什麼才是生產管理的實質？

事情都是靠流程在控制的， 要靠流程而不是“領導”來管住你的員工和生產， 沒有別的路可走!

想當年， 海爾張瑞敏搞流程再造， 在中層遇到了非常大的阻力， 大家都不贊成， 因為他們的權力受到了剝削。 這其實是一場博弈和較量。 若干年後， 張瑞敏深有感觸地說， 我慶倖我搞了流程再造， 否則， 我跟科龍的命運是一樣的。

我們好多企業就是在這個問題上搞不明白， 一想到要提高效率， 一想到要提高產量， 第一個念頭就是：招幾個好領導來!

結果你發現， 產量是上去了， 但是成本上升得更快!

我們很多中小企業沒有突破一個瓶頸，

就是沒搞清楚究竟是領導在起作用還是流程在起作用。 模式沒轉變過來， 所以你的企業就大不了!因為你一大， 就要更多的管理人員， 就要更多的“領導”。 記住， 真正吃你成本的正是“領導”。

海爾張瑞敏曾經總結過：“我慶倖我搞了流程再造， 如果不搞， 我跟科龍的命運一樣。 ”當年他搞流程再造的時候， 在中高層遇到了非常大的阻力， 大家都不贊成， 因為他們的權力受到削弱。

用流程而不是領導來做管理

我們首先要改掉靠領導做管理的毛病!精益生產有一個很重要的思想原則， 就是領導管人， 流程管事， 員工的事情不是靠領導在管。 我到豐田、雅馬哈看了他們的生產過程， 工序的所有零件都放到一個筐裡，

這個筐旁邊有一張卡， 後工序做完了， 筐裡的東西就用完了， 筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到這個卡片(上面有規格、數量)， 就等於接到了生產指令， 立即開始做， 做完又再往前工序挪。 所以日本式的管理， 每一個工序的工作指令都來自後工序， 他不是領導下命令， 而是後工序下命令， 完全是靠流程做管理。

日本的精益生產的核心就在這裡， 不是靠領導， 而是靠流程。 靠流程才能降低成本， 如果靠領導， 提升了效率， 一定降低了效益。

而相反， 我們的好多企業在這個問題上就搞不明白。 我們想提高效率， 就想招幾個好領導來， 然後你發現， 產量可能上去了， 但是成本上升得更快。

我講的這個現象， 就是因為我們很多中小工廠沒有突破一個瓶頸，

沒有把靠領導做管理轉換成靠流程做管理， 模式沒有轉變過來。 所以， 你的企業始終大不了的， 因為企業一大， 就要招很多管理人員， 真正吃你成本的就是領導。

學學張瑞敏的“流程再造”

要想效益和效率同步增長， 就必須解決一個核心問題， 究竟是領導在起作用還是流程在起作用。 日本豐田如此， 海爾也是如此。 海爾張瑞敏曾經總結過：“我慶倖我搞了流程再造， 如果不搞， 我跟科龍的命運一樣。 ”他搞流程再造的時候， 在中高層遇到了非常大的阻力， 大家都不贊成， 因為他們的權力受到削弱。

企業不靠這些中高層， 中高層的利益就會受到削弱。 這其實就是一場較量， 這一仗打下來是很不容易的!最後事情是靠流程在控制的，

一定要完成這種轉換， 沒有別的路可走。 益力多有80人， 但是只有兩個管理人員， 它為什麼能做到?它靠流程， 自動按流程在走。 我們不可能一步到位， 但這是一個方向。 所以， 廣東的中小企業的老闆， 不要寄希望于找一個博士、找一個在大企業做過的， 來完成你的“管事”。

所以， 我想再強調一遍， 管人要靠領導， 管事要靠流程。 領導肯定是要的， 但是不要依賴領導。 特別是事情不要依賴領導。

相信秤， 不要相信手感

日本人郵寄東西有重量限制， 超過5公斤要另外收費。 有一次我朋友寄一封夾兩張信紙的信， 郵局的人放到秤上去稱。 我的朋友說， 難道你用手還不能掂量出這封信有沒有5公斤嗎?而日本人就是不管你有幾公斤，

他要走的第一個程式就是秤， 他不相信自己的手感， 寧可相信稱， 這是日本人與中國人很大的不同之處。

我們中小企業的老闆， 在管理上最突出的問題就是圖方便， 而且以方便為榮。 圖方便是我們要消滅的共同的敵人， 要學日本人的一切按程式走。

日本這種“不怕麻煩”的精神， 使日本企業產品的返工率比我們低得多。 如果原本項目返工率是29%， 我們把返工率降到4%， 就相當於直接提升了25%的產量。 我們的工廠有一個毛病， 先做了再說， 邊做邊改， 所以說我們正常的管理系統很差， 但應急系統卻很棒， 好像總是等待著錯誤出現———仿佛管理人員的價值就體現在出了問題只有自己能改!

不怕麻煩， 什麼事情該怎麼走就怎麼走， 寧可前期增加成本，這是日本式管理的一個很大的特點。對中高層管理人員來說，要做的第一件事，就是要懂得制定各種規定、流程，讓員工沒有選擇餘地，必須這樣做，哪怕麻煩也必須這樣做，要向方便宣戰。

認為方便就有效率，這是一個天大的誤區，方便一定是沒有效率的。比如，高速公路和國道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十幾公里才有出口，你的工廠就在旁邊你也下不去，你走過那個出口掉頭都掉不了，只能跑到前面去。不能什麼車都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，實際上高速公路的效率來自對我們的自由的限制。效率是從約束當中來的。

老闆要和“小人”達成默契

中國人管人和管事一定要分開。做君子就要學會大人大量、包容，老闆要扮演這個角色，但老闆這個角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老闆要和做“小人”的達成默契。一定要有“紅臉”和“白臉”的分工。

但是要注意，讓合適的人做“小人”，是指讓他去計較，計較是就事論事，讓他盯住事情去做“小人”。老闆一定要告訴他，不是讓他對人做“小人”，別把人都給得罪光了。只有這樣才能默契分工。

大企業不需要這樣，但是我們這樣的中小企業這樣做有效果，不這樣搞，什麼精益生產、ISO、ERP等都搞不下去的。

寧可前期增加成本，這是日本式管理的一個很大的特點。對中高層管理人員來說，要做的第一件事，就是要懂得制定各種規定、流程，讓員工沒有選擇餘地，必須這樣做，哪怕麻煩也必須這樣做，要向方便宣戰。

認為方便就有效率，這是一個天大的誤區，方便一定是沒有效率的。比如，高速公路和國道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十幾公里才有出口，你的工廠就在旁邊你也下不去，你走過那個出口掉頭都掉不了，只能跑到前面去。不能什麼車都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，實際上高速公路的效率來自對我們的自由的限制。效率是從約束當中來的。

老闆要和“小人”達成默契

中國人管人和管事一定要分開。做君子就要學會大人大量、包容，老闆要扮演這個角色，但老闆這個角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老闆要和做“小人”的達成默契。一定要有“紅臉”和“白臉”的分工。

但是要注意，讓合適的人做“小人”，是指讓他去計較，計較是就事論事，讓他盯住事情去做“小人”。老闆一定要告訴他，不是讓他對人做“小人”，別把人都給得罪光了。只有這樣才能默契分工。

大企業不需要這樣，但是我們這樣的中小企業這樣做有效果，不這樣搞，什麼精益生產、ISO、ERP等都搞不下去的。