“績效管理的操作流程寫得很清楚， 但是我還是不懂如何在小企業的應用。 小企業面臨幾個問題：老闆不懂績效， 做績效就是覺得它可以幫助銷售人員提高業績， 像萬能鑰匙一樣；公司沒有績效戰略， 只有業績指標；績效指標分解簡單粗暴， 不關注關鍵業務流程， 不懂得部門協作；小企業人員素質也可能沒有那麼強。 所以， 我的疑問是：績效不能達標是人的問題還是績效實施的問題。 ”
我之前那篇文章確實在管理流程方面借鑒了很多大跨國公司的標準做法。 但是， 如果換成一個人數不多的小型企業，
在我看來， 績效管理只有做得好與不好的問題， 而不存在該不該做的問題。 小企業反倒比大公司更容易做好績效管理。 因為人數少， 組織業績目標更容易制訂和下達；團隊之間的部門牆更容易打破， 更容易實現團結協作；每個人平時的績效表現一目了然， 績效管理做起來更直接。
可是， 在這種情況下， 為什麼有些小企業會像本文開頭那位朋友提到的那樣， 反而績效搞不好呢？
我認為， 小企業因為規模小、人數少的特點， 要做好績效管理， 可以暫時忘記繁瑣的常規管理流程， 先把整個管理流程做得越簡單越好。
同時， 注意把重點主要放在以下三個方面：
1. 目標設定
績效管理始于組織的業績目標管理。
大公司除了一年以內的短期目標， 還一般會制訂三到五年的長期目標。 小公司最重要的任務是先存活下來， 能不能活三五年還不一定， 所以一般目標都會定在短期， 或者一年之內。
合理的業績目標會給企業帶來幾個方面的價值：第一， 幫助企業順利地經營下去， 最好還能發展壯大；第二， 為企業內部成員指明方向， 有利於他們之間互相協作， 共同完成企業目標；第三， 為將來在企業內部實現公平公正的人員配置和薪酬分配做好鋪墊。
企業業績目標主要是指基於企業的願景和價值觀， 在企業經營發展過程中需要達到的市場競爭地位， 以及因此需要實現的增長。
如何保證組織目標的合理性是這一步的關鍵？目標不是一拍腦門想出來的。 如果目標可以輕易實現， 對企業發展沒有好處；如果目標過於激進， 未來實現不了又會挫傷所有人的積極性。
制訂目標之前， 先考慮企業外部和內部兩個因素。 外部因素包括宏觀經濟環境形勢、所在細分市場增長預測、競爭對手發展預測等；內部因素則包括企業自身發展階段定位、歷史增長情況、財務和人員實力、投資方或股東方特殊要求等。
之後， 再結合下面幾個定目標原則：1、以客戶為中心， 著眼於該目標的實現能夠為客戶帶來什麼價值；2、企業僅僅比去年有增長是不夠的，
年初確定全年目標之後， 並不意味著目標就固定不動了。 尤其對於一些身處快速發展行業的企業， 市場瞬息萬變。 今天制訂的目標可能明天就顯得過時， 因此， 有必要建立一套機制來確保在全年過程中可以對目標按月度或季度隨時調整。
2. 目標分解
企業目標必須要讓所有的人清楚知曉並承擔， 這就需要把目標層層分解到各個部門和個人。
如何分解目標？魚骨圖是一個很簡單實用的工具， 小企業在實際操作中可以借鑒。
在做目標分解時， 很重要的一點是目標分解需要所有相關部門的參與。 只有當各部門現場參與了目標分解之後， 才會：（1）真心接受自己所承擔的目標；（2）清楚兄弟部門的目標， 確保未來部門之間的團結協作。
小企業因為人數少， 做起來更加容易。完全可以在年初專門召集一個目標分解大會，把公司上下主要負責人都召集到場。在會上可以允許各部門對自己承擔的目標爭論或討價還價，上級需充分聽取下級的意見。當然，最重要的必須要有一個原則：目標爭論得再激烈，一旦最終確定下來，必須不折不扣地執行。
關於目標下放，兩個極端的老闆我都曾經見過：
第一類老闆，把公司所有的目標和壓力都集中在自己手上，然後只是很機械地指揮下面的人幹活。大家幹到哪裡算哪裡，至於為什麼要幹這些活、公司的發展目標到底是啥，沒有人清楚。這種情況下，每個人的工作動力和部門之間的協作程度，可想而知。而此時老闆還渾然不覺，每次看到自己忙得要死、下面的人清閒得要命都大發脾氣。
第二類老闆，非常強勢，把公司目標直接從上到下硬拍，簡單粗暴。下面的員工不允許討價還價，只能接受上面拍下來的任務。每次員工看似任務都接了，但私底下都罵罵咧咧。這樣看似簡單，但是會埋下一個隱患。假如下屬對自己的目標表面接受、內心抗拒，最終目標無法實現，損害的是企業的整體利益。
3. 目標應用
績效管理的最終結果有兩個重要應用。一個是人員配置，另一個是薪酬分配。
人員配置需要解決的是能者上、差者下的問題。沒有績效作為標準，要替換誰、晉升誰很難做到公平公正。沒有足夠的績效標準，要想進一步輔導和培訓那些被撤換下來的人，也顯得缺乏依據。
平時經常聽到一些公司開人很隨意。昨晚還有一個朋友很委屈地打來電話，說在公司幹了一年之後（已過試用期），老闆要讓他走人，而且賠償金額低於國家法定標準。我問他是什麼理由要走人，他說老闆嫌他經常交報告交得晚。我再問他公司是否跟他專門確定過工作績效的標準，他說從來沒有。
先不說隨意開人是違反了勞動法，其實際效果也很難達到公司預期。被開掉的人心頭不服，那些沒被開而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先實行了績效管理，定下工作表現的標準，那麼之後因為一個人達不到這些標準再做出開人的決定也就順理成章了。
另一個應用是薪酬。獎金的發放依據應該是一個人的工作績效表現。很多成熟的公司都有一個付薪理念叫：pay for performance，翻譯過來就是為績效付薪。
我曾經見過一家企業，人數不多，早期每年發年終獎都是由老闆親自來發。金額基本上就是一個拍腦門的決定。到了年底，老闆印象中覺得誰表現好一點、貢獻大一點，獎金就多發一些。很多員工雖然拿到獎金了，但是滿意度並不高，反而私下裡抱怨獎金發放不公。甚至有一次，一名員工負氣把發給自己的少量獎金全額退給HR。
後來，這家企業建立起績效管理機制，並重新改革了薪酬政策。在員工原有每月固定工資基礎上增加績效工資，與每月的績效目標掛鉤；而原有的年終獎與全年績效目標掛鉤。無論是月還是年績效目標，都有定量和定性的考核指標。在實施這些變化之後，員工對獎金分配的抱怨就基本消失了。
總結：再回到本文開頭那位讀者的問題，此時，不難得出結論，對於小企業而言，做績效管理用什麼形式並不重要，關鍵的是找准目標，然後通過充分的目標溝通把所有人調動起來，同時把結果具體落實到人員和薪酬上面，這才是最重要的。
做起來更加容易。完全可以在年初專門召集一個目標分解大會，把公司上下主要負責人都召集到場。在會上可以允許各部門對自己承擔的目標爭論或討價還價，上級需充分聽取下級的意見。當然，最重要的必須要有一個原則：目標爭論得再激烈，一旦最終確定下來，必須不折不扣地執行。關於目標下放，兩個極端的老闆我都曾經見過：
第一類老闆，把公司所有的目標和壓力都集中在自己手上，然後只是很機械地指揮下面的人幹活。大家幹到哪裡算哪裡，至於為什麼要幹這些活、公司的發展目標到底是啥，沒有人清楚。這種情況下，每個人的工作動力和部門之間的協作程度，可想而知。而此時老闆還渾然不覺，每次看到自己忙得要死、下面的人清閒得要命都大發脾氣。
第二類老闆，非常強勢，把公司目標直接從上到下硬拍，簡單粗暴。下面的員工不允許討價還價，只能接受上面拍下來的任務。每次員工看似任務都接了，但私底下都罵罵咧咧。這樣看似簡單，但是會埋下一個隱患。假如下屬對自己的目標表面接受、內心抗拒，最終目標無法實現，損害的是企業的整體利益。
3. 目標應用
績效管理的最終結果有兩個重要應用。一個是人員配置，另一個是薪酬分配。
人員配置需要解決的是能者上、差者下的問題。沒有績效作為標準，要替換誰、晉升誰很難做到公平公正。沒有足夠的績效標準，要想進一步輔導和培訓那些被撤換下來的人，也顯得缺乏依據。
平時經常聽到一些公司開人很隨意。昨晚還有一個朋友很委屈地打來電話，說在公司幹了一年之後（已過試用期），老闆要讓他走人，而且賠償金額低於國家法定標準。我問他是什麼理由要走人，他說老闆嫌他經常交報告交得晚。我再問他公司是否跟他專門確定過工作績效的標準，他說從來沒有。
先不說隨意開人是違反了勞動法，其實際效果也很難達到公司預期。被開掉的人心頭不服，那些沒被開而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先實行了績效管理，定下工作表現的標準，那麼之後因為一個人達不到這些標準再做出開人的決定也就順理成章了。
另一個應用是薪酬。獎金的發放依據應該是一個人的工作績效表現。很多成熟的公司都有一個付薪理念叫：pay for performance，翻譯過來就是為績效付薪。
我曾經見過一家企業，人數不多，早期每年發年終獎都是由老闆親自來發。金額基本上就是一個拍腦門的決定。到了年底，老闆印象中覺得誰表現好一點、貢獻大一點，獎金就多發一些。很多員工雖然拿到獎金了，但是滿意度並不高，反而私下裡抱怨獎金發放不公。甚至有一次，一名員工負氣把發給自己的少量獎金全額退給HR。
後來，這家企業建立起績效管理機制，並重新改革了薪酬政策。在員工原有每月固定工資基礎上增加績效工資，與每月的績效目標掛鉤；而原有的年終獎與全年績效目標掛鉤。無論是月還是年績效目標，都有定量和定性的考核指標。在實施這些變化之後，員工對獎金分配的抱怨就基本消失了。
總結：再回到本文開頭那位讀者的問題，此時，不難得出結論，對於小企業而言，做績效管理用什麼形式並不重要，關鍵的是找准目標，然後通過充分的目標溝通把所有人調動起來，同時把結果具體落實到人員和薪酬上面，這才是最重要的。