文 | 和君諮詢助理諮詢師 李茜
引言：職能部門作為公司的後端支持性部門， 員工普遍缺乏主觀能動性。 而海爾作為全球領先企業， 提出了“人單合一”、“市場鏈”等理念和實踐， 用於解決人員激勵問題， 從而釋放員工積極性。 我們通過剖析海爾的“人單合一”， 探究一些用於指導職能人員積極性提升的理論實踐及方式方法——個人產值法！
美國當地時間3月8日,《紐約時報》報導世界冰箱行業已經進入“中國時代”， 在世界權威機構公佈的2017全球冰箱榜單中， 海爾冰箱以17.3%的市場份額第10次蟬聯全球第一。
海爾冰箱的成功是多個因素環環相扣、共同作用的結果。
1.“人單合一”的內涵
2.“人單合一”的本質
3. 職能部門實踐“人單合一”理念的方式方法
為什麼要談職能部門？一方面是因為這是人單合一實踐的難點， 另一方面是因為這是現在很多企業面臨的非常棘手的問題。 我想很多企業都有過以下的煩惱。
職能人員積極性差， 對下達的任務有抵抗心理；
職能人員工作閒散， 倦怠程度高；
職能人員總是抱怨薪酬太低；
職能人員KPI指標不好設置， 設置了也形同虛設。
01
人單合一把員工和用戶連到一起
什麼是“人單合一”？張瑞敏在公開場合是這麼解釋的：“人”就是員工，
那人和單是如何相連的呢？其實， 就是海爾讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。 用通俗的話講就是組織目標和個人目標完美地結合在一起。
有人會問， 難道不是只有前端的業務人員才能接觸到用戶嗎， 怎麼能所有的員工都接觸到用戶呢？這是一個好問題。 如果把這裡的用戶單純地定義為外部主體， 那確實只有部分的員工和使用者直接連接。
但是， 如果這個用戶是更廣義的用戶呢？海爾在這裡提出了另一個概念“市場鏈”。 咱們先看看度娘是怎麼用嚴謹但略生澀的語言解釋市場鏈理論的。
市場鏈理論主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，
通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單， 形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是"市場鏈"。
所以簡單來說， 市場鏈是在企業內部劃分了不同的單元， 每個單元變成一個個自主經營體。 因此“用戶”的概念就不只是外部用戶，
02
人單合一充分發揮人的主觀能動性
現在很多企業面臨的問題其實是人性的問題， 而人單合一本質上解決的就是人性的問題！人單合一充分發揮人的主觀能動性， 解決人的激勵問題。
科層制往往導致員工與公司之間存在較強的談判和博弈關係， 但人單合一的理念是去掉層級（去掉中層管理者）， 把公司變成員工可以自主創業的平臺和網路化組織， 最大程度發揮員工的積極性。 通過改變員工和企業之間的關係及付薪方式來激發員工自主性。
03
職能人員主觀能動性亟待提升
張瑞敏在海爾商業模式創新全球論壇曾經提出過很多實踐人單合一的難點，
有些企業， 職能類工作比較煩瑣， 工作量與產生價值很難量化或量化成本較高， 所以往往採用固定工資制， 或者除了考勤沒有其他考核。 但是， 固定工資就會導致員工缺乏主觀能動性， 只做分內的事兒， 配合性很差。
有些企業因此設置了一些KPI， 但是效果並不理想， 因為職能類工作由於是支持性的工作， 工作內容經常變動， 臨時性的工作較多， 目標管理難度較大。 而且很多都是負激勵， 扣分扣錢， 容易引起員工的不滿情緒。
04
人單合一在職能部門中的實踐
我們先看下海爾職能部門的人單合一是怎麼做的。
海爾把原來的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共用平臺，一個叫驅動平臺。
1.關於共用平臺
通過資訊化，不需要人對人地去工作，所有職能工作在共用平臺上都可以靈活地被回應。張瑞敏強調共用平臺要活而不亂。活，是說回應靈活，不亂是說在一定的機制下有序地去操作。
員工遵循多勞多得的原則，結合自身資源與能力去匹配合適的任務，在給用戶創造價值的同時實現自身價值，即人單合一。平臺給員工提供增加收入和提升能力的機會，而員工積極承擔多個角色，優化流程並使得效率最大化，從而實現組織效能提升。
2.關於驅動平臺
張瑞敏表示驅動平臺的目標是“事先算贏”。
這個怎麼理解呢？可以從兩個層面去解釋：
一方面不只是關注企業的過去，也要關注企業的未來，要事先規劃和佈局；
一方面對於訂單事先鎖定，誰能完成誰就去，能力驅動並及時回應。
因此，職能人員不是坐等著分配任務，而是主動承接任務。同時，不僅僅關注現狀，還關注對現狀的改進。用海爾自己的話說就是“傳統職能部門要從溫度計變為溫控器”。
那其他公司是否實踐過類似的管理模式呢？
其實，基於內外部市場訂單的管理模式被很多企業廣泛地採用：
比如新奧股份。新奧股份積極構建客戶導向、自我驅動的平臺化組織，建立起“業務精靈圍繞客戶轉，資源精靈圍繞業務精靈轉”的自運轉機制。整個公司根據訂單來進行管理，職能人員積極回應前端的需求，所有員工都具有能力標籤。當任務發佈後，大家根據自己的能力和時間去“競爭上崗”。
05
個人產值法
個人產值法是職能部門人單合一的落地方法。
職能部門要想實踐人單合一，需要具備兩個基礎條件：明確的任務（或訂單）模組以及完善的任務（或訂單）回應機制。任務模組化是為了讓員工瞭解不同的任務要求和價值回報，從而實現靈活匹配；而任務回應機制標準化是為了規範搶單等流程性問題，確保活而不亂及事先算贏。
今天給大家介紹一種有效激發職能人員積極性的方法——個人產值法。
個人產值法，也稱PPV（personal production value），是中國績效研究院提出的一種薪酬模式。通過量化員工個人貢獻，明確個人產值的方式實現交易與結算。對於企業來說，企業支付了薪水及相應的資源，而員工則提供等價的勞動貢獻。這是一種平等互惠的交易關係。
5.1梳理任務模組的方式方法
確定職能類工作的價值，主要包括以下五個步驟。
5.1.1 資料收集及分析
收集並分析職能類崗位相關資訊，包括工作內容、工作說明、工作成果衡量方法、消耗時間、工作強度、工作難度等。
首先，讓各崗位填寫《產值收集及分析表》，見下表：
之後，各崗位上級對表格中填寫的資訊進行綜合衡量和調整。
最後，將同部門或者相關部門的所有崗位的產值標準統一歸類，用於定價。
5.1.2 任務量化或打包
對於易量化的部分，需要對此類任務進行時間、數量、品質、成本及價值方面的分析；
對於不易量化的部分，進行分類打包並明確任務管理標準。
5.1.3 定價
確定易量化部分和不易量化部分任務在工資中的占比並進行定價。
5.1.4 核算及調整
按照設定的各任務的價值，核算各職能崗位的可能性收入。一般情況下。計算後的工資應低於原工資，以保證公司支付同等薪酬可獲得更高的人效。根據核算結合，調整各任務的定價。最終梳理出各職能部門的產值方案，見下表：
以綜合部為例，簡單列出梳理出的部分產值方案，見下表：
5.1.5 優化及擴充
在日常運營過程中，需要根據實際情況和計算資料不斷調整優化和擴充產值項目，從而提高人員效率及收入增加的機會。
5.2 任務回應機制的設計
關於任務回應機制，一般可在某平臺發佈任務，符合相應條件的員工在規定時間內進行搶單，通過能力條件等評判維度進行人單的匹配，類似滴滴打車的模式；或者用戶與員工直接一對一對接。
海爾把原來的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共用平臺，一個叫驅動平臺。
1.關於共用平臺
通過資訊化，不需要人對人地去工作，所有職能工作在共用平臺上都可以靈活地被回應。張瑞敏強調共用平臺要活而不亂。活，是說回應靈活，不亂是說在一定的機制下有序地去操作。
員工遵循多勞多得的原則，結合自身資源與能力去匹配合適的任務，在給用戶創造價值的同時實現自身價值，即人單合一。平臺給員工提供增加收入和提升能力的機會，而員工積極承擔多個角色，優化流程並使得效率最大化，從而實現組織效能提升。
2.關於驅動平臺
張瑞敏表示驅動平臺的目標是“事先算贏”。
這個怎麼理解呢？可以從兩個層面去解釋：
一方面不只是關注企業的過去，也要關注企業的未來，要事先規劃和佈局；
一方面對於訂單事先鎖定，誰能完成誰就去，能力驅動並及時回應。
因此，職能人員不是坐等著分配任務，而是主動承接任務。同時，不僅僅關注現狀，還關注對現狀的改進。用海爾自己的話說就是“傳統職能部門要從溫度計變為溫控器”。
那其他公司是否實踐過類似的管理模式呢？
其實，基於內外部市場訂單的管理模式被很多企業廣泛地採用：
比如新奧股份。新奧股份積極構建客戶導向、自我驅動的平臺化組織，建立起“業務精靈圍繞客戶轉，資源精靈圍繞業務精靈轉”的自運轉機制。整個公司根據訂單來進行管理，職能人員積極回應前端的需求，所有員工都具有能力標籤。當任務發佈後，大家根據自己的能力和時間去“競爭上崗”。
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個人產值法
個人產值法是職能部門人單合一的落地方法。
職能部門要想實踐人單合一，需要具備兩個基礎條件：明確的任務（或訂單）模組以及完善的任務（或訂單）回應機制。任務模組化是為了讓員工瞭解不同的任務要求和價值回報，從而實現靈活匹配；而任務回應機制標準化是為了規範搶單等流程性問題，確保活而不亂及事先算贏。
今天給大家介紹一種有效激發職能人員積極性的方法——個人產值法。
個人產值法，也稱PPV（personal production value），是中國績效研究院提出的一種薪酬模式。通過量化員工個人貢獻，明確個人產值的方式實現交易與結算。對於企業來說，企業支付了薪水及相應的資源，而員工則提供等價的勞動貢獻。這是一種平等互惠的交易關係。
5.1梳理任務模組的方式方法
確定職能類工作的價值，主要包括以下五個步驟。
5.1.1 資料收集及分析
收集並分析職能類崗位相關資訊，包括工作內容、工作說明、工作成果衡量方法、消耗時間、工作強度、工作難度等。
首先，讓各崗位填寫《產值收集及分析表》，見下表：
之後，各崗位上級對表格中填寫的資訊進行綜合衡量和調整。
最後，將同部門或者相關部門的所有崗位的產值標準統一歸類，用於定價。
5.1.2 任務量化或打包
對於易量化的部分，需要對此類任務進行時間、數量、品質、成本及價值方面的分析；
對於不易量化的部分，進行分類打包並明確任務管理標準。
5.1.3 定價
確定易量化部分和不易量化部分任務在工資中的占比並進行定價。
5.1.4 核算及調整
按照設定的各任務的價值，核算各職能崗位的可能性收入。一般情況下。計算後的工資應低於原工資，以保證公司支付同等薪酬可獲得更高的人效。根據核算結合，調整各任務的定價。最終梳理出各職能部門的產值方案，見下表：
以綜合部為例，簡單列出梳理出的部分產值方案，見下表：
5.1.5 優化及擴充
在日常運營過程中，需要根據實際情況和計算資料不斷調整優化和擴充產值項目，從而提高人員效率及收入增加的機會。
5.2 任務回應機制的設計
關於任務回應機制，一般可在某平臺發佈任務，符合相應條件的員工在規定時間內進行搶單，通過能力條件等評判維度進行人單的匹配，類似滴滴打車的模式；或者用戶與員工直接一對一對接。