不要用戰術上的勤奮， 掩蓋戰略上的懶惰。 大部分人急於處理手上的需求， 而不是先定位關鍵問題。 導致團隊投入大量精力， 卻做了無用功。 「做什麼」可能比「怎麼做」更重要， 花時間定位有價值的問題， 能避免做無用功。
什麼是有價值的問題
一個問題是否有價值， 有兩個衡量指標：
1. 關鍵度：目前解答該問題的必要性有多高；
2. 解答度：針對該問題， 目前可以解答的有效程度。
以關鍵度和解答度為軸， 可以得到一個價值矩陣。
很顯然， 一個有價值的問題， 應該是既關鍵又能被有效解答的， 也就是位於矩陣的右上角。
如何定位有價值的問題
先聊聊一個常見的誤區：我們經常傾向於處理自己能夠解答的問題， 解答度可能足夠高， 卻容易忽略其關鍵度。
在 Becoming Steve Jobs 中， 講到約伯斯創辦 NeXT 的經歷。 從 NeXT 這個名字上就可以看出約伯斯的野心， 為了成就 “The industry’s next great company”， 約伯斯在產品上傾注了大量的心血。 他將自己的完美主義發揮到了極致， 在 NeXT 電腦中添加了很多超越時代的設計：鎂合金立方體主機、能讀寫的光碟機、能夠播放音樂， 等等。 這些設計提升了工藝複雜度， 使得第一代電腦售價超過 $3,000， 而同期的 Mac 僅售 $2,500。
結果， 第一代 NeXT 電腦只收穫了 400 台/月的銷量，
很大程度上是因為， 當時 NeXT 面對的主要客戶是高校、科研機構， 他們對於價格非常敏感。 雖然 NeXT 在設計方面給予了極高的解答度， 卻忽視了更關鍵的問題：相對於設計， 用戶更考量價格因素。
對於關鍵度低的問題， 即使解決的再完美， 從受益者的角度（用戶、顧客、外界環境）其價值仍然為零。
所以， 要產出有價值的成果， 正確的策略是：先定位關鍵度高的問題， 然後嘗試解答。
那麼， 如何定位關鍵度高的問題呢？
提高關鍵度
1. 多問幾次 “所以呢？”
面對問題， 直覺經常在短時間內幫我們作答， 但我們知道， 對於複雜情況， 直覺回答的問題有時位於較低的層次。 需要多問幾次“所以呢？”， 挖掘本質的本質，
比如， 我在重構一個排行榜設計時， 快速發現原設計的問題是：沒有向使用者展示排序規則。 在直覺的引導下， 我迅速在文檔中寫道：需要明確展示排序規則。
設計稿完成以後， 我再回頭 Review 隱約覺得設計依舊不夠合理。 於是， 我開始分析自己最早寫下的問題， 發現「沒有展示排序規則」是一句很籠統的描述， 沒有定位到關鍵問題。
我嘗試對自己提問“所以呢？”， 得到了這樣的回答：所以使用者不能得知排序規則， 無法形成激勵。
到這個階段， 至少我明白了問題所在。 於是， 我進一步問自己：所以呢？如果使用者明確了排序規則， 就能夠達成激勵效果嗎？回答是：目前的排序機制不能有效的激勵使用者， 需要重新設計排行機制激勵更多用戶。
倘若不是多問自己“所以呢？”， 我可能在思考表層階段便採取了價值不高的方案。
2. 建立模型， 整體思考
對於系統性的問題， 建立全面的模型， 就很容易看出哪個環節的問題更為關鍵。
之前思考過這麼一個問題， 對於「健身工具 + 社區型」的 App， 如何提升社區活躍度？
如果僅從社區的角度， 可能認為內容發現機制是目前最關鍵的問題， 因為內容發現機制能刺激「生產 - 消費」的迴圈。
但如果梳理整體流程， 並建立如下模型， 就很容易看出， App 事實上是由訓練和社區兩個迴圈構成， 而社區中很大一部分流量來源於訓練打卡。 也就是說， 如果不優化訓練到社區的流量漏斗， 針對社區機制的優化， 就只能作用於少量用戶， 影響力有限。所以，訓練漏斗才是提升社區活躍的關鍵問題。
這就好比僅擁有一畝地，無論如何努力，一畝地的產量也無法無限制的提升，開墾荒地增加田地面積才是提升產量的有效手段。
3. 極限思維，排除關鍵度低的問題
面對多項問題難以分辨關鍵度的情況，可以在其中幾項中填入極限值，或者設想某項問題已經得以解決，思考可能的結果，就能排除關鍵度低的問題。
比如，有一陣子我研究「健身社區應該服務於內容沉澱還是關係沉澱」的問題。似乎這兩者都比較關鍵，究竟哪個方向更好，並不容易分析出來。這時候可以利用極限思維，想像某個方向已經做到極致，看看是否滿足預期。
假設已經將內容引導做到極致，社區就能夠沉澱足夠有價值的內容並吸引目標使用者嗎？答案是否定的：即使做到極致，用戶受限於專業度，只能針對基礎的健身問題（比如如何減脂、如何瘦腿）展開討論。最終，內容同質化嚴重，無法吸引用戶持續消費。所以，內容沉澱可能並非關鍵問題。
提高解答度
然而有時候，我們定位了關鍵問題，卻不知如何著手。因為關鍵問題通常比較複雜，很難在短時間內找到答案。在定位高關鍵度的基礎上，可以對問題進行分解提高解答度。
比如，對於手遊，留存率是核心的資料指標之一。如何提升留存率很顯然是很關鍵的問題。但是這個問題容易解答嗎？我想並不是，因為產品改進難以直接提高留存。
所以，我們需要先分解留存率：總體留存可以分為新玩家留存和老玩家留存，再針對這兩項留存，逐步展開，找到與之相關的所有因素，然後再針對分解後的問題，給出解決方案。
比如對於新用戶留存：可以優化視覺體驗，來提供更好的第一映射；或者設計更有好的引導流程，説明使用者學掌握遊戲玩法。
對於老用戶：可以持續的推出新的副本來刺激活躍度；逐步提高等級的上限，刺激玩家挑戰；或者增加好友系統、工會系統等説明玩家建立聯繫。
所以，提高解答度的一個有效的方法是對問題進行一步步分解，直到可以解答的程度，然後針對分解後的問題給出解決方案。
結語
正如愛因斯坦所說：
如果給我 1 個小時解答一道決定我生死的問題，我會花 55 分鐘來弄清楚這道題到底是在問什麼。
要避免做無用功，首先要定位關鍵問題。因為所謂產出，均以結果為導向，對於價值不夠大的問題，即使過程中投入足夠多精力也無法產生太大的意義。
影響力有限。所以，訓練漏斗才是提升社區活躍的關鍵問題。這就好比僅擁有一畝地，無論如何努力，一畝地的產量也無法無限制的提升，開墾荒地增加田地面積才是提升產量的有效手段。
3. 極限思維，排除關鍵度低的問題
面對多項問題難以分辨關鍵度的情況，可以在其中幾項中填入極限值，或者設想某項問題已經得以解決，思考可能的結果，就能排除關鍵度低的問題。
比如，有一陣子我研究「健身社區應該服務於內容沉澱還是關係沉澱」的問題。似乎這兩者都比較關鍵，究竟哪個方向更好，並不容易分析出來。這時候可以利用極限思維，想像某個方向已經做到極致，看看是否滿足預期。
假設已經將內容引導做到極致，社區就能夠沉澱足夠有價值的內容並吸引目標使用者嗎？答案是否定的：即使做到極致，用戶受限於專業度，只能針對基礎的健身問題（比如如何減脂、如何瘦腿）展開討論。最終，內容同質化嚴重，無法吸引用戶持續消費。所以，內容沉澱可能並非關鍵問題。
提高解答度
然而有時候，我們定位了關鍵問題，卻不知如何著手。因為關鍵問題通常比較複雜，很難在短時間內找到答案。在定位高關鍵度的基礎上，可以對問題進行分解提高解答度。
比如，對於手遊，留存率是核心的資料指標之一。如何提升留存率很顯然是很關鍵的問題。但是這個問題容易解答嗎？我想並不是，因為產品改進難以直接提高留存。
所以，我們需要先分解留存率：總體留存可以分為新玩家留存和老玩家留存，再針對這兩項留存，逐步展開，找到與之相關的所有因素，然後再針對分解後的問題，給出解決方案。
比如對於新用戶留存：可以優化視覺體驗，來提供更好的第一映射；或者設計更有好的引導流程，説明使用者學掌握遊戲玩法。
對於老用戶：可以持續的推出新的副本來刺激活躍度；逐步提高等級的上限，刺激玩家挑戰；或者增加好友系統、工會系統等説明玩家建立聯繫。
所以，提高解答度的一個有效的方法是對問題進行一步步分解，直到可以解答的程度，然後針對分解後的問題給出解決方案。
結語
正如愛因斯坦所說：
如果給我 1 個小時解答一道決定我生死的問題，我會花 55 分鐘來弄清楚這道題到底是在問什麼。
要避免做無用功，首先要定位關鍵問題。因為所謂產出，均以結果為導向，對於價值不夠大的問題，即使過程中投入足夠多精力也無法產生太大的意義。