作者：Tara
微信公眾號：Taraaa （ID：Tarasayhi）
編輯：妮子小菇涼
這篇文章其實源自白鴉課程的作業：畫美團的系統全域圖。 為了完成作業， 我看了美團官網上媒體報導一欄的文章， 目前共 31頁， 每頁看了 5 篇左右， 再加上搜索競爭對手的文章， 一共看了 200 多篇。 把美團從上線到現在的路線梳理了一遍， 發現那個經歷過千團大戰的美團的一步步戰略真是精彩啊， 完全可以拍一出年度大戲。 另外結合了一些自己的思考分享給大家。
一、從開創到千團大戰
2010.3-2011.10
隨著 Groupon 的成功， 國內追隨者們紛紛在 2010 年的 3 月上線了第一批團購網站。 大都先開在北京，
一開始， 把手網以極快的速度成了行業第一。
從2010年3月18日成立至今， 把手註冊用戶數量已經突破300萬， 月均訪問量突破3000萬， 開通服務城市超過100座， 2010年交易額接近10億元， 並且仍以每月100％的速度成長。 在不到1年的時間， 把手網......成為目前國內最大的團購網站。
引自 2011.11 創業邦 《把手網為何這樣“紅”》 把手網創始人吳波信奉“天下武功， 唯快不破”， 迅速開城、拿融資、招人。 想在極短時間拿下市場份額， 融資上市， 坐穩老大。 而同一時間的美團， 沒有選擇這樣激進的打法。 （當然他們那時也沒拿到什麼錢。 ）在把手網開到100 城的 2010 年 6月， 美團還只開了不到10個城市。 後來， 資本一度瘋狂，
在知名投資機構凱鵬華盈裡…的馬征…描述剛開始的時候， 投資機構還會關注創始人背景， 管理經驗等硬性條件， 後來變成了“很多後進來的投資人大家根本不看， 基本上一聽團購這個事， 看看你這個人長的還可以， 就把錢放進去了， 然後我們意識到不能再等了。 ”
引自 2018.3.23 36kr 《中國生活O2O十五年沉浮錄， 何處是歸途？》
團購同質化嚴重， 吳波選擇砸廣告樹立品牌。 2010 年 12 月， 把手網拿到 B 輪 5000 萬美金投資。 在那一年11月左右開始， 把手網投放了北京、上海的地鐵廣告並開啟了團購網的廣告大戰。 當時， 高朋網、滿座網、人人網（當時還是大佬）旗下糯米網都進行了大量廣告投放。 2011 年 4 月， 把手網拿到 C 輪 1 .1 億美金投資。 緊接著就簽下葛優代言投放了一批廣告。
這一模式銷售的主要是服務類產品， 國內市場地域廣闊， 每一個城市消費特徵和市場資源的差異性，
引自 2010.4.8 新浪網 《王興：創業是為了預知未來》
2、外部如此瘋狂的情況下， 王興是怎麼做到保持自己的節奏的？ 大眾點評的張濤說過
大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元， 一直沒有錢。 第三輪融了 1 億美元， 突然看到這麼多錢， 就一下子覺得公司這麼強大了， 很牛逼.......
有錢或是沒錢都是一種壓力。 沒錢也就算了， 有錢時的壓力來自公司內部。 我們覺得公司有錢後， 發現把手網在投廣告， 糯米網投得也很凶， 商戶認可他們我們不再像以前那樣精打細算， 1 億人民幣就這樣出去了。 我們還算是一個穩健的公司， 當時都這樣做了， 所以，我覺得錢多真害人。
引自 2016.11.9 36kr 《大眾點評張濤：以往成功的經驗，可能下一步就成為了你失敗的根源》
查了一下，大眾點評第一次融資 1 億美元是在 2011 年 4 月，此時確實是團購鋪天蓋地打廣告的時候。 前文提到，王興也曾動搖過，曾放消息說廣告預算1億多。但最終沒有迷失，也一定是頂住了內部外部的重重壓力。在大家都在燒錢砸廣告，認為這是一個快速搶佔市場的遊戲時，他可以看清楚這個業務的關鍵點在哪裡並按自己的節奏繼續開城、做服務。 無論外界怎麼瘋狂偏離本質，保持對事物本質的判斷，走一條短期看不到成效且孤獨的路。有時候，尤其是對馬拉松式的業務真的很重要。 梳理了一下美團、把手拿到融資的時間點和做的事情，可以看一下他們拿到錢都做了什麼，有錢和沒錢的時候打法是怎麼樣的。
二、 從團購巨頭到超級平臺
2011.10-2015.10
2012 年 2 月，美團推出貓眼電影（當時叫美團電影）。3月，月銷售額率先過 3 億。8 月，月銷售額過 5.8 億，成為行業第一。9月，當時頭部是五強，除了前面提到的 3 個，還有點評、糯米網。 2013 年，佈局酒店團購。5月開拓三四線城市。2013 年，美團的電影票占了團購電影票 50% 的市場，酒店團購占市場的 70%。 2014 年，佈局外賣。5 月，拿到 C 輪 3 億美金投資。6 月重金投放廣告。當時大概占了團購 55% 的市場。 2015 年 1月，拿到 D 輪 7 億美金融資。10 月，和行業第二的點評合併。從此真正坐穩了團購老大。 這個階段我感興趣的是：
剩 3 甲的時候美團做了什麼殺出重圍？
選擇垂直行業的標準是什麼？
2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什麼又做廣告了？
為什麼 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什麼重點不是開城了？
剩 3 甲的時候美團做了什麼殺出重圍？ 從圖中可以看出，2011 年還有 3 個“2 億俱樂部”，從 2012 年 3 月起，美團銷售額保持了好幾個月的快速增長，並最終成為第一。 這個階段的文章裡沒有太多的業務策略或產品策略，但我們看到 2011 年底的時候， 原阿裡 B2B 副總裁幹嘉偉任 COO 了，他幫美團建立了一支地推鐵軍。 可能主要原因是這個。 1、選擇垂直行業的標準是什麼？
有一篇2014年的文章說，當時餐飲行業的規模大概是萬億，婚慶是 8000億，酒店和 ktv 差不多是3000億，電影是百億規模。 那為什麼在選擇垂直行業的時候，美團先選了規模較小的電影，而不去選婚慶、ktv 呢？ 對此，美團二把手王慧文是這麼說的：
這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。有兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商家是不是對現狀滿意？如果前者的回答是yes，後者是no的話，就有試的空間。
引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共用汽車 資本市場解讀超級平臺價值》 這個回答確實太宏觀了一點....所以猜測他們認為婚慶和 ktv 在短期不會有太大的變化吧... 2、 2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什麼又做廣告了？ 廣告在什麼時機打、怎麼打，還是很有講究的。千團大戰時，王興沒有大規模砸錢做線下廣告，而是專注於做了線上的精准的投放。（當然，主要也是因為當時沒錢...）初期沒有急著樹立品牌，而是重點做了口碑行銷。事實上，當時團購還是新鮮事物，彼時大打廣告也相當於幫競爭對手教育了用戶。 而到了 2014 年，雖然市場佔有率 55%，但是剛剛做成老大，要和第二梯隊拉開差距呀！(當然也是因為拿到錢了.....)
目前，美團網市場份額已達到55%，9000萬使用者，70%交易來自移動，行業格局已經明朗，在這一時機進行品牌強化成為其市場行銷方面的重要策略。產品加品牌，兩方面同時發力，可以進一步甩開大眾點評、糯米，擴大競爭優勢。
引自 2014.5.21 donews 《美團已露王者氣：是時候砸廣告了！》
3、為什麼 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什麼重點不是開城了？
這題不會阿，求大神解答...
三、 超級平臺之後
2015.10 - 至今
2016 年 1 月，美團外賣占外賣市場份額32.3%。2月，成立家裝事業部。4 月， 貓眼電影成獨立公司。 2017 年 2 月，在南京推出美團打車。4 月，推出美團旅行。 2017 年 12 月，組織架構調整。事業群分為： 新到店事業群：到店餐飲、餐飲生態、到店綜合支付等。 大零售事業群：外賣、生鮮等。 出行事業部 原來的酒店旅遊事業群 2018 年 3 月，在上海推出美團打車。 太彪悍了，我只有一個問題： 1、美團為什麼啥都做，且都能做好？ 王慧文是這麼說的：
越來越聚焦的趨勢導致已經被佔領的市場後進者很難進入，但是 超級平臺有個好處，可以不斷在上面增加品類 。 美團點評雖然只有七年的歷史，從團購起家又做了電影票、酒旅、外賣等很多品類，但已經做到了中國市場的數一數二的 超級服務平臺服務。 互聯網最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規模效應。所以平臺要麼做大，要麼出局不是危言聳聽的事。
引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共用汽車 資本市場解讀超級平臺價值_搜狐汽車》
四、關於產品策略的思考
梳理完了美團傳，主要看了它的業務戰略，再來聊聊產品策略。 1、每天只推出一款產品的場景，為什麼在團購剛興起時可以，現在不行了呢？ 這個引申出來的問題其實是：我們什麼時候需要適當給使用者限制，什麼時候給他選擇的自由？就像在 2010 年11月左右，有些人曾嘗試這樣的模式：用戶提出需求讓商家定制商品成團。為什麼不行呢？ 我暫時沒有很好的答案，感覺可以單開一篇文章寫寫～ 2、我們什麼時候談用戶粘性？ 把手網剛推出時，走的是 groupon + foursquare 的模式。不知道還有多少人記得後者，當時很火的簽到應用。吳波對自己的這一發明頗為得意。認為團購的用戶沒有粘性，而簽到可以很好地粘住用戶。 先不說簽到是否真的能增強粘性。一般我們總覺得一個功能能讓用戶更有粘性就是好的。但是在有些情況下，使用者粘性優先順序也沒那麼高。 首先 ，看產品提供的價值是什麼。 團購提供的是低價和便利。用戶不容易有粘性，只要有更便宜方便的（或者乾脆就是更便宜的）產品，使用者可能就走了。其次，看業務所在的階段。團購初期，重要的還是使用者規模，使用者粘性沒那麼重要。 再有就是短期粘性和長期粘性的問題。 短期還是看價格，簽到之類有趣的行為刺激不如價格有效。而看長期粘性，還是基本的服務、易用性等。 最後，再來幾枚橫炮，看互聯網史總是猝不及防一波年代感：
放眼望去，工位上盡是80後的面孔，年輕得一塌糊塗。
本文來自互聯網er的早讀課，創業家系授權發佈，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]
所以，我覺得錢多真害人。引自 2016.11.9 36kr 《大眾點評張濤：以往成功的經驗，可能下一步就成為了你失敗的根源》
查了一下，大眾點評第一次融資 1 億美元是在 2011 年 4 月，此時確實是團購鋪天蓋地打廣告的時候。 前文提到，王興也曾動搖過，曾放消息說廣告預算1億多。但最終沒有迷失，也一定是頂住了內部外部的重重壓力。在大家都在燒錢砸廣告，認為這是一個快速搶佔市場的遊戲時，他可以看清楚這個業務的關鍵點在哪裡並按自己的節奏繼續開城、做服務。 無論外界怎麼瘋狂偏離本質，保持對事物本質的判斷，走一條短期看不到成效且孤獨的路。有時候，尤其是對馬拉松式的業務真的很重要。 梳理了一下美團、把手拿到融資的時間點和做的事情，可以看一下他們拿到錢都做了什麼，有錢和沒錢的時候打法是怎麼樣的。
二、 從團購巨頭到超級平臺
2011.10-2015.10
2012 年 2 月，美團推出貓眼電影（當時叫美團電影）。3月，月銷售額率先過 3 億。8 月，月銷售額過 5.8 億，成為行業第一。9月，當時頭部是五強，除了前面提到的 3 個，還有點評、糯米網。 2013 年，佈局酒店團購。5月開拓三四線城市。2013 年，美團的電影票占了團購電影票 50% 的市場，酒店團購占市場的 70%。 2014 年，佈局外賣。5 月，拿到 C 輪 3 億美金投資。6 月重金投放廣告。當時大概占了團購 55% 的市場。 2015 年 1月，拿到 D 輪 7 億美金融資。10 月，和行業第二的點評合併。從此真正坐穩了團購老大。 這個階段我感興趣的是：
剩 3 甲的時候美團做了什麼殺出重圍？
選擇垂直行業的標準是什麼？
2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什麼又做廣告了？
為什麼 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什麼重點不是開城了？
剩 3 甲的時候美團做了什麼殺出重圍？ 從圖中可以看出，2011 年還有 3 個“2 億俱樂部”，從 2012 年 3 月起，美團銷售額保持了好幾個月的快速增長，並最終成為第一。 這個階段的文章裡沒有太多的業務策略或產品策略，但我們看到 2011 年底的時候， 原阿裡 B2B 副總裁幹嘉偉任 COO 了，他幫美團建立了一支地推鐵軍。 可能主要原因是這個。 1、選擇垂直行業的標準是什麼？
有一篇2014年的文章說，當時餐飲行業的規模大概是萬億，婚慶是 8000億，酒店和 ktv 差不多是3000億，電影是百億規模。 那為什麼在選擇垂直行業的時候，美團先選了規模較小的電影，而不去選婚慶、ktv 呢？ 對此，美團二把手王慧文是這麼說的：
這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。有兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商家是不是對現狀滿意？如果前者的回答是yes，後者是no的話，就有試的空間。
引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共用汽車 資本市場解讀超級平臺價值》 這個回答確實太宏觀了一點....所以猜測他們認為婚慶和 ktv 在短期不會有太大的變化吧... 2、 2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什麼又做廣告了？ 廣告在什麼時機打、怎麼打，還是很有講究的。千團大戰時，王興沒有大規模砸錢做線下廣告，而是專注於做了線上的精准的投放。（當然，主要也是因為當時沒錢...）初期沒有急著樹立品牌，而是重點做了口碑行銷。事實上，當時團購還是新鮮事物，彼時大打廣告也相當於幫競爭對手教育了用戶。 而到了 2014 年，雖然市場佔有率 55%，但是剛剛做成老大，要和第二梯隊拉開差距呀！(當然也是因為拿到錢了.....)
目前，美團網市場份額已達到55%，9000萬使用者，70%交易來自移動，行業格局已經明朗，在這一時機進行品牌強化成為其市場行銷方面的重要策略。產品加品牌，兩方面同時發力，可以進一步甩開大眾點評、糯米，擴大競爭優勢。
引自 2014.5.21 donews 《美團已露王者氣：是時候砸廣告了！》
3、為什麼 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什麼重點不是開城了？
這題不會阿，求大神解答...
三、 超級平臺之後
2015.10 - 至今
2016 年 1 月，美團外賣占外賣市場份額32.3%。2月，成立家裝事業部。4 月， 貓眼電影成獨立公司。 2017 年 2 月，在南京推出美團打車。4 月，推出美團旅行。 2017 年 12 月，組織架構調整。事業群分為： 新到店事業群：到店餐飲、餐飲生態、到店綜合支付等。 大零售事業群：外賣、生鮮等。 出行事業部 原來的酒店旅遊事業群 2018 年 3 月，在上海推出美團打車。 太彪悍了，我只有一個問題： 1、美團為什麼啥都做，且都能做好？ 王慧文是這麼說的：
越來越聚焦的趨勢導致已經被佔領的市場後進者很難進入，但是 超級平臺有個好處，可以不斷在上面增加品類 。 美團點評雖然只有七年的歷史，從團購起家又做了電影票、酒旅、外賣等很多品類，但已經做到了中國市場的數一數二的 超級服務平臺服務。 互聯網最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規模效應。所以平臺要麼做大，要麼出局不是危言聳聽的事。
引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共用汽車 資本市場解讀超級平臺價值_搜狐汽車》
四、關於產品策略的思考
梳理完了美團傳，主要看了它的業務戰略，再來聊聊產品策略。 1、每天只推出一款產品的場景，為什麼在團購剛興起時可以，現在不行了呢？ 這個引申出來的問題其實是：我們什麼時候需要適當給使用者限制，什麼時候給他選擇的自由？就像在 2010 年11月左右，有些人曾嘗試這樣的模式：用戶提出需求讓商家定制商品成團。為什麼不行呢？ 我暫時沒有很好的答案，感覺可以單開一篇文章寫寫～ 2、我們什麼時候談用戶粘性？ 把手網剛推出時，走的是 groupon + foursquare 的模式。不知道還有多少人記得後者，當時很火的簽到應用。吳波對自己的這一發明頗為得意。認為團購的用戶沒有粘性，而簽到可以很好地粘住用戶。 先不說簽到是否真的能增強粘性。一般我們總覺得一個功能能讓用戶更有粘性就是好的。但是在有些情況下，使用者粘性優先順序也沒那麼高。 首先 ，看產品提供的價值是什麼。 團購提供的是低價和便利。用戶不容易有粘性，只要有更便宜方便的（或者乾脆就是更便宜的）產品，使用者可能就走了。其次，看業務所在的階段。團購初期，重要的還是使用者規模，使用者粘性沒那麼重要。 再有就是短期粘性和長期粘性的問題。 短期還是看價格，簽到之類有趣的行為刺激不如價格有效。而看長期粘性，還是基本的服務、易用性等。 最後，再來幾枚橫炮，看互聯網史總是猝不及防一波年代感：
放眼望去，工位上盡是80後的面孔，年輕得一塌糊塗。
本文來自互聯網er的早讀課，創業家系授權發佈，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]