1988年被裝上小三輪的首批海飛絲洗髮水
“1998年和2018年最大的區別是， 今天一個跨國公司進入中國首先要考慮的， 可能是從天貓開始。
文｜張晨
逢8的年份似乎對寶潔中國意義特殊。 1988年夏天， 總部位於美國俄亥俄州辛辛那提的寶潔公司正式將第一隻腳踏進中國大門。 它與廣州肥皂廠、香港和記黃埔(中國)有限公司、廣州經濟技術開發區建設進出口貿易有限公司合資成立廣州寶潔有限公司， 當年10月27日， 第一批海飛絲牌洗髮水走下了生產線。
一瓶海飛絲洗髮水售價19元， 在中國首批對外開放的沿海城市廣州， 抵得上一個普通公司雇員每月十分之一的工資。 那也是費翔和喇叭褲紅遍全國、《ELLE世界時裝之苑》創刊的年頭， 那個帶著香氣和氈筆英文logo的小瓶子， 很快就在廣州肥皂廠老字型大小“電車牌”的地盤上分得一杯羹， 成了家喻戶曉的時髦品牌。
2018年， 寶潔的第21個“洋品牌”、美國歐仕派男士沐浴露被引入中國。
這一年， 90%以上的廣州人都線上上消費， 而和記黃埔背後的超人李嘉誠退休了。
從匱乏、充滿好奇的1980年代到消費升級大潮， 中國人快速增長的消費能力創造了眾多消費品行業跨國公司的黃金時代。 但若仔細回顧外資入華40年歷史， 寶潔和它的同儕們走過的並不全是坦途。 美妝日化公司雅芳一度風頭無二， 在中國門店數量上萬， 最終卻黯然離開；明治奶粉、好時巧克力、露華濃等也先後遭遇過撤出中國的困境。
這其中， 既有市場變化的因素， 也有跨國公司內部決策機制不適應中國市場的情況。 但對於像寶潔這樣在中國紮下根的跨國公司來說，
寶潔中國主席兼總裁馬睿思(Matthew Price)在天下網商主辦的新網商峰會演講
而在新零售時代， 面對消費者需求的變化和線上行銷方式的變革，
今天跨國公司進入中國可能要從天貓開始
天貓總裁靖捷在寶潔中國的編年史上標出了兩個年份：1998年， 南京大學電腦科學與技術系碩士畢業生靖捷入職寶潔中國市場部；2008年， 寶潔中國決定大規模推進數字戰略,選擇與阿裡巴巴合作， 次年即入駐淘寶商城。 靖捷的寶潔生涯見證了這家公司紮根中國的誠意， 事實亦證明， 20年前吸收和培養本土人才， 10年前積極擁抱線上管道都是正確的決策。
天貓總裁靖捷
靖捷表示，
在個人護理、家居清潔領域，
“外來和尚”開創了大量中國市場上一度沒有的產品品類。
“如果從1998年及更早的時間點來看，
我們經歷的是跨國公司在中國創造一個行業，
然後創造需求、滿足需求的過程，
”他說。
從無到有的增長在2010年前後速度明顯放慢， 而同時， 一方面是商品流通的線上管道快速壯大， 另一方面， 從基本面上看， 消費拉動中國國民經濟增長的力量越來越強。 當選項豐富起來，中國消費者的需求向細分和升級演化，這要求消費品公司在高品質和性價比、豐富產品線和有效服務細分市場之間分別尋找到新的平衡。
靖捷認為：“1998年和2018年最大的區別是，今天一個跨國公司進入中國首先要考慮的，可能是從天貓開始，一起來看如何改變中國人的消費的結構，在此基礎上去創造需求和滿足需求。”
這種判斷的背景是，要想在引領全球零售創新的中國開闢或維護一席之地，品牌面臨的本土化命題已上升為如何改變思維，並充分信任理解中國的合作夥伴，重構一套適應新零售的市場戰略和工作方式。在這個過程中，那些來自發達國家的跨國公司亦開始從中國互聯網公司汲取養分。
組織架構脫胎換骨
零售的場作用是讓正確的消費者遇到正確的品牌商品，品牌商在其中把握消費者需求、不斷創新來提供滿足消費者需求的商品，這一機制新陳代謝的速度取決於品牌商自身的運營效率。
“運營模式的先進性要借助組織結構重構後新生產關係的支撐，一旦形成，就自然會在市場裡被複製。”靖捷回顧，中國消費品行業的市場、分銷和供應鏈體系往往有類似的組織設計，這就是來自於行業標杆的標準。
在早先野蠻生長的黃金時代，消費品巨頭們的市場部門處於全球戰略和區域市場發展部門的交匯處，負責市場研究、行銷策略執行和長線品牌管理，今天中國創業創新大潮中的明星們不少都出自這個“黃埔軍校”。
而到了2010年前後，最早一批消費品公司電商團隊的人才，已成長為電商、數位創新乃至整個市場行銷業務的負責人。“一個生態的形成是需要時間的，但第一步是領軍企業的垂範效應，是讓新的模式被市場檢驗，”靖捷說。
圍繞中國掀起的新零售和全球範圍內的數字革命，一些渴望把握先機的大公司正在思考如何重構其寶貴的組織資產。
顯而易見的是，數字業務部門的話語權正在不斷提高。一些跨國公司已將數字行銷部門劃歸電商業務旗下，並不斷增加資料採擷、資料分析人才的崗位。部分與天貓深度合作的公司，甚至在團隊裡細化出天貓管道、天貓行銷等細分模組。
歐萊雅中國高端化妝品部電商與數字總監Richard Zheng介紹，歐萊雅中國的電商部門分為前端和後端，前端來自傳統的電商部門，規劃電商相關業務和品牌合作，規模達上百人；後端是TP服務商，包含運營、客服、物流等團隊，目前也有數百人。
雀巢大中華區電子商務副總裁王雷2011年底從寶潔離職加入雀巢，“那時食品這個品類電商業務總體是十分微小的，我來的時候，雀巢的電商部門只有我一個人，”她在去年7月接受《天下網商》採訪時回憶。
當年11月，雀巢的天貓旗艦店開業了。王雷複盤，開展電商業務的前兩年是單純將線下的商品搬到線上去賣，但雀巢很快意識到，線上的競爭環境和消費者需求與線下截然不同。以咖啡為例，雀巢線上下的市場佔有率超過75%，但2013年前後線上只有30%左右。市場上充斥著眾多小型品牌，線上下占比極小的白咖啡因為觸達了一批忠誠的粉絲而表現不俗。因此，2014年初，雀巢又組建了電商和數字行銷團隊負責消費者互動的活動和針對線上的品類規劃。據悉，現在雀巢在中國的電商團隊已有四五十名雇員。
“電商負責人的作用已經不再是傳統意義上的銷售管道，他們起到的是商業互聯網化的推動者、催化劑的作用。”在盤點2017年天貓超級品牌日成績時，靖捷曾表示，“他們要影響的是很多消費品公司 CEO 如何探索組織、流程、分工、年初預算，先做出這樣變革的公司，一定是最先獲益於天貓新能力的那一批。”
現在，雀巢也是與新零售融合最深的500強消費品企業之一，例如為升級智慧物流能力，專門成立電商供應鏈部門。2017年6月，雀巢率先嘗試菜鳥網路提出的智慧物流解決方案，即將天貓旗艦店、天貓超市和線下菜鳥分佈在全國各個倉庫的的庫存全面共用打通成為“一盤貨”。這一大膽的改革幾乎完全重整了雀巢原有的供應鏈架構，但到2017年雙11前，雀巢的庫存備貨比降到了1：1.25的低位。據人民網報導，王雷估算通過與菜鳥的合作，雀巢一年可節約八位數的物流及供應鏈成本。
“所有組織結構都要回歸到品牌企業最本真的狀態，即圍繞著消費者來設計。”靖捷說，“如果我們都認同消費者運營這樣的理念，我們應該各自在品牌公司內部和天貓內部持續演變自己，脫胎換骨，確保一直引領需求。”
脫下西裝赤腳跑步
“人才是怎麼來的？是幹出來的。”飛利浦大中華區健康生活事業群總裁鐘鳴說，“當年寶潔之所以是引領者，是因為花最多的錢做廣告，每天要拍多少片子？而別的企業兩年才拍一個片子。以前我們做一個活動要花三個月乃至半年，現在每天都要做很多次。”
歐萊雅中國首席數字官吳翰文(Hagen Wülferth) 在2017新網商峰會上曾對《天下網商》表示，科顏氏利用AR技術，讓消費者用天貓APP線上下門店玩互動遊戲兌換禮券;巴黎歐萊雅則與法國設計師品牌Balmain跨界推出以時裝顏色為靈感的口紅，並與天貓合作推出虛擬試妝鏡……在歐萊雅中國龐大的系統內部，23個品牌的23個相關團隊像創業公司一樣“拼”新零售創意。
天貓品牌行銷產品部總監秀珣回憶，美國第一大百貨公司梅西百貨首次嘗試超級品牌日時，它的協力廠商代理運營商駐在香港，一時間難以接上內地做數字行銷的 " 地氣 "。在備貨環節，有的服裝庫存數量不到 100 件，不足以支撐超品這樣一個體量的活動。
於是，超級品牌日在杭州的團隊幾乎每天淩晨兩點打越洋電話與梅西方面溝通和解釋為什麼要做主力商品、為什麼要劃出更大的庫存。最終在超級品牌日當日，雙方在紐約和上海分別落地線下的時尚盛典，日銷量比梅西百貨入駐第一年雙 11 的兩倍還要多。
雅詩蘭黛集團電商總經理 Gary Chu有一個形象的比喻：“阿裡巴巴平臺每年變化兩次以上，首先，我們認為他們是對的，他們嗅覺非常靈敏；第二，他們讓我們很‘難受’，要跟上他們，我們得光著腳跑。”
雅詩蘭黛旗下專業彩妝品牌M · A · C的招牌子彈頭唇膏準備把128個色號全部引入天貓旗艦店時，管理層一度心存疑慮，擔心過多的選擇會影響消費者決策，起到反效果。結果，天貓為 M · A · C 開發了選色卡功能，並與品牌合作設置線上美妝顧問，24 小時內單支唇膏賣出 6.6 萬份，刷新彩妝品牌開業日銷量紀錄。
Gary Chu在分享中表示，雅詩蘭黛一方面積極擁抱全管道，試圖將線上與線下門店的服務綁定起來形成閉環，另一方面也根據無線端的特點推出截然不同的消費者互動方式。於是，線上下保持著“高大上”“規矩很多”的高端美妝門店，在無線端運營消費者時選擇脫下西裝革履的國際范兒。在其粉絲社區裡，雅詩蘭黛旗下品牌納入了產品使用攻略、試色報告和用戶分享等，動員粉絲曬圖分享。
“品牌之所以成為百年老店，來源於它長期傳遞給大家的形象和性格。但消費者不希望只看到品牌單一的一面，所以我們要有陣地把多元、豐滿的形象提供給他們。”Gary Chu說。
瞭解市場的數位之眼
聯合利華北亞區個人護理品類市場總監趙文峰曾在一個品牌商座談會上表示，“我們過去傳統市場調研方法只能局部驗證，抽樣中會存在假設邏輯衝突；其次慢工細磨，一個新品開發週期24個月算快了，但放在今天的時代，上市時已意味著過時。再者，傳統市場調研成本越來越高，靈活度太低。這些痛點，天貓新品創新中心都能迎刃而解，何況接下來還能解決新品上市的定價、定銷，全鏈條打通。”
天貓新品創新中心幫助德芙孵化的個性定制包裝“巧克力書”
事實證明，資料可以賦能產品研發和創新，並大幅縮短產品上新週期。通常情況下，大型快消品企業對推新前的市場調查和論證可能耗時10個月，研發生產又是8個月。而天貓的新品創新中心利用大資料建立新品研發的全域模擬系統，可説明品牌分析消費者行為和市場上既有產品的特性、目標人群及價格區間，精准把握消費趨勢和市場空白；在蓄勢期推出天貓U先計畫，利用潛客模型全域撒網，捕捉種子用戶進行運營，在他們當中“種草”並收集回流的回饋資料；新品生產完成準備上市前的預演期有天貓小黑盒，把新產品的價值和特色以具有創意的方式“講”給消費者。這套產品可將研發進程大大縮短，洞察機會、甄選產品概念、預估市場潛力分別只需要7天、10天和不超過8天。
在過去，新品研發都以“季度”為計算單位計算；但和與天貓合作後，以“天”為單位也可以
截至2018年4月，天貓新品創新中心已經與全球37個集團達成戰略合作，涵蓋一線品牌超過300個。
2016年底，寶潔通過與天貓新品創新中心發掘了一款香氛洗髮水，將以往18個月的上市週期縮短至9個月，該新品正式上市一個月後就在品牌官方旗艦店洗髮水品類中獲得不俗成績。
資料能力甚至能説明品牌改造傳統供應鏈。過去，啟動生產線一面會有最低起訂量的紅線標準，另一面，高成本投入的新品研發週期長，市場成功率不到10%，某種程度上產量越大，風險就越大。目前，聯合利華正在與天貓新品創新中心合作打造柔性供應鏈，通過大資料調研和評估，使得供應鏈轉向小生產、輕資產、短週期和高速度，起訂量從20噸降到1噸。
靖捷在演講中表示，居於中國這一世界移動互聯網化最徹底的市場是品牌和平臺的幸運。他提出，改變將在各個行業全面發生，“這個過程需要我們一起來重構一個行業在中國的運營方式，重構品牌商家管道、供應鏈、品牌建設的方式，”他說，“在新零售領域，需要大家更大膽、更戰略性地思考未來幾年如何更主動地引領行業的改變，這樣的改變史無前例，全球獨有。
當選項豐富起來，中國消費者的需求向細分和升級演化，這要求消費品公司在高品質和性價比、豐富產品線和有效服務細分市場之間分別尋找到新的平衡。靖捷認為：“1998年和2018年最大的區別是，今天一個跨國公司進入中國首先要考慮的，可能是從天貓開始，一起來看如何改變中國人的消費的結構，在此基礎上去創造需求和滿足需求。”
這種判斷的背景是，要想在引領全球零售創新的中國開闢或維護一席之地，品牌面臨的本土化命題已上升為如何改變思維，並充分信任理解中國的合作夥伴，重構一套適應新零售的市場戰略和工作方式。在這個過程中，那些來自發達國家的跨國公司亦開始從中國互聯網公司汲取養分。
組織架構脫胎換骨
零售的場作用是讓正確的消費者遇到正確的品牌商品，品牌商在其中把握消費者需求、不斷創新來提供滿足消費者需求的商品，這一機制新陳代謝的速度取決於品牌商自身的運營效率。
“運營模式的先進性要借助組織結構重構後新生產關係的支撐，一旦形成，就自然會在市場裡被複製。”靖捷回顧，中國消費品行業的市場、分銷和供應鏈體系往往有類似的組織設計，這就是來自於行業標杆的標準。
在早先野蠻生長的黃金時代，消費品巨頭們的市場部門處於全球戰略和區域市場發展部門的交匯處，負責市場研究、行銷策略執行和長線品牌管理，今天中國創業創新大潮中的明星們不少都出自這個“黃埔軍校”。
而到了2010年前後，最早一批消費品公司電商團隊的人才，已成長為電商、數位創新乃至整個市場行銷業務的負責人。“一個生態的形成是需要時間的，但第一步是領軍企業的垂範效應，是讓新的模式被市場檢驗，”靖捷說。
圍繞中國掀起的新零售和全球範圍內的數字革命，一些渴望把握先機的大公司正在思考如何重構其寶貴的組織資產。
顯而易見的是，數字業務部門的話語權正在不斷提高。一些跨國公司已將數字行銷部門劃歸電商業務旗下，並不斷增加資料採擷、資料分析人才的崗位。部分與天貓深度合作的公司，甚至在團隊裡細化出天貓管道、天貓行銷等細分模組。
歐萊雅中國高端化妝品部電商與數字總監Richard Zheng介紹，歐萊雅中國的電商部門分為前端和後端，前端來自傳統的電商部門，規劃電商相關業務和品牌合作，規模達上百人；後端是TP服務商，包含運營、客服、物流等團隊，目前也有數百人。
雀巢大中華區電子商務副總裁王雷2011年底從寶潔離職加入雀巢，“那時食品這個品類電商業務總體是十分微小的，我來的時候，雀巢的電商部門只有我一個人，”她在去年7月接受《天下網商》採訪時回憶。
當年11月，雀巢的天貓旗艦店開業了。王雷複盤，開展電商業務的前兩年是單純將線下的商品搬到線上去賣，但雀巢很快意識到，線上的競爭環境和消費者需求與線下截然不同。以咖啡為例，雀巢線上下的市場佔有率超過75%，但2013年前後線上只有30%左右。市場上充斥著眾多小型品牌，線上下占比極小的白咖啡因為觸達了一批忠誠的粉絲而表現不俗。因此，2014年初，雀巢又組建了電商和數字行銷團隊負責消費者互動的活動和針對線上的品類規劃。據悉，現在雀巢在中國的電商團隊已有四五十名雇員。
“電商負責人的作用已經不再是傳統意義上的銷售管道，他們起到的是商業互聯網化的推動者、催化劑的作用。”在盤點2017年天貓超級品牌日成績時，靖捷曾表示，“他們要影響的是很多消費品公司 CEO 如何探索組織、流程、分工、年初預算，先做出這樣變革的公司，一定是最先獲益於天貓新能力的那一批。”
現在，雀巢也是與新零售融合最深的500強消費品企業之一，例如為升級智慧物流能力，專門成立電商供應鏈部門。2017年6月，雀巢率先嘗試菜鳥網路提出的智慧物流解決方案，即將天貓旗艦店、天貓超市和線下菜鳥分佈在全國各個倉庫的的庫存全面共用打通成為“一盤貨”。這一大膽的改革幾乎完全重整了雀巢原有的供應鏈架構，但到2017年雙11前，雀巢的庫存備貨比降到了1：1.25的低位。據人民網報導，王雷估算通過與菜鳥的合作，雀巢一年可節約八位數的物流及供應鏈成本。
“所有組織結構都要回歸到品牌企業最本真的狀態，即圍繞著消費者來設計。”靖捷說，“如果我們都認同消費者運營這樣的理念，我們應該各自在品牌公司內部和天貓內部持續演變自己，脫胎換骨，確保一直引領需求。”
脫下西裝赤腳跑步
“人才是怎麼來的？是幹出來的。”飛利浦大中華區健康生活事業群總裁鐘鳴說，“當年寶潔之所以是引領者，是因為花最多的錢做廣告，每天要拍多少片子？而別的企業兩年才拍一個片子。以前我們做一個活動要花三個月乃至半年，現在每天都要做很多次。”
歐萊雅中國首席數字官吳翰文(Hagen Wülferth) 在2017新網商峰會上曾對《天下網商》表示，科顏氏利用AR技術，讓消費者用天貓APP線上下門店玩互動遊戲兌換禮券;巴黎歐萊雅則與法國設計師品牌Balmain跨界推出以時裝顏色為靈感的口紅，並與天貓合作推出虛擬試妝鏡……在歐萊雅中國龐大的系統內部，23個品牌的23個相關團隊像創業公司一樣“拼”新零售創意。
天貓品牌行銷產品部總監秀珣回憶，美國第一大百貨公司梅西百貨首次嘗試超級品牌日時，它的協力廠商代理運營商駐在香港，一時間難以接上內地做數字行銷的 " 地氣 "。在備貨環節，有的服裝庫存數量不到 100 件，不足以支撐超品這樣一個體量的活動。
於是，超級品牌日在杭州的團隊幾乎每天淩晨兩點打越洋電話與梅西方面溝通和解釋為什麼要做主力商品、為什麼要劃出更大的庫存。最終在超級品牌日當日，雙方在紐約和上海分別落地線下的時尚盛典，日銷量比梅西百貨入駐第一年雙 11 的兩倍還要多。
雅詩蘭黛集團電商總經理 Gary Chu有一個形象的比喻：“阿裡巴巴平臺每年變化兩次以上，首先，我們認為他們是對的，他們嗅覺非常靈敏；第二，他們讓我們很‘難受’，要跟上他們，我們得光著腳跑。”
雅詩蘭黛旗下專業彩妝品牌M · A · C的招牌子彈頭唇膏準備把128個色號全部引入天貓旗艦店時，管理層一度心存疑慮，擔心過多的選擇會影響消費者決策，起到反效果。結果，天貓為 M · A · C 開發了選色卡功能，並與品牌合作設置線上美妝顧問，24 小時內單支唇膏賣出 6.6 萬份，刷新彩妝品牌開業日銷量紀錄。
Gary Chu在分享中表示，雅詩蘭黛一方面積極擁抱全管道，試圖將線上與線下門店的服務綁定起來形成閉環，另一方面也根據無線端的特點推出截然不同的消費者互動方式。於是，線上下保持著“高大上”“規矩很多”的高端美妝門店，在無線端運營消費者時選擇脫下西裝革履的國際范兒。在其粉絲社區裡，雅詩蘭黛旗下品牌納入了產品使用攻略、試色報告和用戶分享等，動員粉絲曬圖分享。
“品牌之所以成為百年老店，來源於它長期傳遞給大家的形象和性格。但消費者不希望只看到品牌單一的一面，所以我們要有陣地把多元、豐滿的形象提供給他們。”Gary Chu說。
瞭解市場的數位之眼
聯合利華北亞區個人護理品類市場總監趙文峰曾在一個品牌商座談會上表示，“我們過去傳統市場調研方法只能局部驗證，抽樣中會存在假設邏輯衝突；其次慢工細磨，一個新品開發週期24個月算快了，但放在今天的時代，上市時已意味著過時。再者，傳統市場調研成本越來越高，靈活度太低。這些痛點，天貓新品創新中心都能迎刃而解，何況接下來還能解決新品上市的定價、定銷，全鏈條打通。”
天貓新品創新中心幫助德芙孵化的個性定制包裝“巧克力書”
事實證明，資料可以賦能產品研發和創新，並大幅縮短產品上新週期。通常情況下，大型快消品企業對推新前的市場調查和論證可能耗時10個月，研發生產又是8個月。而天貓的新品創新中心利用大資料建立新品研發的全域模擬系統，可説明品牌分析消費者行為和市場上既有產品的特性、目標人群及價格區間，精准把握消費趨勢和市場空白；在蓄勢期推出天貓U先計畫，利用潛客模型全域撒網，捕捉種子用戶進行運營，在他們當中“種草”並收集回流的回饋資料；新品生產完成準備上市前的預演期有天貓小黑盒，把新產品的價值和特色以具有創意的方式“講”給消費者。這套產品可將研發進程大大縮短，洞察機會、甄選產品概念、預估市場潛力分別只需要7天、10天和不超過8天。
在過去，新品研發都以“季度”為計算單位計算；但和與天貓合作後，以“天”為單位也可以
截至2018年4月，天貓新品創新中心已經與全球37個集團達成戰略合作，涵蓋一線品牌超過300個。
2016年底，寶潔通過與天貓新品創新中心發掘了一款香氛洗髮水，將以往18個月的上市週期縮短至9個月，該新品正式上市一個月後就在品牌官方旗艦店洗髮水品類中獲得不俗成績。
資料能力甚至能説明品牌改造傳統供應鏈。過去，啟動生產線一面會有最低起訂量的紅線標準，另一面，高成本投入的新品研發週期長，市場成功率不到10%，某種程度上產量越大，風險就越大。目前，聯合利華正在與天貓新品創新中心合作打造柔性供應鏈，通過大資料調研和評估，使得供應鏈轉向小生產、輕資產、短週期和高速度，起訂量從20噸降到1噸。
靖捷在演講中表示，居於中國這一世界移動互聯網化最徹底的市場是品牌和平臺的幸運。他提出，改變將在各個行業全面發生，“這個過程需要我們一起來重構一個行業在中國的運營方式，重構品牌商家管道、供應鏈、品牌建設的方式，”他說，“在新零售領域，需要大家更大膽、更戰略性地思考未來幾年如何更主動地引領行業的改變，這樣的改變史無前例，全球獨有。