山寨貨竟能逆襲成功
這個時代， 到處可見山寨模式。 在餐飲行業， 這個現象到處可見， 模仿、跟風.....其中， 肯德基和麥當勞可能是被模仿最多的
1987年， 肯德基率先打開我國的大門， 走進我們視線中， 1990年， 麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
隨後， 相似的經營模式如雨後春筍不斷湧現。 關於跟風、抄襲模仿這點上， 往往會有三種結果。
要麼是趁著火熱跟一把， 跟著跟著就幾乎趨於相似；要麼就是跟風一把後， 慢慢摸索出適合屬於自己的自身發展套路， 最慘的就是火了過後， 自身也銷聲匿跡了。
今天就來聊聊跟風一把還能自形一套發展模式的——它就是眾所周知的華萊士， 被大家稱之為“山寨版肯德基”。
模仿出身困難重重
肯德基、麥當勞這樣西式快餐廳如此迅速火起來， 正是因為對我國國人來講， 新穎潮流、方便快捷.....符合一線城市人生活的快節奏， 因此， 在短時間內， 肯德基、麥當勞佔領了國內一線城市半壁江山。
華萊士創始人華懷余和華懷慶觀察研究發現， 雖然肯德基、麥當勞在一線城市生意很火爆但是在二三線城市不見影子， 華懷余和華懷慶意識到， 他們的商機來了。
於是， 華懷余和華懷慶他們兩人在福州師範大學門口開啟了第一家名為華萊士。
因為門店裝修風格、餐品定向、價格定位幾乎是模仿肯德基， 所以也被大家稱之為“山寨版肯德基”。
進軍二三線城市， 採取“以小城鎮奪取全國勝利”方針， 華懷余和華懷慶都以為自己會立馬成功，
首先， 觀念不同頻！無論是過去還是現在， 一線城市的人接受新事物能力往往比二三線城市還要快。
二三線城市， 相對慢很多， 保守的心態使他們形成固有思維， 舊的事物相對比新的好。
其次， 經濟水準不一樣！華萊士成立之初， 餐品的價格和肯德基餐品的價格一樣高， 可他們忘記了一線城市經濟水準比二三線城市經濟水準還要高， 這也是導致華萊士遭受爆冷的最根本原因。
兩個致命的原因讓華萊士的銷量遲遲無法上去， 無法盈利陷入瓶頸。
更加糟糕的是競爭對手出現了。 一家同樣賣漢堡、炸雞的德克士在他們家門店對面開業。
內部發展遇到瓶頸， 外部突遭敵手， 雙重夾擊， 華萊士該如何突破？？？
改變策略， 另辟新徑
內外交困情況下， 華萊士來一次餐品大降價， 搞起一場大促銷活動。
在舉行的首日， 華萊士的營業額由原本的2000元上身到4000元， 到第三天收入高達8000元。
這一次的“低價”打法， 華萊士異受歡迎， 讓華懷余和華懷慶看到漢堡、炸雞產品的廣闊市場和頑強的生命力。
於是，他們決定二三線城市的餐品價格一定要比肯德基餐品價格低一半。
既然價格要低一半那麼餐品背後的成本一定要控制好，市場定位很重要。華萊士避開一線城市黃金地帶，選擇佔領在二三線城市甚至下沉到四線城市中，並且我們細心觀察就會發現，華萊士門店占比面積比肯德基小很多。這就減少一大筆租金費用。
除了租金起作用之外，還有供應鏈起決定性作用。華萊士沒有選擇自己研發餐品，而是尋找一些值得信賴的大型供應商提供餐品。
價格既能實惠之外還能控制好餐品質量，雖及不上肯德基但還是能保持中等水準。
在品牌宣傳方面，華萊士沒有花大筆錢邀請明星做廣告代言，他們知道“明星效應”一般都是一線城市才能產生效果，二三線城市的用戶對“明星代言”性質並不感冒。
與其請明星還不如選擇在人流多的地方發宣傳單，在自家門口貼上最近的一些優惠活動，這就又省了一大筆錢。
價格方面調整好，華懷余和華懷慶思考如何讓“華萊士”名氣迅速躥紅，他們就想到通過全國開店打開名氣。就想到歡迎大家來加盟開店，連開店諮詢費用都很便宜，只需要一萬塊。
我們再來看看肯德基的，在四年前，需要想要開一家肯德基加盟店，單純加盟費就要兩百萬起步，無上限。
這一波誘惑力吸引很多人前來諮詢加盟開店事宜，並邀請華懷余和華懷慶做開店指導。
華萊士還有一個很好的發展機制，就是員工股份制。基本上所有的華萊士的門店，都是店長或者員工都有參股，甚至是門店互相參股。這樣做的好處是員工就是企業利益的代表、員工就是最好的加盟商，對企業忠誠、對企業標準瞭解，複製速度快。
平民的價格，華萊士快速地虜獲了二三線城市消費者；加盟，讓華萊士開始了飛速發展，逐漸走向全國。發展到2013年，其年營收額突破了6億元，門店數量超4800，比肯德基多上200來家。
到2017年底，它的門店數量就達到了9000多家，比肯德基多了將近一半。在門店數量這方面，華萊士成為了國內西式快餐廳的第一，並且以“漢堡第一股”掛牌上市，這可謂是“山寨貨”逆襲成功，走向人生巔峰。
如今，肯德基、麥當勞也“接地氣”化了，隨處可見，遍地開花，華萊士面臨著巨大挑戰，還真的需要上下求索，另開一條新路，一場華麗轉型是避免不了的。
但無論如何轉型，還是不要離開原本初衷，市場定位、消費人群畫像、餐品的價格.....萬變都圍繞著初衷走，這才能長久發展下去。
作者：風清
於是，他們決定二三線城市的餐品價格一定要比肯德基餐品價格低一半。
既然價格要低一半那麼餐品背後的成本一定要控制好，市場定位很重要。華萊士避開一線城市黃金地帶，選擇佔領在二三線城市甚至下沉到四線城市中，並且我們細心觀察就會發現，華萊士門店占比面積比肯德基小很多。這就減少一大筆租金費用。
除了租金起作用之外，還有供應鏈起決定性作用。華萊士沒有選擇自己研發餐品，而是尋找一些值得信賴的大型供應商提供餐品。
價格既能實惠之外還能控制好餐品質量，雖及不上肯德基但還是能保持中等水準。
在品牌宣傳方面，華萊士沒有花大筆錢邀請明星做廣告代言，他們知道“明星效應”一般都是一線城市才能產生效果，二三線城市的用戶對“明星代言”性質並不感冒。
與其請明星還不如選擇在人流多的地方發宣傳單，在自家門口貼上最近的一些優惠活動，這就又省了一大筆錢。
價格方面調整好，華懷余和華懷慶思考如何讓“華萊士”名氣迅速躥紅，他們就想到通過全國開店打開名氣。就想到歡迎大家來加盟開店，連開店諮詢費用都很便宜，只需要一萬塊。
我們再來看看肯德基的，在四年前，需要想要開一家肯德基加盟店，單純加盟費就要兩百萬起步，無上限。
這一波誘惑力吸引很多人前來諮詢加盟開店事宜，並邀請華懷余和華懷慶做開店指導。
華萊士還有一個很好的發展機制，就是員工股份制。基本上所有的華萊士的門店，都是店長或者員工都有參股，甚至是門店互相參股。這樣做的好處是員工就是企業利益的代表、員工就是最好的加盟商，對企業忠誠、對企業標準瞭解，複製速度快。
平民的價格，華萊士快速地虜獲了二三線城市消費者；加盟，讓華萊士開始了飛速發展，逐漸走向全國。發展到2013年，其年營收額突破了6億元，門店數量超4800，比肯德基多上200來家。
到2017年底，它的門店數量就達到了9000多家，比肯德基多了將近一半。在門店數量這方面，華萊士成為了國內西式快餐廳的第一，並且以“漢堡第一股”掛牌上市，這可謂是“山寨貨”逆襲成功，走向人生巔峰。
如今，肯德基、麥當勞也“接地氣”化了，隨處可見，遍地開花，華萊士面臨著巨大挑戰，還真的需要上下求索，另開一條新路，一場華麗轉型是避免不了的。
但無論如何轉型，還是不要離開原本初衷，市場定位、消費人群畫像、餐品的價格.....萬變都圍繞著初衷走，這才能長久發展下去。
作者：風清