文丨郭金霞
“市場的很多東西急是急不來的”， 瀘州老窖股份有限公司黨委副書記、常務副總經理王洪波在與獨家對話一再提及“不著急”。
把“不著急”體現到品牌培育， 則是不過多強調自己的品牌和形象露出， 那才是真正的大品牌自信；把“不著急”體現到管道培育， 則是有取有舍， 還要研究和緊扣消費者這個“牛鼻子”本質， 圍繞產品結構良性化、市場管道精細化， 做品鑒做終端做下沉；把“不著急”體現到國際化，
瀘州老窖也不是沒著急過， “我們也反思， 在發展過程當中有些模式也有急功近利的一面， 但是市場讓你吃了苦頭”， 苦頭在2014年年報集中顯現出來， 當年營收53.5億， 較上年104億幾近腰斬。
痛定思痛的老窖人終於明白：必須堅持銷售收入在良性發展基礎上能跑多快跑多快。 而良性發展要的就是所有資料沒有水分；而品牌、消費者、終端的培育一步一個腳印地走；當每一個動作到位後， 天道酬勤。
最初瀘州市也對發展速度設定硬性KPI， 但隨著2017年瀘州老窖重回百億陣營， 所採取的一系列改革措施也深得瀘州市委市政府認可：只要把握住白酒行業發展大趨勢，
“在良性發展基礎上能跑多快跑多快”， 這句話被印在國窖廣場瀘州老窖辦公樓一層外面的“一二三四五（002195）”戰略板上， 上面還有一句話：“推動公司在‘十三五’末實現‘殺出重圍、回歸前三’的目標。 ”
“有必要把‘回歸前三’這麼高調的宣揚麼？”面對的追問， 王洪波倒覺得， 得有這個精氣神和信心， “在良性發展的基礎上能跑多快跑多快， 但沒有一個目標， 那麼可能跑著跑著會有惰性了。 ”
“也有可能會越跑越快， 也有可能越跑越慢， 也有可能越跑越強壯， 也有可能跑著跑著就被拖垮了， 什麼可能都有可能會出現”，
曾國藩在《曾胡治兵語錄》說過這樣一段話：“靈明無著， 物來順應， 未來不迎， 當時不雜， 既過不戀。 ”
不著急， 才能從容不迫， 不計較眼前得失， 將自己的注意力真正著眼於過程上， 一步一個腳印， 收穫水到渠成的好結果。
不著急， 對老窖人來說， 是一種人生態度、心態和胸懷；一心一意專注手上的事情， 該落實的必須雷厲風行， 未來自不需太擔心。
品牌培育的不著急：水滴石穿和水到渠成
“還是在這吧”， 央視記者在“一帶一路”貿易投資論壇鳴謝背板前擺好機位， 卻被王洪波要求換到論壇主背景板前——而那上面並沒有作為論壇合作夥伴的瀘州老窖的logo。
要是一個粗心的參會者， 在釣魚臺國賓館論壇會場， 可能並不會特別注意到瀘州老窖的存在， 午宴為自助餐沒有酒水區， 甚至頭天晚上的歡迎晚宴瀘州老窖也沒有刻意露出。
而會場入口鳴謝背景板的logo的露出， 王洪波還要求央視記者換機位元。
“說實在的， 我們現在支援很多重大的國際事件、國內事件， 包括很多文化藝術活動， 我們從來沒有強求過瀘州老窖品牌要怎麼露出， 產品要怎麼露出， 怎麼能夠馬上轉化成銷量。 ”王洪波這句話乍一聽， 還誤以為這是一個公益項目。
另外一個也可能會被誤以為走公益路線的項目， 就是半個月前， 著名音樂家譚盾古典交響樂作品《酒狂》首演。
同樣， 如果是粗心的觀眾， 到了音樂會現場可能也會忽略瀘州老窖的存在；而如果知道這是譚盾專門為國窖1573全新創作的古典交響樂作品，也很納悶：“怎麼一點沒看到瀘州老窖的元素呢？”
“其實不用看到，他能感受到老窖的這種胸懷和情懷就行了。”作為項目主導人，王洪波堅信，正因為沒有瀘州老窖形象不斷地重複出現，沒有打斷觀眾對藝術作品的欣賞，而當觀眾知道是老窖深度參與後，他才會反過來對老窖一份敬意和尊重，他才會去思考老窖為什麼會這樣做：說明老窖有自己的自信，說明這個品牌值得信賴和尊重。“如果他是喝酒的人，會覺得這個酒值得擁有。”
實際上，不僅觀眾，連交響樂團演奏家們都沒有發現這兩者的關聯，直到首演前一次中國歌劇舞劇院排練間隙，譚盾告訴他們“這叫1573”，交響樂團演奏家們才恍然大悟：原來整個主旋律就是“哆嗦西咪”，巧妙的融合“1573”四個音符。
“我覺得瀘州老窖的品牌培育就是這樣，悄悄地先植入，再在後面說透。這就是1573的表達方式。”在王洪波看來，這是更高明的表達方式，也是更有眼光、更有情懷的一種表達方式。
“做品牌形象，一定不能只盯著眼前。如果你只盯著眼前，只能見著小山，見不到群山，永遠不能夠一覽眾山小；只能看見樹，不能看見林。”
對於外界的誤會，王洪波回應：“和藝術家、文學家合作的時候，要尊重藝術和文學的純粹性、尊重藝術工作者和文學工作者的純粹性，在這個基礎之上我要強調：考慮如何做融合，因為企業不是做慈善。如果做公益項目，我會標注清楚。” 如此看來，譚盾的《酒狂》首演音樂會、承辦國際詩酒文化大會確實是很好的融合。
“很多市場的東西急是急不來的”，在來瀘州老窖之前，王洪波曾在瀘州市酒類產業發展局擔任局長，對中國白酒有多年的研究與瞭解。在他看來，對消費者的研究、貼近消費者是市場工作的重中之重。
不僅在重大品牌專案上，國際化進程也體現“不著急”，更多是耐心踏實去做國際市場消費者做好培育和引導，而非把短期銷量放在第一位。把消費者引進門，這看起來似乎有點“笨”需要扎實推進的工作，短期並不會在銷售資料直接看到效果，在王洪波卻是“必須要做的事情”。
痛定思痛：在良性發展的基礎上能跑多快跑多快
時隔三年後，2017年瀘州老窖再回百億陣營，近期披露的業績預告也顯示，瀘州老窖預計2018年一季度實現淨利潤11.96億元–12.76億元，同比增長50%-60%。
而查閱瀘州老窖年報資料顯示，2012年全年營收115.56億元，2013年為101.46億，2014年則腰斬至53.53億元。
人生沒有白走的路，每一步都算數。痛定思痛的老窖人終於明白：必須堅持銷售收入在良性發展基礎上能跑多快跑多快。而良性發展要的就是所有資料沒有水分；而品牌、消費者、終端的培育一步一個腳印地走；當每一個動作到位後，天道酬勤。
2016年曾有業內人士對表示，在瀘州老窖內部也在反思過去快節奏下冷靜思考的數量遠遠的不夠，並沒有從行業變化、國家經濟結構變化、消費者變化等更深層次的進行系統性思考，他將其形容為“看不見自己的後腦勺”。
當市場讓自己吃苦頭後，停下來“看自己後腦勺”，老窖人能更清醒、更深入的認識到：過去把速度、效率放的權重太重，而速度與品質匹配度卻不夠。“要通過發展品質來保障最終的結果”，在上述業內人士看來，怎麼使“最終的平均速度有保證”更重要。
他也和聊起自己一個深刻感悟：企業管理做決策如同孕育生命一樣，“生命孕育需要充分的時間和養分，早產兒的健康度肯定沒有順產兒高” ，不再單純的看重短跑衝刺，畢竟一個企業要可持續發展，還是一個長跑。
“我們也希望越快越好，量價齊升。但有‘量’可能‘價’就不一定能夠完全地符合我們的一些需要原則；有‘價’了，可能‘量’就有問題。這中間怎麼平衡？市場很多東西，急是急不來的。”王洪波說。
最初瀘州市也對發展速度有硬性指標，但隨著2017年瀘州老窖重回百億陣營，所採取的一系列改革措施也深得瀘州市委市政府認可：只要把握住白酒行業發展大趨勢，把握住商業本質，把握住消費者為核心，不僅可以跑得快，關鍵是可以很穩健的跑得更久跑的更遠。
重回前三的精氣神 瀘州老窖還有多少“後勁兒”？
“在良性發展基礎上能跑多快跑多快”，這句話被印在國窖廣場瀘州老窖辦公樓一層外面的“一二三四五”戰略板上，上面還有一句話：“推動公司在‘十三五’末實現‘殺出重圍、回歸前三’的目標。”
“瀘州老窖‘逐鹿中原、問鼎前三’戰役已經全面打響！”瀘州老窖股份有限公司董事長劉淼在3月底瀘州老窖2018年經銷商大會上如此說道。按照劉淼的說法，2018年是瀘州老窖加速度、擴規模、迎復興的重要歷史時期，瀘州老窖重回行業前三、問鼎濃香第一，關鍵在此一役。
據媒體報導，劉淼甚至直接表態，瀘州老窖2018年的增速預計比20%還要高，2020年有望實現300億元的營收目標並重回三甲。
雖然2017年瀘州老窖重回百億陣營，但洋河2017年實現營收197.7億元，同比增長15%。單從業績資料上來看，瀘州老窖要超越洋河進入前三陣營還有一定距離。
瀘州老窖如此把重回三甲的目標及時間表如此高調，引發外界討論：一方觀點認為“三甲之路漫漫”、重回“三甲”非坦途，理由是如何在當前龍頭企業之間此消彼長的市場環境中，在體量、利潤和股價上進一步有所提升？
另一方觀點認為，2015年瀘州老窖股份公司換帥，“淼鋒”組合正式上任，目前高管班子人心齊、管道信心很足、五大單品戰略輕裝上陣、減負瘦身，打造行銷鐵軍、產品全面發力，很有機會實現重回三甲的夙願。
瀘州老窖能否重回三甲？讓時間告訴我們答案。
到了音樂會現場可能也會忽略瀘州老窖的存在；而如果知道這是譚盾專門為國窖1573全新創作的古典交響樂作品，也很納悶：“怎麼一點沒看到瀘州老窖的元素呢？”“其實不用看到，他能感受到老窖的這種胸懷和情懷就行了。”作為項目主導人，王洪波堅信，正因為沒有瀘州老窖形象不斷地重複出現，沒有打斷觀眾對藝術作品的欣賞，而當觀眾知道是老窖深度參與後，他才會反過來對老窖一份敬意和尊重，他才會去思考老窖為什麼會這樣做：說明老窖有自己的自信，說明這個品牌值得信賴和尊重。“如果他是喝酒的人，會覺得這個酒值得擁有。”
實際上，不僅觀眾，連交響樂團演奏家們都沒有發現這兩者的關聯，直到首演前一次中國歌劇舞劇院排練間隙，譚盾告訴他們“這叫1573”，交響樂團演奏家們才恍然大悟：原來整個主旋律就是“哆嗦西咪”，巧妙的融合“1573”四個音符。
“我覺得瀘州老窖的品牌培育就是這樣，悄悄地先植入，再在後面說透。這就是1573的表達方式。”在王洪波看來，這是更高明的表達方式，也是更有眼光、更有情懷的一種表達方式。
“做品牌形象，一定不能只盯著眼前。如果你只盯著眼前，只能見著小山，見不到群山，永遠不能夠一覽眾山小；只能看見樹，不能看見林。”
對於外界的誤會，王洪波回應：“和藝術家、文學家合作的時候，要尊重藝術和文學的純粹性、尊重藝術工作者和文學工作者的純粹性，在這個基礎之上我要強調：考慮如何做融合，因為企業不是做慈善。如果做公益項目，我會標注清楚。” 如此看來，譚盾的《酒狂》首演音樂會、承辦國際詩酒文化大會確實是很好的融合。
“很多市場的東西急是急不來的”，在來瀘州老窖之前，王洪波曾在瀘州市酒類產業發展局擔任局長，對中國白酒有多年的研究與瞭解。在他看來，對消費者的研究、貼近消費者是市場工作的重中之重。
不僅在重大品牌專案上，國際化進程也體現“不著急”，更多是耐心踏實去做國際市場消費者做好培育和引導，而非把短期銷量放在第一位。把消費者引進門，這看起來似乎有點“笨”需要扎實推進的工作，短期並不會在銷售資料直接看到效果，在王洪波卻是“必須要做的事情”。
痛定思痛：在良性發展的基礎上能跑多快跑多快
時隔三年後，2017年瀘州老窖再回百億陣營，近期披露的業績預告也顯示，瀘州老窖預計2018年一季度實現淨利潤11.96億元–12.76億元，同比增長50%-60%。
而查閱瀘州老窖年報資料顯示，2012年全年營收115.56億元，2013年為101.46億，2014年則腰斬至53.53億元。
人生沒有白走的路，每一步都算數。痛定思痛的老窖人終於明白：必須堅持銷售收入在良性發展基礎上能跑多快跑多快。而良性發展要的就是所有資料沒有水分；而品牌、消費者、終端的培育一步一個腳印地走；當每一個動作到位後，天道酬勤。
2016年曾有業內人士對表示，在瀘州老窖內部也在反思過去快節奏下冷靜思考的數量遠遠的不夠，並沒有從行業變化、國家經濟結構變化、消費者變化等更深層次的進行系統性思考，他將其形容為“看不見自己的後腦勺”。
當市場讓自己吃苦頭後，停下來“看自己後腦勺”，老窖人能更清醒、更深入的認識到：過去把速度、效率放的權重太重，而速度與品質匹配度卻不夠。“要通過發展品質來保障最終的結果”，在上述業內人士看來，怎麼使“最終的平均速度有保證”更重要。
他也和聊起自己一個深刻感悟：企業管理做決策如同孕育生命一樣，“生命孕育需要充分的時間和養分，早產兒的健康度肯定沒有順產兒高” ，不再單純的看重短跑衝刺，畢竟一個企業要可持續發展，還是一個長跑。
“我們也希望越快越好，量價齊升。但有‘量’可能‘價’就不一定能夠完全地符合我們的一些需要原則；有‘價’了，可能‘量’就有問題。這中間怎麼平衡？市場很多東西，急是急不來的。”王洪波說。
最初瀘州市也對發展速度有硬性指標，但隨著2017年瀘州老窖重回百億陣營，所採取的一系列改革措施也深得瀘州市委市政府認可：只要把握住白酒行業發展大趨勢，把握住商業本質，把握住消費者為核心，不僅可以跑得快，關鍵是可以很穩健的跑得更久跑的更遠。
重回前三的精氣神 瀘州老窖還有多少“後勁兒”？
“在良性發展基礎上能跑多快跑多快”，這句話被印在國窖廣場瀘州老窖辦公樓一層外面的“一二三四五”戰略板上，上面還有一句話：“推動公司在‘十三五’末實現‘殺出重圍、回歸前三’的目標。”
“瀘州老窖‘逐鹿中原、問鼎前三’戰役已經全面打響！”瀘州老窖股份有限公司董事長劉淼在3月底瀘州老窖2018年經銷商大會上如此說道。按照劉淼的說法，2018年是瀘州老窖加速度、擴規模、迎復興的重要歷史時期，瀘州老窖重回行業前三、問鼎濃香第一，關鍵在此一役。
據媒體報導，劉淼甚至直接表態，瀘州老窖2018年的增速預計比20%還要高，2020年有望實現300億元的營收目標並重回三甲。
雖然2017年瀘州老窖重回百億陣營，但洋河2017年實現營收197.7億元，同比增長15%。單從業績資料上來看，瀘州老窖要超越洋河進入前三陣營還有一定距離。
瀘州老窖如此把重回三甲的目標及時間表如此高調，引發外界討論：一方觀點認為“三甲之路漫漫”、重回“三甲”非坦途，理由是如何在當前龍頭企業之間此消彼長的市場環境中，在體量、利潤和股價上進一步有所提升？
另一方觀點認為，2015年瀘州老窖股份公司換帥，“淼鋒”組合正式上任，目前高管班子人心齊、管道信心很足、五大單品戰略輕裝上陣、減負瘦身，打造行銷鐵軍、產品全面發力，很有機會實現重回三甲的夙願。
瀘州老窖能否重回三甲？讓時間告訴我們答案。