徘徊著的 在路上的
你要走嗎 Via Via
易碎的 驕傲著
那也曾是我的模樣
朴樹——《平凡之路》
沃爾瑪一月關店4家
只要你還在告別， 再精彩的時代都與你無關！
4月10日晚， 南京水西門大街沃爾瑪門口貼出一紙公告， 這家開業於2009年的沃爾瑪門店堅持不到它的10周年慶就提前告別了。
黯然銷魂者， 唯別而已矣！
這已經是近一個月來， 沃爾瑪在華關閉的第4家門店了：
3月7日， 於2002年底開業， 開店歷史近16年的深圳南新沃爾碼停業， 停業前一天， 偌大的商場人去樓空；
3月12日， 紹興柯橋沃爾瑪停業， 魯迅故里一夜之間又回到沒有沃爾瑪的時代；
4月2日， 內蒙古通遼市和平路分店沃爾瑪停業， 店內到處張貼的清倉甩賣的橫幅讓人感覺到實體經濟衰落的陣陣涼意；
4月10日， 南京水西門大街沃爾瑪停業， 持原門店購物卡的市民只能輾轉到其他門店購物。
這些店的開店年份在2009年至2012年之間， 那是傳統零售業賈勇而上的黃金時代。
而那幾年也是中國電商急劇噴發的時期， 特別是淘寶的出現， 徹底改變了是中國的零售方式， 形成新的“驅羊效應”， 把消費的主力從線下趕到線上。
隨後， 大型專賣關店像錢塘江的潮期如約而至。
剛過去的2017年，
而在大賣場陷入危機時， 線上電商也遇到發展瓶頸， 雞賊的電商大佬們紛紛抄起了回馬槍：騰訊投資了家樂福、步步高、永輝超市；阿裡收攏了大潤發、新華都、三江購物、百聯集團、聯華超市等。
在這看似亂烘烘你方唱罷我登場的氛圍中， 2016年， 沃爾瑪與京東以相互持股的形式達成深度戰略合作。
次年5月， 沃爾瑪旗艦店入駐京東商城， 與此同時， 沃爾瑪旗下大賣場、山姆會員館和京東到家合作。
但是在和京東牽手兩年後， 雙方當初畫下的“大餅”並沒有成真， 沃爾瑪的店還在關！
沃爾瑪的格局越變越小？
今年2月28日， 沃爾瑪迎來其30年歷史中最黑暗的一天。
導火索是它的2018財年四季度盈利報告：淨收入同比跌42.1%， 只有21.7億美元， 主站線上銷售額增幅23%， 遠低於上季50%的增速。
結果， 沃爾瑪股價在盤前跌超7.5%， 市值也在一天蒸發220億美元。
沃爾瑪稱， 在和每一分錢都花在業務擴張， 從不追求盈利為目的的亞馬遜爭奪過程中， 沃爾瑪的毛利受降價促銷活動拖累嚴重。
沃爾瑪當然是採取了對策的， 比如說， 和中國第二大電商京東合作， 全力推線上商場， 但是收效甚微。
特別是在重慶沃爾瑪停用支付寶後， 由此引起的風波正在影響到沃爾瑪中國的其他門店。
沃爾瑪停用支付寶之所以會引起軒然大波， 是因為在很多人的印象中，沃爾瑪是一家世界級零售巨頭，與生俱來的開放性和一以貫之的包容性應該是沃爾瑪內在的企業文化。
但是從停用支付寶這件事上，沃爾瑪已經犯了太多商業大忌：
其一，通過強制手段破壞用戶體驗，某種程度上是自絕于消費者。
其二，堂堂國際化大公司，竟淪為小集團作戰的棋子，很多人感到不齒。
更可怕的是，儘管停用支付寶招來很多非議，沃爾瑪卻還在“裝睡”，從這些天沃爾瑪高層的回饋來看，他們並沒有意識到這件事對沃爾瑪造成的長遠影響。
時代拋棄了大潤發？
在沃爾瑪風雨飄搖之際，另一個零售巨頭大潤發也進入多事之秋。
2018年3月底，有消息指出，大潤發被阿裡收購後，大潤發的創始人黃明端無奈離職了。
更有評論指出：在黃總執掌大潤發的19年裡，他從來沒有被沃爾瑪、家樂福這樣的行業巨頭打敗過，但最後，打敗他的是和零售業幾乎無關的阿裡巴巴。
1997年，黃明端首次接觸大潤發時，對零售業還是一無所知。
經過10多年的努力，2009年大潤發以404億營收取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。
2011年，大潤發與歐尚合併為高鑫零售，成功在香港上市。
2016年，大潤發的營收一舉突破千億，是全世界最大房地產商萬科的一半。
多年來，黃明端堅守著一個基本原則：先模仿、再超越，在他的領導下，大潤發的發展速度不僅領先行業，盈利水準也冠絕國內零售行業。
2017年11月，阿裡以 224 億港元入股高鑫零售，正式收購大潤發。
幾個月後，大潤發6名高層先後離職，據說黃明端離職前扔下一句“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”。
現在看來，關於大潤發創始人黃明端的“被時代拋棄”只是部分媒體為博取流量而釀造的又一碗毒雞湯。
馬雲“插”手後，大潤發活出了新高度
大潤發的發展是很快，但是在阿裡看來，它還有更大的發展空間。
大潤發是一個傳統的零售企業，相對缺乏互聯網基因，阿裡首先要做的，從新技術、新場景等方面重新植入大潤發的互聯網基因。
比如說，關掉之前運營得並不好的大潤發官網——飛牛網，同時上線“大潤發優鮮”App，實現指尖上的購物，目前這個App已累積了數十萬用戶。
同時，阿裡巴巴收購高鑫零售之後，大潤發已經鬥志昂揚地駕上了新零售的戰車。
比如說，在大潤發開設天貓智能母嬰區和天貓金妝獎專區，增強線下的購物體驗。
從目前的態勢來看，阿裡似乎有意把大潤發打造成中國的cosco或迪卡儂。
在改造大潤發這件事上，阿裡是認真的：除了大資料處理、供應鏈進駐、系統基本等，借用于阿裡的“打通新零售最後一公里”的既定戰略，大潤發也會涉入配送環節這個全新的領域，這對於傳統大賣場銷售也是新的突破。
看來，被阿裡收購後，大潤發不僅沒有被時代“拋棄”，還重新活出了新高度。
這個時候，國際零售大亨沃爾瑪會怎麼想呢？
作者：電商君
是因為在很多人的印象中，沃爾瑪是一家世界級零售巨頭，與生俱來的開放性和一以貫之的包容性應該是沃爾瑪內在的企業文化。
但是從停用支付寶這件事上，沃爾瑪已經犯了太多商業大忌：
其一，通過強制手段破壞用戶體驗，某種程度上是自絕于消費者。
其二，堂堂國際化大公司，竟淪為小集團作戰的棋子，很多人感到不齒。
更可怕的是，儘管停用支付寶招來很多非議，沃爾瑪卻還在“裝睡”，從這些天沃爾瑪高層的回饋來看，他們並沒有意識到這件事對沃爾瑪造成的長遠影響。
時代拋棄了大潤發？
在沃爾瑪風雨飄搖之際，另一個零售巨頭大潤發也進入多事之秋。
2018年3月底，有消息指出，大潤發被阿裡收購後，大潤發的創始人黃明端無奈離職了。
更有評論指出：在黃總執掌大潤發的19年裡，他從來沒有被沃爾瑪、家樂福這樣的行業巨頭打敗過，但最後，打敗他的是和零售業幾乎無關的阿裡巴巴。
1997年，黃明端首次接觸大潤發時，對零售業還是一無所知。
經過10多年的努力，2009年大潤發以404億營收取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。
2011年，大潤發與歐尚合併為高鑫零售，成功在香港上市。
2016年，大潤發的營收一舉突破千億，是全世界最大房地產商萬科的一半。
多年來，黃明端堅守著一個基本原則：先模仿、再超越，在他的領導下，大潤發的發展速度不僅領先行業，盈利水準也冠絕國內零售行業。
2017年11月，阿裡以 224 億港元入股高鑫零售，正式收購大潤發。
幾個月後，大潤發6名高層先後離職，據說黃明端離職前扔下一句“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”。
現在看來，關於大潤發創始人黃明端的“被時代拋棄”只是部分媒體為博取流量而釀造的又一碗毒雞湯。
馬雲“插”手後，大潤發活出了新高度
大潤發的發展是很快，但是在阿裡看來，它還有更大的發展空間。
大潤發是一個傳統的零售企業，相對缺乏互聯網基因，阿裡首先要做的，從新技術、新場景等方面重新植入大潤發的互聯網基因。
比如說，關掉之前運營得並不好的大潤發官網——飛牛網，同時上線“大潤發優鮮”App，實現指尖上的購物，目前這個App已累積了數十萬用戶。
同時，阿裡巴巴收購高鑫零售之後，大潤發已經鬥志昂揚地駕上了新零售的戰車。
比如說，在大潤發開設天貓智能母嬰區和天貓金妝獎專區，增強線下的購物體驗。
從目前的態勢來看，阿裡似乎有意把大潤發打造成中國的cosco或迪卡儂。
在改造大潤發這件事上，阿裡是認真的：除了大資料處理、供應鏈進駐、系統基本等，借用于阿裡的“打通新零售最後一公里”的既定戰略，大潤發也會涉入配送環節這個全新的領域，這對於傳統大賣場銷售也是新的突破。
看來，被阿裡收購後，大潤發不僅沒有被時代“拋棄”，還重新活出了新高度。
這個時候，國際零售大亨沃爾瑪會怎麼想呢？
作者：電商君