文／吳翰清 編輯／琉琉
最近一年接觸到了很多成功的創業者、大公司高管， 他們身體力行的教會了我怎麼做公司， 怎麼帶團隊。
他們的一些心得與經驗， 我也會用在工作中， 不斷的印證和實踐。 我想逐漸的把這些經驗心得總結下來， 沉澱成自己的東西。
這幾天我總結了十六個字， 我認為是作為管理者必須要達到的基本要求。 做不到的管理者基本都是不及格的。 但當我用這個標準去衡量我遇到的「管理崗位」上的人時， 發現 80% 的人可能是不及格的。 這個比例高的有點嚇人。
但同時我也觀察到， 一些成功公司的高管， 往往都是具備這樣素質的人， 這樣的公司往往成長的更快， 能經歷各種風雨。
這十六個字是：目標清晰， 職責明確， 賞罰分明， 超越伯樂。
十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，
十個人的時候可能只需要人治， 靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。 上到一百人就必須開始講管理， 講法制。 到一萬人的公司， 就必須講企業文化和價值觀， 否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。
很多人不理解阿裡為什麼這麼重視的價值觀， 其實如果去除那些理想主義的因素外， 這是企業最大的管理工具。
阿裡的價值觀、使命和願景， 是阿裡最大的核心競爭力。
有位同學提了個很有意思的問題， 問阿裡和騰訊、百度有什麼區別？我當時告訴他們， 阿裡是講使命和願景的， 騰訊、百度不會給你們講那些。
有一次我問一個騰訊的老員工， 騰訊的使命和願景是什麼？他想半天還答錯了，
使命和願景絕對不是隨便說說的口號， 在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。
比如什麼錢該賺， 什麼不該賺， 發生分歧時， 就要看使命和願景。 這不是用來忽悠自己和別人的口號。
價值觀也是一樣， 能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。
當上萬人趨同於共同的價值觀做事時， 會帶來兩個顯而易見的好處：
1、溝通成本降低了， 對一個問題的看法基本都是一致的；
2、降低了管理成本， 讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點遠， 說說我的十六字真言吧。
01
目標清晰
首先是 “目標清晰”。
這似乎是老生常談， 但其實很多人設定的目標都是假的，
目標清晰有兩層含義：
1、團隊的目標要非常清晰；
2、給員工設定的績效目標要非常清晰。
什麼叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的時候， 整個安全行業裡都有一種說法， 安全的工作似乎是根本沒法量化的。 我們會做很多事情， 但是什麼時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。 在當年我們認為這是一個很難解的問題， 無法量化也導致我們的很多工作老闆看不到效果， 曾經也很痛苦。
但是現在看起來， 安全工作還是可以量化的， 我們必須為最後的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。 以這樣的關鍵指標， 去驅動我們做所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。
阿裡技術保障部的關鍵指標，
所有的工作一定有最關鍵的地方， 一定是可以量化的。
如果量化不了， 要麼說明不夠關鍵， 沒抓住要害， 要麼說明沒想清楚。
同樣的， 我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的， 很多人的目標都是定性而非定量。
比如目標是 “做了什麼事情”， 沒有一個定量的考核標準， 這種都存在問題， 要麼有很大水分想蒙混過關， 要麼就是忙錯方向到最後不解決問題。
對員工傷害最大的是， 到最後都沒法證明他的業績做的比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什麼之後，“一定” 能夠得到 “超出期望” 的評價或晉升？
如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。
目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
02
職責明確
再說說 “職責明確”。
職責明確指的是責任要明確到人，要有 “問責制”。
有一次我和阿裡雲負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 “如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。
這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。
這裡不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標分解之後。這裡說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。
我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關係好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立 “問責制”。
如果對一件事情很重視，就應該在組織架構裡體現出來，設立單獨的部門和清晰的彙報關係，這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
03
賞罰分明
當明確了職責後，隨之而來的就是 “賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿裡的績效管理工具還是過於柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。
不要看很多 YY 小說裡主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的後果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於 “目標清晰” 和 “職責明確” 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優秀也很努力的員工 3.25，事後我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結果來看並沒有取得理想的效果，所以只能給你 3.25。你現在剛開始帶團隊，你以後也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”
在一個成熟的公司裡，不應該存在 “不看功勞看苦勞” 的事情，一切應該以結果為導向。
同樣的也不應該去搞什麼小團夥，不應該講 “誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
04
超越伯樂
最後，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業了。所以我把 “超越伯樂” 放到了十六字真言的最後一句。
大家應該都聽過約伯斯對於 “只招一流人才” 的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什麼做不到的？
但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。
前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊裡，當年讀大學時建立的安全性群組織 “幻影” 如此，後來阿裡也如此，問我是怎麼做到的？
我首先是很驕傲的臉紅了一下，然後琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然後讓其他人相信這個夢想。” 這是我能想到的唯一答案。
管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
“超越伯樂” 實際上是阿裡最新價值觀的最後一條，它還指對於人才要有培養，幫助人才成長。
對於管理者來說，要善於利用 “管理杠杆”，把自己的 D（直接彙報的下屬）培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。
如果一些創業者能夠從一開始就明白並做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧。
-THE END-
● 作者：吳翰清。來源丨道哥的黑板報（ID:taosay）。MBA智庫（mbalib）經授權發佈本文，轉載請聯繫原作者。
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如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。
目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
02
職責明確
再說說 “職責明確”。
職責明確指的是責任要明確到人，要有 “問責制”。
有一次我和阿裡雲負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 “如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。
這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。
這裡不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標分解之後。這裡說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。
我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關係好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立 “問責制”。
如果對一件事情很重視，就應該在組織架構裡體現出來，設立單獨的部門和清晰的彙報關係，這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
03
賞罰分明
當明確了職責後，隨之而來的就是 “賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿裡的績效管理工具還是過於柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。
不要看很多 YY 小說裡主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的後果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於 “目標清晰” 和 “職責明確” 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優秀也很努力的員工 3.25，事後我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結果來看並沒有取得理想的效果，所以只能給你 3.25。你現在剛開始帶團隊，你以後也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”
在一個成熟的公司裡，不應該存在 “不看功勞看苦勞” 的事情，一切應該以結果為導向。
同樣的也不應該去搞什麼小團夥，不應該講 “誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
04
超越伯樂
最後，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業了。所以我把 “超越伯樂” 放到了十六字真言的最後一句。
大家應該都聽過約伯斯對於 “只招一流人才” 的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什麼做不到的？
但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。
前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊裡，當年讀大學時建立的安全性群組織 “幻影” 如此，後來阿裡也如此，問我是怎麼做到的？
我首先是很驕傲的臉紅了一下，然後琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然後讓其他人相信這個夢想。” 這是我能想到的唯一答案。
管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
“超越伯樂” 實際上是阿裡最新價值觀的最後一條，它還指對於人才要有培養，幫助人才成長。
對於管理者來說，要善於利用 “管理杠杆”，把自己的 D（直接彙報的下屬）培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。
如果一些創業者能夠從一開始就明白並做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧。
-THE END-
● 作者：吳翰清。來源丨道哥的黑板報（ID:taosay）。MBA智庫（mbalib）經授權發佈本文，轉載請聯繫原作者。
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