什麼是戴明迴圈
戴明迴圈或稱PDCA迴圈、PDSA迴圈。 戴明迴圈的研究起源於20世紀20年代， 先是有著“統計品質控制之父”之稱的著名的統計學家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當時引入了“計畫-執行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 後來有戴明將休哈特的PDS迴圈進一步完善， 發展成為“計畫-執行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個品質持續改進模型。
戴明迴圈是一個持續改進模型， 它包括持續改進與不斷學習的四個迴圈反復的步驟， 即計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。
戴明迴圈有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明迴圈與生產管理中的“改善”、“即時生產”緊密相關。
搜索一下“五同時”， “五同時”原則即企業各級領導或管理者在計畫、佈置、檢查、總結、評比生產的同時， 要計畫、佈置、檢查、總結、評比安全。 就會發現戴明迴圈與“五同時”也是一致的， 處置涵蓋了總結評比。
用中國話來概括， 循序漸進， 泥古創新， 一元複始也是滾動發展的意思。
戴明迴圈的優點
· 適用於日常管理， 且同時適用於個體管理與團隊管理；
· 戴明迴圈的過程就是發現問題、解決問題的過程；
· 適用於專案管理；
· 有助於持續改進提高；
· 有助於供應商管理；
· 有助於人力資源管理；
· 有助於新產品開發管理；
· 有助於流程測試管理。
戴明迴圈的特點
戴明迴圈有如下三個特點：
1、大環帶小環。 如果把整個企業的工作作為一個大的戴明迴圈，
2、階梯式上升。 戴明迴圈不是在同一水準上迴圈， 每迴圈一次， 就解決一部分問題， 取得一部分成果， 工作就前進一步， 水準就提高一步。 到了下一次迴圈， 又有了新的目標和內容， 更上一層樓。 下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。
3、科學管理方法的綜合應用。 戴明迴圈應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法， 作為進行工作和發現、解決問題的工具。 戴明迴圈的四個階段又可細分為八個步驟， 每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。
戴明迴圈的步驟
· P（Plan）--計畫， 通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案， 包括5W1H；
· D（Do）--執行人執行， 按照計畫去做， 落實計畫；
· C/S（Check/Study）--檢查或學習執行人的執行情況， 比如到計畫執行過程中的“控制點”“管理點”去收集資訊， “計畫執行的怎麼樣？有沒有達到預期的效果或要求？”， 找出問題；
· A（Action）--效果， 對檢查的結果進行處理， 認可或否定。 成功的經驗要加以肯定， 或著模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結， 以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。
ACTION（開拍、開始）：在拍片現場， 導演用來命令演員開始表演的口頭用語。
ACTION的真正含義：
為什麼導演開拍的時候不用act,start,begin等動詞， 而用名詞action呢？原因是因為在表演的時候， 演員僅僅是在表達導演已經構思好的電影，
所以action真正的含義表示導演準備看演員表演的action（效果）， 這也是為什麼會選這個名詞動用。
這也是為什麼PDCA會選這個名詞動用， PDCA迴圈同樣是要看效果的！
戴明迴圈的步驟和方法
階段
步驟
主要辦法
P
1、分析現狀， 找出問題
排列圖、長條圖、控制圖
2、分析各種影響因素或原因
因果圖
3、找出主要影響因素
排列圖， 相關圖
4、針對主要原因， 制定措施計畫
回答“5W1H”
為什麼制定該措施(Why)？
達到什麼目標（What）?
在何處執行（Where）？
由誰負責完成（Who）？
什麼時間完成（When）？
如何完成（How）？
D
5、執行、實施計畫
C
6、檢查計畫執行結果
排列圖、長條圖、控制圖
A
7、總結成功經驗， 制定相應標準
制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度
8、把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA迴圈
流程圖與PDCA迴圈運用初探[1]
創新是把一種認識轉化為實踐的過程， 其中存在較大的思維發散空間， 結合PDCA迴圈在製造過程中對於品質改進的作用， 按照“四階段、八步驟”的提法， 創新過程中PDCA迴圈的運用可以參考圖1所示來完成。
在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據， 運用統計工具進行合理的分析。
1.P階段
即根據顧客的要求和組織的方針， 為提供結果建立必要的目標和過程。
步驟一:選擇課題
新產品設計開發所選擇的課題範圍應是與滿足市場需求為前提， 企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。
課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力後造成設計開發的失敗。比如:一個企業如果對市場發展動態資訊缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水準對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的資訊，從而做出合理決策。
步驟二:設定目標
明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要盡可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發必須掌握瞭解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯繫，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度並進行有效的控制。
步驟三:提出各種方案並確定最佳方案
創新並非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說，然後去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。
篩選出所需要的最佳方案，統計品質工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。
步驟四:制定對策
有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計畫的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“sw1H”即:為什麼制定該措施(Why)?達到什麼目標(what)?在何處執行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什麼時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程式圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。
2.D階段
即按照預定的計畫，在實施的基礎上，努力實現預期目標的過程。
步驟五:實施對策
對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起資料獲取，收集起過程的原始記錄和資料等專案文檔。
3.C檢查效果
即確認實施方案是否達到了目標。
步驟六:效果檢查。
方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計畫實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。
4.A階段處置
步驟七:標準化。
對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以後的執行和推廣。
步驟八:問題總結。
對於方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA迴圈提供依據。例如:設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪迴圈後，進行效果檢查時發現其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗後進人第二輪PDCA迴圈，按計劃重新實施後達到了目標值。
[編輯]
瑪麗·沃森對戴明迴圈的詮釋[2]
瑪麗·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一書中，詳細講述了品質管制大師戴明的一生。 書中寫道，作為工業發展史上的一個典型事例，日本的工業奇跡告訴我們，要實現這樣的奇跡，一個國家必須以品質為重、目光長遠，而不能只顧醫治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。在過去的40多年裡，日本企業已經從低廉、低附加值產品的生產者發展成為舉世聞名的高品質、精加工的製造商。二戰後，當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰後的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日，在日本企業的生產車間裡，我們仍然能夠找到戴明品質控制法的痕跡。
戴明博士簡介[2]
威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）是美國統計學家， 他與日本成長為製造業大國以及全面品質管制（Total Quality Management）理論的問世關係甚密。二戰後，戴明與另一位美國品質管制大師約瑟夫·莫西·朱蘭（Joseph M. Juran）隨同盟軍佔領軍來到了日本。戴明將一系列品質改進方法帶到了日本，其中就包括統計法和戴明迴圈（Deming Cycle）。1960年，日本天皇為戴明授勳，以表彰他為日本企業所做的服務與貢獻。
PDCA迴圈在生產管理中的應用[3]
工段(車間)的生產能力,是在計算設備生產能力的基礎上確定的(當工段或車間的生產能力取決於設備組的生產能力時),根據車間實際情況的不同,生產能力的計算有相當的變數,因此也就具有一定的難度,而用PDCA迴圈就能很好地解決這個問題。
以下以平衡某一機械加工工段生產能力的案例來說明PDCA迴圈在生產管理中是如何應用的。
從上圖中可以看出, 6個設備組的生產能力是不相等的。假設本月要求生產100台,則可以發現鑽、鏜和刨床為薄弱環節,而車、銑床組為富裕環節。根據水桶理論,工段(車間)的生產能力取決於最低的要素,即刨床組的生產能力,只能生產75台。要完成100台的生產任務,就需要增加設備補充不足。而我們的設想是不增加或少增加設備來解決問題,因此可以用PDCA迴圈進行分析從而找到相應的辦法。具體步驟如下:。
(1)分析現狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環節和富裕環節的均衡問題,從而在內部挖潛上擴大生產能力。
(2)分析產生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設備組的生產能力作為綜合平衡的依據。而各生產組的生產能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。
(3)找出主要影響因素。鑽、鏜和刨床組的薄弱環節問題就是主要影響因素。
(4)制定解決措施。確定工段(車間)生產能力時,要進行綜合平衡工作。比如可以用生產任務與生產能力比較進行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實物單位進行比較,即將生產任務中各種產品產量折合為以代表產品或重量單位表示的計畫產量後,與以同樣單位表示的生產能力進行比較;二是以台時為單位進行比較,即根據單位產品台時消耗定額,計算出為完成生產任務所需的分設備組的台時消耗量,並與設備組的年有效工作時間數進行比較。在多產品生產,產品結構、工藝又不相似的情況下,應用此法比較準確。根據綜合平衡後的結果來確定生產能力的充足與否,其不足的設備組即為薄弱環節,要制定消除薄弱環節的措施,應盡可能利用富裕環節的能力來補償薄弱環節。本案例可以採取以車代鏜、以銑代刨的辦法來消除薄弱環節,對鑽床組則可以採取技術革新或增加班次的辦法解決生產能力不足的問題。
(5)執行措施計畫。根據措施來制定計劃並嚴格按計劃執行並落實。
(6)調查和評價階段。經過採取措施後,可以計算相應的指標並對其進行分析,如果符合預計的指標參數,則可以認為工段生產能力可以達到100台的水準,完全可以解決生產中的問題。
(7)將工作結果標準化、制度化。
(8)提出尚未解決的問題並進行新的PDCA迴圈。
PDCA迴圈在品質管制中的應用[3]
PDCA迴圈在品質管制中應用更為廣泛,為了改進和解決產品品質問題,在進行PDCA迴圈時還可以利用相關的資料和資料以及品質管制中常用的統計分析方法做出科學的分析判斷。
下面結合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA迴圈在品質管制中的應用,特別是它如何利用品質管制中常用的統計分析方法。某車間加工某工件的不合格品統計情況如下表。
某車間加工某工件的不合格品統計情況
原因
數量/件
比率/%
累計百分比/%
包邊不良
5207
10.8
10.8
小頭破裂
6557
13.6
24.4
殼體開裂
34856
72.3
96.7
自檢廢品
1253
2.6
99.3
其它
337
0.7
100
總計
48210
100
(1)分析現狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數量較大,需要找出相應的方法來解決。
(2)分析產生問題的各種原因或影響因素。根據這個統計資料,就可以畫出它的排列圖(如下圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產品品質的主要原因,如果解決了這個品質問題,就可以降低不合格品率72. 3%。
(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個品質問題進行分析。根據統計資料,我們知道構成工序的六大因素(即人、機器、材料、方法、測量和環境)都同時對產品品質發生作用,產生影響,也就是說,它們決定著產品品質。我們對產生殼體開裂品質問題的因素5M1E逐步進行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應用分層法來分析,辦法是把搜集的資料按照不同的目的加以分類,並把性質相同,在同一生產條件下搜集的資料歸集在一起。這樣,可以使資料反映的事實更明顯、更突出,便於分析問題,找出原因,從而對症下藥找出主要原因。根據QC小組的分析,我們假設殼體開裂的主要原因為材料的原因。
(4)制定解決措施。針對品質原因我們可以採取更換原材料、採用各種方法對材料進行處理等措施來解決。
(5)執行措施計畫。
(6)調查和評價階段。經過採取措施後,我們還應再用排列圖等方法檢查並與我們最初的設想對比,從而評價其實施效果。
(7)將工作結果標準化、制度化。
(8)提出尚未解決的問題並進行新的PDCA迴圈。
總之,PDCA迴圈在企業管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經常使用的好方法。
企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力後造成設計開發的失敗。比如:一個企業如果對市場發展動態資訊缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水準對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的資訊，從而做出合理決策。
步驟二:設定目標
明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要盡可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發必須掌握瞭解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯繫，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度並進行有效的控制。
步驟三:提出各種方案並確定最佳方案
創新並非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說，然後去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。
篩選出所需要的最佳方案，統計品質工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。
步驟四:制定對策
有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計畫的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“sw1H”即:為什麼制定該措施(Why)?達到什麼目標(what)?在何處執行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什麼時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程式圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。
2.D階段
即按照預定的計畫，在實施的基礎上，努力實現預期目標的過程。
步驟五:實施對策
對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起資料獲取，收集起過程的原始記錄和資料等專案文檔。
3.C檢查效果
即確認實施方案是否達到了目標。
步驟六:效果檢查。
方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計畫實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。
4.A階段處置
步驟七:標準化。
對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以後的執行和推廣。
步驟八:問題總結。
對於方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA迴圈提供依據。例如:設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪迴圈後，進行效果檢查時發現其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗後進人第二輪PDCA迴圈，按計劃重新實施後達到了目標值。
[編輯]
瑪麗·沃森對戴明迴圈的詮釋[2]
瑪麗·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一書中，詳細講述了品質管制大師戴明的一生。 書中寫道，作為工業發展史上的一個典型事例，日本的工業奇跡告訴我們，要實現這樣的奇跡，一個國家必須以品質為重、目光長遠，而不能只顧醫治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。在過去的40多年裡，日本企業已經從低廉、低附加值產品的生產者發展成為舉世聞名的高品質、精加工的製造商。二戰後，當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰後的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日，在日本企業的生產車間裡，我們仍然能夠找到戴明品質控制法的痕跡。
戴明博士簡介[2]
威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）是美國統計學家， 他與日本成長為製造業大國以及全面品質管制（Total Quality Management）理論的問世關係甚密。二戰後，戴明與另一位美國品質管制大師約瑟夫·莫西·朱蘭（Joseph M. Juran）隨同盟軍佔領軍來到了日本。戴明將一系列品質改進方法帶到了日本，其中就包括統計法和戴明迴圈（Deming Cycle）。1960年，日本天皇為戴明授勳，以表彰他為日本企業所做的服務與貢獻。
PDCA迴圈在生產管理中的應用[3]
工段(車間)的生產能力,是在計算設備生產能力的基礎上確定的(當工段或車間的生產能力取決於設備組的生產能力時),根據車間實際情況的不同,生產能力的計算有相當的變數,因此也就具有一定的難度,而用PDCA迴圈就能很好地解決這個問題。
以下以平衡某一機械加工工段生產能力的案例來說明PDCA迴圈在生產管理中是如何應用的。
從上圖中可以看出, 6個設備組的生產能力是不相等的。假設本月要求生產100台,則可以發現鑽、鏜和刨床為薄弱環節,而車、銑床組為富裕環節。根據水桶理論,工段(車間)的生產能力取決於最低的要素,即刨床組的生產能力,只能生產75台。要完成100台的生產任務,就需要增加設備補充不足。而我們的設想是不增加或少增加設備來解決問題,因此可以用PDCA迴圈進行分析從而找到相應的辦法。具體步驟如下:。
(1)分析現狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環節和富裕環節的均衡問題,從而在內部挖潛上擴大生產能力。
(2)分析產生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設備組的生產能力作為綜合平衡的依據。而各生產組的生產能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。
(3)找出主要影響因素。鑽、鏜和刨床組的薄弱環節問題就是主要影響因素。
(4)制定解決措施。確定工段(車間)生產能力時,要進行綜合平衡工作。比如可以用生產任務與生產能力比較進行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實物單位進行比較,即將生產任務中各種產品產量折合為以代表產品或重量單位表示的計畫產量後,與以同樣單位表示的生產能力進行比較;二是以台時為單位進行比較,即根據單位產品台時消耗定額,計算出為完成生產任務所需的分設備組的台時消耗量,並與設備組的年有效工作時間數進行比較。在多產品生產,產品結構、工藝又不相似的情況下,應用此法比較準確。根據綜合平衡後的結果來確定生產能力的充足與否,其不足的設備組即為薄弱環節,要制定消除薄弱環節的措施,應盡可能利用富裕環節的能力來補償薄弱環節。本案例可以採取以車代鏜、以銑代刨的辦法來消除薄弱環節,對鑽床組則可以採取技術革新或增加班次的辦法解決生產能力不足的問題。
(5)執行措施計畫。根據措施來制定計劃並嚴格按計劃執行並落實。
(6)調查和評價階段。經過採取措施後,可以計算相應的指標並對其進行分析,如果符合預計的指標參數,則可以認為工段生產能力可以達到100台的水準,完全可以解決生產中的問題。
(7)將工作結果標準化、制度化。
(8)提出尚未解決的問題並進行新的PDCA迴圈。
PDCA迴圈在品質管制中的應用[3]
PDCA迴圈在品質管制中應用更為廣泛,為了改進和解決產品品質問題,在進行PDCA迴圈時還可以利用相關的資料和資料以及品質管制中常用的統計分析方法做出科學的分析判斷。
下面結合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA迴圈在品質管制中的應用,特別是它如何利用品質管制中常用的統計分析方法。某車間加工某工件的不合格品統計情況如下表。
某車間加工某工件的不合格品統計情況
原因
數量/件
比率/%
累計百分比/%
包邊不良
5207
10.8
10.8
小頭破裂
6557
13.6
24.4
殼體開裂
34856
72.3
96.7
自檢廢品
1253
2.6
99.3
其它
337
0.7
100
總計
48210
100
(1)分析現狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數量較大,需要找出相應的方法來解決。
(2)分析產生問題的各種原因或影響因素。根據這個統計資料,就可以畫出它的排列圖(如下圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產品品質的主要原因,如果解決了這個品質問題,就可以降低不合格品率72. 3%。
(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個品質問題進行分析。根據統計資料,我們知道構成工序的六大因素(即人、機器、材料、方法、測量和環境)都同時對產品品質發生作用,產生影響,也就是說,它們決定著產品品質。我們對產生殼體開裂品質問題的因素5M1E逐步進行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應用分層法來分析,辦法是把搜集的資料按照不同的目的加以分類,並把性質相同,在同一生產條件下搜集的資料歸集在一起。這樣,可以使資料反映的事實更明顯、更突出,便於分析問題,找出原因,從而對症下藥找出主要原因。根據QC小組的分析,我們假設殼體開裂的主要原因為材料的原因。
(4)制定解決措施。針對品質原因我們可以採取更換原材料、採用各種方法對材料進行處理等措施來解決。
(5)執行措施計畫。
(6)調查和評價階段。經過採取措施後,我們還應再用排列圖等方法檢查並與我們最初的設想對比,從而評價其實施效果。
(7)將工作結果標準化、制度化。
(8)提出尚未解決的問題並進行新的PDCA迴圈。
總之,PDCA迴圈在企業管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經常使用的好方法。