008 年在深圳證券交易所上市， 董事長周成建 3 年蟬聯“胡潤服裝富豪榜”首富。 請《越獄》男主角米勒代言， 在《變形金剛 3》中植廣告， 2007 年美特斯邦威在上海南京東路步行街開設 9000 平方米商店， 租金 3300 萬， 年銷售額 1.8 億， 2012 年入選中國最有價值品牌 100 強。
受益于產業集群帶來的背景優勢， 在生產技術水準進步和物流組織體系的發展下成長迅速。
社會的飛速變化導致時尚產品生命週期越來越短， 客戶預期不斷提高， 品類管理難度前所未有， 市場留給企業的前導時間更短， 交貨時間更加精准， 企業的運營難度增大。 隨著當年的顧客成長後逐漸遠離， 並且伴隨優衣庫、ZARA、H&M 等快時尚品牌進入中國市場， 美邦在競爭中開始力不從心。
中國的數位化“大躍進”式發展給企業家們帶來了方向性的困惑。
投資億元冠名網綜《奇葩說》， 但高曝光率並無法挽回美特斯邦威的市場頹勢。 2014 年關閉了 800 家門店， 營業利潤約 1.8 億元， 但同比跌幅高達 65%。 2015 年虧損逾 4.31 億， 2016 年略微回暖後， 17 年繼續虧損， 美特斯邦威又一次站在了轉型的路口。
讓美邦成功登頂又節節潰敗的到底是什麼樣的供應鏈模式呢？
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美邦是本土最早運用虛擬供應鏈的管理模式。 公司只保留品牌， 進行商品企劃、服裝設計， 把生產和銷售環節外包出去， 充分利用江浙和珠三角服裝加工廠的閒置產能。 但是這種傳統的下單和生產代工模式也給美邦後來的庫存危機埋下了伏筆。 歐洲不少知名品牌都曾在這條路上走上了不歸的道路。
自主設計、外包生產的經營模式，由於市場預測不准帶來較高庫存。美邦每年 3000 種服裝新款式，是由設計師對流行趨勢預判來設計的。在提前一個季度舉行的訂貨會上進行期貨式採購，由加盟商來決定生產哪些款式。存貨銷售預測準確性差，待存貨周轉率等評價指標出來時，存貨管理問題己經是個結果，不能再改正了。
這種輕資產型的虛擬供應鏈模式，為早期的美特斯邦威提供了快速發展的契機。在自身獲得豐厚利潤的同時，將危機轉嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏彈性的供應鏈，成為懸在美邦頭上的達摩克利斯之劍。除了時尚潮流連氣候的不確定也會讓美邦步履維艱。2010 年受暖冬季節變化的影響，秋冬服裝生產過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴重。
“代理+加盟”的銷售方式使中間環節增多，但美邦缺乏共贏理念，並不注重這種合作機制下的溝通。美邦的評價體系主要是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應鏈存貨起支撐作用的要素的評價（比如資訊共用）。存貨管理的著重點在於將庫存壓力轉移給下游加盟商，恨不得多壓貨。加盟商只能頂著壓力，完成美邦的訂貨指標。 供應鏈終端市場銷售環節同核心企業之間的協同性無法形成。
在 2008 年上市時，美邦提出要趕超全球快時尚領導品牌 ZARA，後大力發展直營店，但由於不同店折扣不同造成激烈的內部競爭，形成庫存積壓。在美邦轉型過程中，加盟商成為其發展阻力，與美邦的線上市場也存在利益之爭。線上店、直營店、加盟店之間的混亂戰爭，讓美邦的庫存壓力變得更大。不同店鋪的不同折扣讓品牌定位十分含混，超低價的庫存消化策略影響了品牌定位，給品牌貼上廉價的標籤。
美邦陷入“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當貴族；在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失”的尷尬境地。為拓展新消費群，美邦斥重金打造 ME&CITY 品牌，但激進的開店方式以及模糊的品牌定位，很快讓這個新品牌陷入了困境。
旗下的平價、高端、童裝、鞋類等系列均不討好。森馬的童裝都為企業帶來了起色，而品牌已經廉價化的美邦讓父母覺得不肯為孩子買。後隨著門店關閉，至 2015 年，直營店和加盟店的比例從 1:4 變為 1:1 的水準，曾經被美邦推出去的種種風險重新回到了自己身上。
“不走尋常路”的美邦服裝價值鏈上行銷被高度重視，支出占 50%，設計 40%，生產只占 10%。花兒樂隊、郭富城、周傑倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，但是近幾年效果並不理想。且不說品牌形象和周傑倫的捆綁是否適合今天的潮流青年，也不說其十幾歲到二十幾歲主流消費群體模糊的品牌定位，就來說說讓“有範”APP逾億斥資的網紅節目《奇葩說》吧。
借力數億播放量的最火熱的綜藝，美邦還宣稱在實體店針對節目進行特定的裝飾，線上線下同步造勢，實現觀眾導流。結果如何？今天打開應用市場你已經看不到這款被馬東喊爛了的 APP 了。有分析人士稱，平臺對 APP 的下載導流效果可以達到 10%，很明顯，這款應用沒有留住用戶，再好的宣傳也無法彌補產品的頹勢。
周成建說：“沒有專心專注圍繞這個產業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄了。”但服裝企業要發展，做好一個裁縫就夠了麼？曾經的對標企業 ZARA 僅僅是裁縫做得好麼？
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從設計到成衣擺在櫃檯銷售，ZARA 需要 12 天，H&M 需要 21 天，GAP 需要 90 天，根據中金發佈的報告，美特斯邦威公司 2011 年第 4 季度存貨周轉天數約為 130 天。
ZARA 在對供應鏈進行管理的理念是“時間第一，成本第二”。“設計師”“市場專家”以及“進貨專家”，“三位一體”來確定設計款式。生產到銷售的每個供應鏈環節的把控，使它成為全球唯一一家能在兩周內完成設計到售賣的服裝公司。但顯然，在美邦的諸次戰略調整中，都沒將產品的“反覆運算週期”視為自己的生命。
ZARA 40% 的布匹自己生產，50% 的衣服自己生產，剩餘部分由供應商完成（大部分的供應商位於歐洲且分佈集中），直營的方式、自己的生產線形成了高效供應鏈管理，加之迅速觸及全世界的物流配送系統，保證了整個體系的高效運行。
ZARA 全世界有 2100 多家門店，每一位門店經理都擁有一部特別定制的 PDA，每天都要把銷售、庫存、訂單等資訊傳遞回西班牙總部，而且要根據銷量和庫存以及未來兩周預期銷量，每週兩次在規定時間段向總部下補貨訂單。因此，ZARA 的季前生產量僅占 15%，剩下的 85% 在銷售後進行生產，從而大大降低了庫存風險。優衣庫的神話也得益於庫存控制的高效性，這恰恰是國內眾多品牌的阿基裡斯之踵，這種功夫單獨依靠一個好裁縫是無法完成的。
ZARA 產品策略主要為“款多量少”和“時尚度高”兩個主要策略。參考國際名牌服裝的當季流行元素而非閉門造車，ZARA 每年可開發 40000 件新款服裝，實際推出新服裝 12000-20000 種，平均每天推出 30 餘種款式。ZARA 通過製造“稀缺”的方式，來提升消費者的關注。ZARA 門店，同一款式的衣服所有尺碼一共只有 12 件。ZARA 和 H&M 的競爭還有一個經典動作，即取消品牌的大碼服裝，儘管短期之間銷售量下降，可很快市場上穿 ZARA 的都是苗條靚麗的人，大大提高了其時尚高度。
與美邦巨額的廣告投入不同，ZARA 的品牌管理策略有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。就算是打廣告，它的廣告也僅僅只占銷售額的0-0.3%。每年 ZARA 只在有限的時間內對部分過量商品打折出售，且不採用同行的連續降價方法，一般打折都在 8.5 折以上，遠遠高於同行的平均值 6-7 折。對於一些積壓產品採用特定城市特定門店的集中打折，從而避免了美邦後期巨大折扣所帶來的品牌印象下降的問題。
黃金地段，奢侈品牌旁邊，利用地理位置和店鋪陳列展示推廣自身的品牌形象，發揮出超過廣告效果的影響力。在紐約的第五大道、 巴黎、倫敦的攝政街、東京的 Shibuya 購物中心、北京的世貿天階都能找到 ZARA 的大型門店。ZARA 專賣店的面積普遍達到了一萬平方英尺以上（約為 930 平方米），櫥窗的陳列簡約精煉，營造精簡細裁的“歐洲製造”感覺，從而形成了“一流的品牌、二流的生產、三流的價格”的品牌評價。
國內的購物中心為了引來國外大品牌，往往給予最好的位置、裝修補貼、低租金，來吸引其進駐。這些優勢是任何國內品牌都沒有的，所以一些大型的 shopping mall 中，我們甚至看不到國產品牌的身影。沒有統一規範的標準化資訊平臺、安全可靠的電子交易平臺，沒有建立起對用戶不確定性需求的追蹤管理系統，美邦不能及時地對消費者的需求作出回應，國際大牌和網路電商的雙重夾擊下腹背受敵，顧客滿意度下降這必然導致用戶流失。
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由於市場等原因 ZARA 也存在銷售下降的問題，但縱觀其內部不難發現，裁縫的思路救不了美邦。“快時尚”的時尚因素固然重要，但“快”卻需要更扎實的基本功。超快速的產品反覆運算週期、超敏銳的市場洞察反應能力是今天商業成功的根本。很多企業都在進行創新，諸如美邦、諸如我們之前說的諾基亞，但卻因為沒有清晰的戰略佈局，是“冒泡式”的創新，而無法形成“向量”創新，使創新有效的推動企業向正確的方向前進。
縱觀美邦的戰略思路，讓它最為疼痛的庫存問題，並沒有導致美邦深層次的產業鏈反思。先進供應鏈條下的快速“產品反覆運算能力”，沒有在美邦內部形成戰略重視。由於虛擬供應鏈前期成功導致的思維慣性，使美邦的產業思維無法真正順著產業鏈直達到用戶，而只在閉門造車的研發和推廣端盲目發力。拓寬管道、加強宣傳是其戰略佈局背後的真正邏輯。
加盟店、直營店、品牌拓展，其背後的邏輯都是管道拓展的手段，它們的生死為美邦帶來了經營浮動，卻遺憾的將美邦的思維停留在了變化的鏡像表面。由於缺乏對問題的“ X 光式”洞察，美邦的失敗也無法成為成功之母。早早的就開始“觸電”但接連失敗，美邦的 O2O 僅僅是開一個線上店鋪的思路，用來消化盲人摸象導致的積壓庫存，從這些平臺的快速反覆運算生生死死中不難看出，美邦沒在這些失敗中成長。
先驅與先烈往往就一步之遙，美邦所謂的創新，其實是“過度試錯”。危急時刻的決定，看似隨機卻是長期行事形成的思維慣例和背後的原則在指導。虛擬供應鏈導致的思維習慣，在其日後的發展中一直在起作用。在快時尚、電商化、O2O、移動互聯網 APP 等方面的轉型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應鏈、管道等本質性問題，在轉型道路上自然越走越不暢快。
賣衣服，遠不是一個好裁縫那麼簡單！
自主設計、外包生產的經營模式，由於市場預測不准帶來較高庫存。美邦每年 3000 種服裝新款式，是由設計師對流行趨勢預判來設計的。在提前一個季度舉行的訂貨會上進行期貨式採購，由加盟商來決定生產哪些款式。存貨銷售預測準確性差，待存貨周轉率等評價指標出來時，存貨管理問題己經是個結果，不能再改正了。
這種輕資產型的虛擬供應鏈模式，為早期的美特斯邦威提供了快速發展的契機。在自身獲得豐厚利潤的同時，將危機轉嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏彈性的供應鏈，成為懸在美邦頭上的達摩克利斯之劍。除了時尚潮流連氣候的不確定也會讓美邦步履維艱。2010 年受暖冬季節變化的影響，秋冬服裝生產過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴重。
“代理+加盟”的銷售方式使中間環節增多，但美邦缺乏共贏理念，並不注重這種合作機制下的溝通。美邦的評價體系主要是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應鏈存貨起支撐作用的要素的評價（比如資訊共用）。存貨管理的著重點在於將庫存壓力轉移給下游加盟商，恨不得多壓貨。加盟商只能頂著壓力，完成美邦的訂貨指標。 供應鏈終端市場銷售環節同核心企業之間的協同性無法形成。
在 2008 年上市時，美邦提出要趕超全球快時尚領導品牌 ZARA，後大力發展直營店，但由於不同店折扣不同造成激烈的內部競爭，形成庫存積壓。在美邦轉型過程中，加盟商成為其發展阻力，與美邦的線上市場也存在利益之爭。線上店、直營店、加盟店之間的混亂戰爭，讓美邦的庫存壓力變得更大。不同店鋪的不同折扣讓品牌定位十分含混，超低價的庫存消化策略影響了品牌定位，給品牌貼上廉價的標籤。
美邦陷入“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當貴族；在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失”的尷尬境地。為拓展新消費群，美邦斥重金打造 ME&CITY 品牌，但激進的開店方式以及模糊的品牌定位，很快讓這個新品牌陷入了困境。
旗下的平價、高端、童裝、鞋類等系列均不討好。森馬的童裝都為企業帶來了起色，而品牌已經廉價化的美邦讓父母覺得不肯為孩子買。後隨著門店關閉，至 2015 年，直營店和加盟店的比例從 1:4 變為 1:1 的水準，曾經被美邦推出去的種種風險重新回到了自己身上。
“不走尋常路”的美邦服裝價值鏈上行銷被高度重視，支出占 50%，設計 40%，生產只占 10%。花兒樂隊、郭富城、周傑倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，但是近幾年效果並不理想。且不說品牌形象和周傑倫的捆綁是否適合今天的潮流青年，也不說其十幾歲到二十幾歲主流消費群體模糊的品牌定位，就來說說讓“有範”APP逾億斥資的網紅節目《奇葩說》吧。
借力數億播放量的最火熱的綜藝，美邦還宣稱在實體店針對節目進行特定的裝飾，線上線下同步造勢，實現觀眾導流。結果如何？今天打開應用市場你已經看不到這款被馬東喊爛了的 APP 了。有分析人士稱，平臺對 APP 的下載導流效果可以達到 10%，很明顯，這款應用沒有留住用戶，再好的宣傳也無法彌補產品的頹勢。
周成建說：“沒有專心專注圍繞這個產業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄了。”但服裝企業要發展，做好一個裁縫就夠了麼？曾經的對標企業 ZARA 僅僅是裁縫做得好麼？
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從設計到成衣擺在櫃檯銷售，ZARA 需要 12 天，H&M 需要 21 天，GAP 需要 90 天，根據中金發佈的報告，美特斯邦威公司 2011 年第 4 季度存貨周轉天數約為 130 天。
ZARA 在對供應鏈進行管理的理念是“時間第一，成本第二”。“設計師”“市場專家”以及“進貨專家”，“三位一體”來確定設計款式。生產到銷售的每個供應鏈環節的把控，使它成為全球唯一一家能在兩周內完成設計到售賣的服裝公司。但顯然，在美邦的諸次戰略調整中，都沒將產品的“反覆運算週期”視為自己的生命。
ZARA 40% 的布匹自己生產，50% 的衣服自己生產，剩餘部分由供應商完成（大部分的供應商位於歐洲且分佈集中），直營的方式、自己的生產線形成了高效供應鏈管理，加之迅速觸及全世界的物流配送系統，保證了整個體系的高效運行。
ZARA 全世界有 2100 多家門店，每一位門店經理都擁有一部特別定制的 PDA，每天都要把銷售、庫存、訂單等資訊傳遞回西班牙總部，而且要根據銷量和庫存以及未來兩周預期銷量，每週兩次在規定時間段向總部下補貨訂單。因此，ZARA 的季前生產量僅占 15%，剩下的 85% 在銷售後進行生產，從而大大降低了庫存風險。優衣庫的神話也得益於庫存控制的高效性，這恰恰是國內眾多品牌的阿基裡斯之踵，這種功夫單獨依靠一個好裁縫是無法完成的。
ZARA 產品策略主要為“款多量少”和“時尚度高”兩個主要策略。參考國際名牌服裝的當季流行元素而非閉門造車，ZARA 每年可開發 40000 件新款服裝，實際推出新服裝 12000-20000 種，平均每天推出 30 餘種款式。ZARA 通過製造“稀缺”的方式，來提升消費者的關注。ZARA 門店，同一款式的衣服所有尺碼一共只有 12 件。ZARA 和 H&M 的競爭還有一個經典動作，即取消品牌的大碼服裝，儘管短期之間銷售量下降，可很快市場上穿 ZARA 的都是苗條靚麗的人，大大提高了其時尚高度。
與美邦巨額的廣告投入不同，ZARA 的品牌管理策略有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。就算是打廣告，它的廣告也僅僅只占銷售額的0-0.3%。每年 ZARA 只在有限的時間內對部分過量商品打折出售，且不採用同行的連續降價方法，一般打折都在 8.5 折以上，遠遠高於同行的平均值 6-7 折。對於一些積壓產品採用特定城市特定門店的集中打折，從而避免了美邦後期巨大折扣所帶來的品牌印象下降的問題。
黃金地段，奢侈品牌旁邊，利用地理位置和店鋪陳列展示推廣自身的品牌形象，發揮出超過廣告效果的影響力。在紐約的第五大道、 巴黎、倫敦的攝政街、東京的 Shibuya 購物中心、北京的世貿天階都能找到 ZARA 的大型門店。ZARA 專賣店的面積普遍達到了一萬平方英尺以上（約為 930 平方米），櫥窗的陳列簡約精煉，營造精簡細裁的“歐洲製造”感覺，從而形成了“一流的品牌、二流的生產、三流的價格”的品牌評價。
國內的購物中心為了引來國外大品牌，往往給予最好的位置、裝修補貼、低租金，來吸引其進駐。這些優勢是任何國內品牌都沒有的，所以一些大型的 shopping mall 中，我們甚至看不到國產品牌的身影。沒有統一規範的標準化資訊平臺、安全可靠的電子交易平臺，沒有建立起對用戶不確定性需求的追蹤管理系統，美邦不能及時地對消費者的需求作出回應，國際大牌和網路電商的雙重夾擊下腹背受敵，顧客滿意度下降這必然導致用戶流失。
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由於市場等原因 ZARA 也存在銷售下降的問題，但縱觀其內部不難發現，裁縫的思路救不了美邦。“快時尚”的時尚因素固然重要，但“快”卻需要更扎實的基本功。超快速的產品反覆運算週期、超敏銳的市場洞察反應能力是今天商業成功的根本。很多企業都在進行創新，諸如美邦、諸如我們之前說的諾基亞，但卻因為沒有清晰的戰略佈局，是“冒泡式”的創新，而無法形成“向量”創新，使創新有效的推動企業向正確的方向前進。
縱觀美邦的戰略思路，讓它最為疼痛的庫存問題，並沒有導致美邦深層次的產業鏈反思。先進供應鏈條下的快速“產品反覆運算能力”，沒有在美邦內部形成戰略重視。由於虛擬供應鏈前期成功導致的思維慣性，使美邦的產業思維無法真正順著產業鏈直達到用戶，而只在閉門造車的研發和推廣端盲目發力。拓寬管道、加強宣傳是其戰略佈局背後的真正邏輯。
加盟店、直營店、品牌拓展，其背後的邏輯都是管道拓展的手段，它們的生死為美邦帶來了經營浮動，卻遺憾的將美邦的思維停留在了變化的鏡像表面。由於缺乏對問題的“ X 光式”洞察，美邦的失敗也無法成為成功之母。早早的就開始“觸電”但接連失敗，美邦的 O2O 僅僅是開一個線上店鋪的思路，用來消化盲人摸象導致的積壓庫存，從這些平臺的快速反覆運算生生死死中不難看出，美邦沒在這些失敗中成長。
先驅與先烈往往就一步之遙，美邦所謂的創新，其實是“過度試錯”。危急時刻的決定，看似隨機卻是長期行事形成的思維慣例和背後的原則在指導。虛擬供應鏈導致的思維習慣，在其日後的發展中一直在起作用。在快時尚、電商化、O2O、移動互聯網 APP 等方面的轉型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應鏈、管道等本質性問題，在轉型道路上自然越走越不暢快。
賣衣服，遠不是一個好裁縫那麼簡單！