文 | 闌夕
電商對線下實體零售的衝擊已經不再是新鮮話題， 線下零售不止一次被人唱衰， 而線上玩家們則紛紛攜新業態來到線下，
線下的想往線上走， 線上的佈局線下， 但結合點在哪？我們來看這麼一組資料：在全球範圍內， 仍有90%的零售額來自於線下實體門店， 即便是在電商滲透率更高的中國， 這個比例依然可以達到85%。 當然， 這並不值得線下實體門店們感到驕傲和自豪， 因為新的技術浪潮所帶來的業態變化正在變得越發明顯。
正如弘章資本創始人翁怡諾在其《新零售的未來》的一書中寫到的那樣， 「實體店仍然佔據中國社會消費品零售總額的85%， 並且有自己獨特的價值， 是消費者情感宣洩和情感連接的一個重要線下消費場景……但傳統零售的模式是數量型的線性增長， 已越來越接近持續增長的邊際。 」
利用新技術、新商業模式賦能傳統零售，
而在德勤的另一份報告《The Omnichannel Opportunity》中， 他們還發現，
可見， 新零售時代， 打破行業邊界， 協同社會資源， 線上線下的融合正成為一個趨勢。 但我們也看到， 很多企業也僅僅是將這一趨勢流于紙面， 成為一種輿論上的「政治正確」。 在眾多新零售的玩家中「老面孔」， 京東到家佈局線上線下的3年內， 既沒有選擇以開店的方式去替代傳統的零售商， 也沒有空喊口號， 而是更多的是站在一個連接者的角色去賦能線下零售商。
就在前不久， 在為期9天的415三周年大促中， 京東到家的銷售額達到了去年同期的4.2倍， 訂單量達到了4倍。 其中， 415大促期間沃爾瑪銷售額相較去年增長4倍、永輝銷售額增長3倍、百果園銷售額增長了超過3倍、益豐大藥房銷售額增長了4.2倍、7-11便利店銷售額相比去年雙11的峰值增長了超過8倍。
連續舉辦3年的京東到家周年慶大促， 已經成為了零售行業最具規模的線上線下聯動大促活動。 大促期間， 共有沃爾瑪、永輝、華潤萬家、山姆、蔔蜂蓮花、全家、7-11等超過10萬家實體零售門店參與， 涵蓋大賣場、超市、社區生鮮店、便利店、藥店等多種業態， 覆蓋全國30多個城市的近4億消費者。
一場規模宏大的線上線下聯動的大促， 讓京東到家所帶來的賦能效應正在這場零售變革中逐漸凸顯。
京東到家則從5個層面為傳統零售賦能， 使其能夠從單純的定點銷售， 轉變為更靈活和有效的服務， 説明傳統零售上更深層次的觸達和滿足用戶需求。
（1）流量賦能：對於線下零售商而言， 最恐懼的或許是使用者不再走進線下實體店， 而全部通過線上管道獲取所需商品， 但無論是沃爾瑪、步步高這樣的線下零售巨頭， 還是單體的便利店、夫妻店都無法有效地獲取線上流量。 一方面其缺乏線上運營的經驗或能力， 更重要的則是使用者顯然需要的是一個選擇更多的聚合型平臺， 而不僅僅是某個商場、便利店的App。
京東到家則成為了這樣的一個流量入口和分發平臺， 將自身2000多萬月活、5000多萬註冊用戶、同時坐擁4.5億京東App活躍用戶一級入口背後的線上流量與線下實體商家進行連接。
（2）履約賦能：但對於絕大多數線下商家而言，連接只是第一步，如何完成訂單的交付依然是一個商家難以解決的事情，自營物流顯然不夠經濟，而不固定的協力廠商物流供應商卻又無法保證服務的即時性和品質。
京東到家則在履約能力上完成了對合作商家的賦能，達達450萬註冊配送員形成了一個穩定的運力池，將平均的履約時效控制在了45分鐘以內。而京東到家在部分合作商戶門店內將原本的20-50㎡的撿貨區，升級為帶有冷藏設備的100㎡的揀貨倉，不僅僅提高了履約效率，同時也讓商家能夠通過京東在家管道銷售的產品品類大幅擴展。
（3）門店賦能：京東到家所推出的「輕鬆購」和自助收銀系統，不僅僅在改造連接線上與線下過程中的效率，同時也在説明商家提高實體店場景內的便捷購物體驗。而這一系列改造帶來的資料價值又是巨大的。
（4）用戶賦能：資料賦能某種意義上也是使用者賦能，基於資料和與使用者之間的連接，以及門店原有的會員系統，京東到家能夠提供線上線下全場景全客層的使用者畫像資料。這也是這一次零售變革最大的變化所在——將資料與商業邏輯、場景深度結合，從而由需求端發起逆向的產業鏈條變革。
品牌商和線下商家可以基於資料以及京東到家的平臺提升用戶觸達能力和行銷效果，反之使用者的需求和消費方式也以資料的方式影響商家和品牌，這便是對商品的賦能。
（5）商品賦能：基於全域資料基礎上的分析，京東到家能夠説明商戶優化品類結構和選品，指導門店的備貨和行銷，從而降低門店缺貨率、提高周轉率以及提高動銷。以位於背景的沃爾瑪建國路店為例，在京東到家的賦能之下，其2018年1月的商品動銷數量較2017年5月提升了71%，實現了更快的商品流轉。
而動銷率對於利潤薄，庫存重的線下門店而言，無疑是最關鍵的運營指標之一。更高的動銷意味著線下零售商在選品上更符合用戶的需求，其所承擔的庫存積壓風險也更小，對於利潤率原本就不高的線下零售商而言，更少的庫存積壓可以帶來更健康的現金流和更大的收益。
這一系列的賦能是京東到家當下對線下實體零售帶來的最大價值，而在未來，隨著這種融合的深入，京東到家也正在改變線下零售業態的商業邏輯，介入到店內佈置、硬體產品、店鋪選址等更深的層面，最終帶來整個業態的重構。
相較于電商式的「徹底摧毀」，巨頭們的「自建標杆」，京東到家所實現的這種賦能並非顛覆式的，但卻始終圍繞著零售最基本的工作——連接使用者，完成服務。只不過是將其服務的範圍擴大，通過資料提高了服務的效率和品質。
作為整個商業社會的基石，或許在零售這個行業裡並沒有什麼新鮮事，更有價值的反而是那些低調務實的賦能者和改造者，而非徹底的顛覆者。
正如7-11的締造者鈴木敏文在《零售的本質》一書中說的那樣，「現在是一個變化劇烈的時代，我們常常會不自覺地將所有焦點都放在適應變化上，但經營的原點，在於徹底地做好基本的工作，唯有確實做好基本工作，才有可能應對變化。」
零售的本質從未變化，缺的只是一個賦能者。
（2）履約賦能：但對於絕大多數線下商家而言，連接只是第一步，如何完成訂單的交付依然是一個商家難以解決的事情，自營物流顯然不夠經濟，而不固定的協力廠商物流供應商卻又無法保證服務的即時性和品質。
京東到家則在履約能力上完成了對合作商家的賦能，達達450萬註冊配送員形成了一個穩定的運力池，將平均的履約時效控制在了45分鐘以內。而京東到家在部分合作商戶門店內將原本的20-50㎡的撿貨區，升級為帶有冷藏設備的100㎡的揀貨倉，不僅僅提高了履約效率，同時也讓商家能夠通過京東在家管道銷售的產品品類大幅擴展。
（3）門店賦能：京東到家所推出的「輕鬆購」和自助收銀系統，不僅僅在改造連接線上與線下過程中的效率，同時也在説明商家提高實體店場景內的便捷購物體驗。而這一系列改造帶來的資料價值又是巨大的。
（4）用戶賦能：資料賦能某種意義上也是使用者賦能，基於資料和與使用者之間的連接，以及門店原有的會員系統，京東到家能夠提供線上線下全場景全客層的使用者畫像資料。這也是這一次零售變革最大的變化所在——將資料與商業邏輯、場景深度結合，從而由需求端發起逆向的產業鏈條變革。
品牌商和線下商家可以基於資料以及京東到家的平臺提升用戶觸達能力和行銷效果，反之使用者的需求和消費方式也以資料的方式影響商家和品牌，這便是對商品的賦能。
（5）商品賦能：基於全域資料基礎上的分析，京東到家能夠説明商戶優化品類結構和選品，指導門店的備貨和行銷，從而降低門店缺貨率、提高周轉率以及提高動銷。以位於背景的沃爾瑪建國路店為例，在京東到家的賦能之下，其2018年1月的商品動銷數量較2017年5月提升了71%，實現了更快的商品流轉。
而動銷率對於利潤薄，庫存重的線下門店而言，無疑是最關鍵的運營指標之一。更高的動銷意味著線下零售商在選品上更符合用戶的需求，其所承擔的庫存積壓風險也更小，對於利潤率原本就不高的線下零售商而言，更少的庫存積壓可以帶來更健康的現金流和更大的收益。
這一系列的賦能是京東到家當下對線下實體零售帶來的最大價值，而在未來，隨著這種融合的深入，京東到家也正在改變線下零售業態的商業邏輯，介入到店內佈置、硬體產品、店鋪選址等更深的層面，最終帶來整個業態的重構。
相較于電商式的「徹底摧毀」，巨頭們的「自建標杆」，京東到家所實現的這種賦能並非顛覆式的，但卻始終圍繞著零售最基本的工作——連接使用者，完成服務。只不過是將其服務的範圍擴大，通過資料提高了服務的效率和品質。
作為整個商業社會的基石，或許在零售這個行業裡並沒有什麼新鮮事，更有價值的反而是那些低調務實的賦能者和改造者，而非徹底的顛覆者。
正如7-11的締造者鈴木敏文在《零售的本質》一書中說的那樣，「現在是一個變化劇烈的時代，我們常常會不自覺地將所有焦點都放在適應變化上，但經營的原點，在於徹底地做好基本的工作，唯有確實做好基本工作，才有可能應對變化。」
零售的本質從未變化，缺的只是一個賦能者。