之前， 有關華為裁減34歲以上的交付運維人員和40歲以上的工程師的消息傳得沸沸揚揚。
此後， 華為創始人、CEO任正非在一次內部講話中提到， 網上傳有員工34歲要退休， 不知誰來給他們支付退休金？“我們公司沒有退休金， 公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等”。 他還稱， 30多歲年輕力壯， 不努力， 光想躺在床上數錢， 可能嗎？
2月24日， 任正非在公司內部的“高研班和戰略預備隊彙報會”上發佈講話稱， 前幾年公司組織學習哲學， 目的是給板結的“土壤”鬆土。
任正非表示， 現在公司的“土壤”應該比較鬆軟了，
他稱， 華為貫徹選拔制， 不是培養制， 不要過分強調公平。 如果過分強調“不輸在起跑線上”， 就會泯滅了創造性。
他表示， 現階段人力資源還存在一個重要問題， 過去總擔憂員工囤積在發達地區， 而現在擔心的是艱苦地區的員工不願意回來， 因為從艱苦地區回到機關和發達地區， 能否適應“航母”時代， 能否追上隊伍， 不被淘汰。 這都是問題。
“‘上過戰場、開過槍、受過傷’的資格審查如何應用， 從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的， 也要經過必要的上崗考試。 我發現大多數機關幹部連文牘都不懂。
任正非強調， 要以金一南將軍的三個講座視頻為中心， 清晰解析了美國軍隊改革。 “美國軍隊改革既有哲學， 又有方法論。 我們應該通過這三個視頻， 認真學習美軍改革， 學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。 ”
總 裁 辦 電 子 郵 件
電郵講話【2017】029號 簽發人：任正非
任總在高研班和戰略預備隊彙報會上的講話
2017年2月24日
前幾年， 公司組織學習哲學， 目的是給板結的“土壤”鬆土。 人力資源改革， 架構設計就要有哲學， 並且需要員工理解。 沙漠裡能種出鬱金香嗎？不可能做到。 黑土地是要經過幾千年才形成的，
現在公司的“土壤”應該比較鬆軟了， 相信絕大多數員工是理解公司政策的。 即使外界炒作風吹草動， 公司內部依然有序， 說明我們已經有基礎進行人力資源改革了。
一、未來高研班應為人力資源改革服務， 圍繞目標開放討論， 解決思想基礎問題。
第一， 對於高研班教學， 我們不是要去組織編寫一本教材， 最主要是確定目標和大提綱。
第二， HRC結合人力資源中長期戰略， 每隔一段時間， 提出一個面向人力資源變革的主題， 圍繞這個目標， 組織高研班學員開放討論。 哲學是為改革鋪墊， 人力資源要改革什麼， 需要具備什麼樣的思想認識， 我們把痛苦的部分先拿來辯論、震盪， 就減少改革時的障礙。
比如， 面向2017年和未來的大人力資源改革， 公司業務如何運營， 人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來戰略， 如何改革， 如何銜接？圍繞共同價值進行研討， 如何正確定級， 如何正確核算和發放獎金？17、18、19級的員工職級是否可以公開， 以後是否逐步公開？個人總結公開、組織評議公開……。 同一職級的新入職員工和老員工能否有所區別， 人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配？……這些都是難題。
又如， 現階段人力資源還存在一個重要問題， 過去我們總擔憂員工囤積在發達地區， 而現在擔心的是艱苦地區的員工不願意回來， 因為從艱苦地區回到機關和發達地區， 能否適應“航母”時代， 能否追上隊伍， 不被淘汰。這都是問題。“上過戰場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應用，從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的，也要經過必要的上崗考試。我發現大多數機關幹部連文牘都不懂。這就是訓戰結合、以考促訓。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調幹部的直接基層實踐經驗。
二、以金一南將軍三個講座視頻為中心，認真學習美軍改革。
大家要理解人力資源未來產生的變革，這就是我們的哲學。金一南將軍的三個講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學，又有方法論。我們應該通過這三個視頻，認真學習美軍改革，學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析後，人力資源的制度和政策開始逐漸系統化了。
比如，我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的。通過資格審查後，再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現在華為公司仍是“學生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價標準，顯然在機關、發達地區的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不願意上戰場了。當然，也不一定必須強調“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。
三、哲學主要是針對領袖培養，絕大多數人員更強調訓戰結合。
我們不指望公司所有人在哲學上都明白，對於三個綱要，應該是自發學習，而不是強迫性學習。因為三個綱要難學，雖然發行了幾十萬冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領袖；領悟不出“道”就是戰士，應該上戰場衝鋒去，然後給予及時激勵。
所以未來要有所區分，對於不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點合同在代表處審結，是中級幹部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨幹，做出成績後，有機會升到21-22級，再去學習哲學。當然，個人也可以有自願選班的權力，參加訓戰結合或者學習哲學，都算學過了。但是幹部評價考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時，發現大多數人都不知道網站長什麼樣。這種情況下，即使學了哲學也沒用。
另外，每個人都進行職業生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。
四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員，將來選拔高級幹部要求具備專案端到端的成長經歷。
戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對於需要重返研發的最優秀幹部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗，否則將來做領袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰場、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標，將來我們通過這個路標去選拔高級幹部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的幹部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來，自然有人去對標，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標準，產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、專案精算師、大廚師……。
不被淘汰。這都是問題。“上過戰場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應用，從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的，也要經過必要的上崗考試。我發現大多數機關幹部連文牘都不懂。這就是訓戰結合、以考促訓。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現在起要強調幹部的直接基層實踐經驗。二、以金一南將軍三個講座視頻為中心，認真學習美軍改革。
大家要理解人力資源未來產生的變革，這就是我們的哲學。金一南將軍的三個講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學，又有方法論。我們應該通過這三個視頻，認真學習美軍改革，學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析後，人力資源的制度和政策開始逐漸系統化了。
比如，我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的。通過資格審查後，再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現在華為公司仍是“學生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價標準，顯然在機關、發達地區的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不願意上戰場了。當然，也不一定必須強調“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。
三、哲學主要是針對領袖培養，絕大多數人員更強調訓戰結合。
我們不指望公司所有人在哲學上都明白，對於三個綱要，應該是自發學習，而不是強迫性學習。因為三個綱要難學，雖然發行了幾十萬冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領袖；領悟不出“道”就是戰士，應該上戰場衝鋒去，然後給予及時激勵。
所以未來要有所區分，對於不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點合同在代表處審結，是中級幹部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨幹，做出成績後，有機會升到21-22級，再去學習哲學。當然，個人也可以有自願選班的權力，參加訓戰結合或者學習哲學，都算學過了。但是幹部評價考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時，發現大多數人都不知道網站長什麼樣。這種情況下，即使學了哲學也沒用。
另外，每個人都進行職業生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。
四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員，將來選拔高級幹部要求具備專案端到端的成長經歷。
戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對於需要重返研發的最優秀幹部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗，否則將來做領袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰場、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標，將來我們通過這個路標去選拔高級幹部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的幹部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來，自然有人去對標，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標準，產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、專案精算師、大廚師……。