PDCA即計畫PLAN、實施DO、檢查CHECK、處理ACTION。 在管理工作中， 做好了計畫(P)， 實施了措施(D）， 在現場如何做好檢查督促(C)， 並恰如其分進行效果評估(A)。 從而推動PDCA的閉環形成,是品質管制得以落地的有效保證。
管理案例
小麗是名年輕的護士長， 自護理部在全院推行護理不良事件的PDCA改進以來， 她很認真地落實主動呈報， 集體討論， 制定措施！可是持續了幾個月以後， 小麗發現有點力不從心， 她仔細梳理了下自已的困惑， 瞬間崩潰了：
1.報過的不良事件反復改進仍不斷出現；
2.科室有些人不知近期有哪些改進措施要落實， 執行力度不理想；
3.科內主動呈報不及時， 常要護士長催；
4.護士長不督查就沒人查；
5.不清楚到底怎麼評估改進效果， 尤其改進不理想者；
……
正巧一季度一次的護理不良事件討論會開了， 小麗帶著令人沮喪的困惑， 參加了這次會議。
會議講到了目前護理不良事件用PDCA改進中出現的問題， 在就個案進行分析時， 均不同程度集中在兩個環節：督查品質（C）及效果改進（A）上， 具體體現在如下兩方面：
督查品質中4W1H缺乏；
效果評價籠統， 沒有明確達到何種程度E（extent）。
在CA環節， 具體的要求是這樣的：
C階段：即檢查階段。 這一階段的主要工作是對照計畫指標， 檢查驗證執行結果， 及時發現執行過程中的問題， 也包括成功的經驗。
A階段：即總結、處理與控制階段。 這一階段的主要工作是肯定成功經驗，
比如一例關於病人質疑收費問題並投訴的不良事件。 科室集體討論並分析了根本原因， 也制定了可行性措施， 然而在督查品質上， 卻出現了漏洞：執行力度不理想， 甚至僅僅是護士長在督查， 時間一長， 她也由於其它事務而忽略了督查品質。
其實， 這是計畫中4W1H的落實未細化。 即查什麼， 達到什麼目標（what）、誰查（who）、哪兒查（where）、多長時間（When）、怎麼查（how）。
對於效果評價， 最常見的是出現改進效果好， 好在哪兒？不好又在哪兒？沒有一個標準可以度量。 在此環節中， 要引入目標管理的理念。 目標的設置應符合SMART原則與可控性結合，
比如減少給藥錯誤的標準化措施要具體到工作流程：雙人核對， 輸液單打印要清晰易辨認。 並且以資料形式呈現量化出來， 在時間上有限制， 比如一月或一季度等。 與給藥這項工作密切相關， 屬於護理工作不可控的因素也要描述出來， 如皮試假陽性中藥劑科關於皮試液配製及判定制度缺失等。
即通過SMART原則與可控性結合， 明確改進後達到何種程度E（Extent）。
通過這次學習， 小麗才知道， 站在管理的角度來講， 自己沒有跳出煩瑣的日常事務， 對“控制”理解不透， 尤其是實施的細節的拆分上！針對這個問題， 小麗決心在PDCA（戴明迴圈）中現場改進能力（CA的落實）的管理上明確如下內容：
督查品質(4W1H)
1.明確督查目的、內容及頻次， 規定督查持續時間；
2.全院參與：護士長負責， 並進入其日常事務， 讓組長帶頭督查， 護士互相督查各自工作品質。 對計畫實施的參與與理解程度越高， 護士的追求感和責任感也就越強， 被激發的動力越持久；
3.督查形式：多管道回饋， 比如拍照圖像並點評或文字回饋， 借助查房， 晨會， 微信群等；
4.關鍵字提煉：比如給藥錯誤中出現的“晚夜班、口服藥、新職工等”。
效果評價E（Extent）
1.明確的流程改進：標準化；
2.對於督查中洐生的同類問題：比如給藥錯誤中方式錯誤變成其它給藥錯誤， 如口服， 靜脈， 吸入等， 可以按同類分小類問題進行下一個PDCA改進；
3.限定時間。
案例討論
①僅談PDCA改進，
②PDCA為問題導向思維， 故在推動過程中要突出正向意義， 以正向激勵為主， 變罰為獎、團隊協作， 多說哪些措施減少了不良事件發生， 警惕墨菲定律的心理性效應， 其主要內容是：如果事情有變壞的可能， 不管這種可能性有多小， 它總會發生。 即越改進出現頻次越多， 事件越嚴重。
PDCA實施意義
①實施PDCA管理， 可以推動從傳統的功能制護理（回饋及效果評價欠缺）轉向整體護理。
②幫助護士長聚焦， 進爾帶動護理人員養成及時回饋改進效果，如自查，互相查，組查的習慣。
③提升了管理效率，對護理安全意識的形成有良好作用。
進爾帶動護理人員養成及時回饋改進效果，如自查，互相查，組查的習慣。③提升了管理效率，對護理安全意識的形成有良好作用。